跨国公司人力资源配置的综述

跨国公司人力资源配置的综述

一、当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点

(一)人力资源配置理念由以民族为中心转向以全球为中心

地区中心主义体现了跨国公司地区人才战略管理的特点，人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内，地区经理不可能被提拔到总公司任职。而全球中心主义的配置方式是从世界范围看待它的经营管理，无论是总公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做出贡献。采取全球中心主义人才配置方式的典型代表之—可口可乐。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。

(二)先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制

跨国公司制定国际薪酬政策具有激励性，调动性，公平性。而这种薪酬激励机制在总经理报酬上体现的最为明显。以美国企业为例，大多数企业会以高工资收入和认购股权两种做法来提高CEO和其他高层管理者的报酬。统计数据显示:在最近的五年中，美国企业的高层管理者报酬更是飞速增长，惠普的首席执行官年总收入为0.8一0.9亿元，通用电气首席执行官的年总收入高达1.6亿美元之多。此外，认购股权也成为一种提高高层管理者报酬的重要方式。(五)培训与开发成为优化人力资源配置的重要方式许多跨国公司都有自己的培训

理念和战略，其培训与开发的主要方式:

1.建立专业学校进行培训。摩托罗拉大学，麦当劳大学以及迪斯尼大学、爱立信管理学院等都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。

2.送出去培训，跨国公司定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。2000年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨千送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。

3.储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。

4.设立奖学金制度。如联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。

二、跨国公司人力资源配置的现状及特征

(一)从东道国角度看股在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在其他国家和地区的分部在斯堪的纳维亚地区(包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家)、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达854%;西欧次之，为67.3%;而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%。东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%。

(二)从母国角度看来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异我们以美国、日本和欧洲的跨国公司为例。美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。

(三)从发展阶段角度看处于市场导向的跨国公司倾向于使用本土人才而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。目前大多数跨国公司都处于市场导向阶段，此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。

(四)从人员配置的层次上看跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。

三、提升跨国公司人力资源配置的策略

大力实施国际化人才战略，构建国际化人才体系，努力培养和造就一批精通国际规则，具有国际化经营能力，以及具有世界一流研发水平的专业人才和管理人才队伍将是中国企业实施全球化战略的关键。

(一)打破人才国界，收录国际人才

中国企业应该打破狭隘的民族人才意识，立足全球人才为我所用，尤其是对企业高管人才和研发人才的选用。

(二)充分利用资源实施人才

本土化战略注重对本地人员的选用和提拔，在普通员工中首先实现本土化的基础上逐步向公司高层管理人员过渡。

(三)开展人才培训计划焙育国际化人才

如今，中国许多企业已经建立了自己的大学，如上海大众建立了培训中心，海尔建立了海尔大学，实践证明，这对培训企业职工是十分有效的，应在此基础上加强与跨国公司联合办学，不断拓展企业员工外向型经济的知识。一方面在高校加强设立相关专业培养从事跨国经营的专业人才，另一方面通过实际岗位培训、海外学习锻炼、与跨国公司合作建立人才培训基地不同方式获得跨国经营的知识。

(四)建立科学有效的薪酬激励机制

目前，中国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司相距甚远。不仅如此，大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不同酬。因此，应改革现行人事工资制度，用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和员工的激励。尤其是对公司总经理应采用提高工资收入、股权激励

等方式提高总经理的分配水平，使之与公司效益结为一体。事实上，跨国企业的人力资源管理能否获得成功的影响因素有很多，如文化差异、人力资源状况、相关法律法规等，而我个人认为人力资源的合理配置是最关键的影响因素之一。因此，采取合理化的配置模式，尤其是注重国际化的人力资源配置、相关政策和机制的建立、采取行之有效的人力资源管理策略，是非常重要的。

作者：潘攀单位：湖北大学