TPPBT目标管理

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TBT模式实施方案文档

TBT模式实施方案文档一、背景介绍。

随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升自身的竞争力，提高生产效率和产品质量。

而TBT（Time-Based Target）模式作为一种管理方法，可以帮助企业更好地管理和控制生产过程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

因此，制定TBT模式实施方案对企业的发展至关重要。

二、TBT模式实施方案。

1. 目标确定。

在实施TBT模式之前，首先需要确定明确的目标。

这些目标应该是具体的、可衡量的，例如提高生产效率10%，降低生产成本5%，提高产品合格率95%等。

这些目标将成为TBT模式实施的基准，帮助企业更好地衡量实施效果。

2. 流程优化。

TBT模式的核心是通过时间来管理和控制生产过程。

因此，在实施TBT模式时，需要对生产流程进行全面的优化。

包括但不限于原材料采购、生产工艺、生产设备维护等方面。

通过优化流程，可以提高生产效率，降低生产成本。

3. 数据采集与分析。

TBT模式需要依赖大量的数据来支撑，因此在实施TBT模式时，需要建立起完善的数据采集和分析系统。

通过采集和分析生产过程中的各项数据，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整，保证生产过程的稳定性和可控性。

4. 员工培训。

TBT模式的实施需要全员参与，因此在实施过程中，需要对员工进行相关的培训，使他们充分了解TBT模式的意义和方法，掌握数据采集和分析的技能，提高对生产过程的管理水平。

5. 管理评估。

TBT模式的实施并非一蹴而就，需要不断地进行管理评估，及时发现问题并进行调整。

因此，需要建立起完善的管理评估机制，定期对TBT模式的实施效果进行评估，及时发现问题并进行改进。

6. 持续改进。

TBT模式的实施是一个持续改进的过程，需要企业不断地进行总结和反思，发现问题并进行改进。

只有不断地进行持续改进，才能使TBT模式发挥出最大的效果。

三、总结。

TBT模式的实施对企业的发展具有重要意义，可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

项管理口袋书之二：目标管理

持续改进的措施
建立反馈机制，收集项目过程中的问题和经验，分析原因并采取措施进行改进，不断完善目标管理体系。
06
目标管理工具箱
目标管理表格
01 02 03 04
目标管理表格是一种简单易用的工具，用于记录和跟踪目标进度。
它通常包括目标名称、目标描述、时间范围、负责人、进度和备注等列。
使用目标管理表格可以帮助团队成员清晰地了解自己的任务和目标，以及如何达成这些目标。
项目B
采用WBS方法进行目标分解，实施过程中注重监控与调整，确保项目顺利进行。
项目C
采用关键成功因素法进行目标分解，实施过程中注重激励与考核，提高团队士气和效率。
04
目标评估与反馈
目标评估的方法
关键绩效指标（KPI）
通过设定具体的、可度量的、可实现的、有关联的和有时限的目标，来衡量员工的工作表现和业务成果。
对草案进行审查，根据反馈进行调整，确保目标的合理性和可行性。
经过审查和调整后，正式批准并发布目标。
目标设定的技巧
挑战性与可行性平衡
确保目标具有一定的挑战性，但也要在可实现范围内。
全员参与
鼓励全员参与目标设定过程，提高员工的认同感和责任感。
考虑内外部环境变化
预测可能的内外部环境变化，将变化因素纳入目标设定的考量。
目标调整的策略
目标调整的必要性
在项目实施过程中，可能会遇到不可预见的风险和变化，需要适时调整目标以适应实际情况。
目标调整的方法
根据项目进展和实际情况，定期评估目标实现的可能性，及时调整目标，确保项目顺利进行。
目标管理的持续改进
持续改进的意义
通过不断优化和改进目标管理过程，提高项目执行效率和成功率。

MTP-2 目标管理

目標／行為／心態
一致的標準
依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合
每年
每半年
每季／經常性
反應式／歷史性主動性／未來性
互動性／未來性
老闆
老闆＋員工
多種來源
填表格
績效評分
回饋與討論
企業經營的績效觀點
經營
績效
•經營者滿意
品質績效
•顧客滿意
專業績效
•功能發揮
績效管理與目標管理之關係
1. 績效管理有許多工具
目標的分類
1. 依對象區分 2. 依功能區分 3. 依價值區分 4. 依性質區分
依對象區分的目標
組織目標部門目標
個人目標
依功能區分的目標
生產目標銷售目標人事目標財務目標研究開發目標
依價值區分
創新目標改善目標
維持目標
•創造標準 •超越標準 •設定標準
依性質區分
工作目標
*Q、D、C、S
缺乏策略缺少決心
不夠具體
目
標
缺乏挑戰
管
缺乏資訊
缺目標體系
理
不易衡量
的
設備工具缺
分層負責不明
缺乏KPI
難
指標不當
題
企業文化
無獎懲作法
沒有數量化
環境
管理效能
衡量方式
目標管理體系展開的六步驟
公司願景與策略 Step1. 設定目標 Step2. 訂定衡量基準 Step3. 計劃行動方案 Step4. 績效考核 Step5. 績效面談 Step6. 績效改善
能力目標
*K、S、A
如何設定目標？
1. 目標思考的出發點 2. 設定目標的途徑 3. 設定目標的SMART原則 4. 設定目標時的注意事項

公共关系及国际项目管理

公共关系及国际项目管理
公共关系是指组织或个人通过对内对外的沟通和交流来维护和改
善其形象和声誉的活动。

在全球化的背景下，越来越多的组织涉足国
际项目管理，这涉及到跨国文化交流、合作和管理等方面的挑战。

公共关系的目标是在建立和维护良好关系的基础上，提高组织的
知名度和可信度，以增加公众对该组织的支持和认同。

通过媒体的平台，公共关系活动可以向公众传达组织的价值和使命，塑造组织的形象，回应公众关切，以及解决危机和争议。

国际项目管理涉及到跨越国界的项目计划、组织、实施和控制等
方面的管理。

由于不同国家之间的文化、语言和法律等差异，国际项
目管理面临着独特的挑战。

在国际项目管理中，项目经理需要具备跨
文化沟通和合作的能力，了解并尊重不同文化背景下的习俗和价值观，确保项目成果符合当地的需求和要求。

为了有效管理国际项目，项目经理需要具备良好的组织和协调能力，能够确保项目按计划进行，并在跨国合作中解决问题和冲突。

同时，项目经理还需要了解国际市场和商业环境，以及不同国家的法律
和政策，以确保项目的合规性和可持续性。

总之，公共关系和国际项目管理是现代组织成功的重要组成部分。

通过在跨文化交流和合作中保持良好的公共关系，以及有效管理国际
项目，组织可以提升其声誉和竞争力，在全球化的时代中取得成功。

护理目标管理教学课件PPT

案例一：急救物品目标管理
一阶段：确定目标值,并落实到实处
参观制度目标严格控制手术间参观人数,
每间不超过3人,以免造成空气污染。
二阶段：责任到人,实施到班, 认真执行,层层落实
参观制度目标实施参观者入手术室必
须遵守手术室的参观制度。医生需经医务科批准。护生需经护理部批准,护士长同意,由带教老师带到指定手术。
三阶段：目标测评
参观制度目标测评由质控组长负责每月查看参观人数及空气培养登记,结果是否超标。以此做出客观测评。
案例二：护理文件目标管理
一阶段：确定目标值,并落实到实处
• 护理文件书写合格率≥95%
• 建立“护理质控小组”，护士长为督察员 • 层层落实：病房目标、个人目标 • 各级目标达成后的奖惩事宜形成书面材料
二阶段：责任到人,实施到班, 认真执行,层层落实
• 组织学习，提高认识 • 定期指导、训练、考核、改进检查 • 护士长检查 • 质控小组检查 • 定期考核 • 年终考核
最终结果
目标管理中护士长作用的重要性
• 现代医院实行护理部垂直管理的体制中护士长是最基础的管理者“是承上启下” 的中间环节,其位置和作用至关重要。在临床护理工作中,护理管理应体现护理的价值观和理念,而护士长自身作用发挥得如何,直接影响到护理质量的高低和护士队伍素质的优劣。
• 护理部（总目标）
• 护士长
(次级目标)
我要做什么应该怎样做我做得怎样
• 每项目标应包括5个W、1个H
• 即由谁来做(who)、何时做(when)、何地做(where)、
• 为什么做(why)、做什么(what)和如何做(how)
目标管理的优点
• 调动各级人员的积极性 • 提高管理效率 • 提高生产力 • 激发员工自觉性 • 目标管理有利于控制

简述公共组织战略管理的步骤。

公共组织战略管理是指公共组织在其运营过程中制定和实施的
长期战略计划。

这些计划旨在确保公共组织能够实现其使命和目标，并为公众提供高质量的服务。

下面是公共组织战略管理的步骤：
1.制定愿景和使命宣言：公共组织需要明确愿景和使命宣言，即组织的目标和宗旨。

这些宣言应该包括组织的价值观、愿景和使命，以指导组织的长期发展。

2.分析内外部环境：公共组织需要了解其内外部环境，包括政治、经济、社会、技术等方面，以便制定适合其环境的战略计划。

3.确定组织目标和战略：公共组织需要确定其目标和战略，以确保其长期发展。

这些目标和战略应该与组织的使命和愿景相一致。

4.制定战略计划：公共组织需要制定战略计划，以实现其目标和战略。

这些计划应该包括行动计划、时间表和资源分配等。

5.实施战略计划：公共组织需要实施其战略计划，并监测其进展，以确保其能够达到其目标。

6.评估和调整：公共组织需要评估其战略计划的有效性，并根据需要进行调整。

这可以确保组织能够适应其不断变化的环境。

总之，公共组织战略管理是一个复杂的过程，需要公共组织的领导层和员工共同努力，以确保组织能够实现其长期发展目标。

- 1 -。

目标管理的7个原则

目标管理的7个原则目标管理是指通过明确具体的目标，并合理安排各种资源，采取有效的方法实现这些目标的一种管理方法。

在目标管理中，有七个原则是非常重要的，它们可以帮助我们更加有效地管理目标，提高工作的效率和质量。

第一个原则是明确性。

明确性是指目标应该具有清晰的定义，包括具体、明确和可衡量。

只有明确的目标才能帮助我们更好地理解和把握工作的方向，避免偏离目标的情况发生。

第二个原则是挑战性。

挑战性目标可以激发我们的潜力和动力，追求更高的绩效。

挑战性目标可以帮助我们推动自己的进步和成长，不断追求更高的效益和成果。

第三个原则是可行性。

目标应该具备可行性，是指在给定的时间和条件下，目标是可以实现的。

如果目标过于理想化或不切实际，就会让人们感到沮丧和无力，不利于目标的实现。

第四个原则是比较性。

比较性目标是指将目标与过去的结果或其他人的表现进行比较，旨在超越以往的记录和实现更好的结果。

比较性目标可以帮助我们更好地评估自己的进步和成绩，并激励我们不断提高。

第五个原则是适应性。

适应性目标是指在面对变化时，能够灵活地调整目标和策略，以适应新的情况和需求。

适应性目标可以帮助我们应对不确定性和变动性，保持目标的有效性和可行性。

第六个原则是参与性。

目标管理应该是一个团队合作的过程，涉及到团队中的每个成员。

对于每个人来说，他们都应该参与目标的制定和管理过程，以确保目标的共享和共同努力。

第七个原则是奖励性。

奖励性目标是指通过明确目标和奖励机制，激励员工积极工作和努力实现目标。

通过给予适当的奖励，可以增加员工的动力和积极性，提高团队的凝聚力和工作效率。

在目标管理中，这七个原则是相辅相成的，每个原则都有其重要性和作用。

只有在合理运用这些原则的基础上，才能更好地管理目标，提高工作效率和质量。

对于个人和组织来说，掌握这些原则是非常重要的，它们可以帮助我们更加有效地管理自己的目标，实现个人和组织的发展和进步。

MTP之目标管理

目标管理的好处有哪些？目标管理的好处有哪些？
二、如何得到一个好目标
明确具体的（明确具体的（Specific））可衡量的（可衡量的（Measurable））可接受的（Acceptable）可接受的（Acceptable）现实可行的（现实可行的（Realistic））有时间限制的（有时间限制的（Timetable））
好目标的特征
特征一：特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征二：目标应当符合原则特征三：特征三：具有挑战性
设立目标需要有七个步骤
确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标第三步制订符合SMART原则的目标制订符合原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步
制定下属目标时常见的错误
不对下属分解部门目标 ·除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态除了销售目标外，除了销售目标外度 ·下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标下属各司其职就行了，下属各司其职就行了 ·没有让下属充分理解公司和部门目标没有让下属充分理解公司和部门目标 ·部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同部门经理将制订下属目标当成是分配工作，部门经理将制订下属目标当成是分配工作不认同 ·认为制订下属工作目标太费事认为制订下属工作目标太费事 ·目标与工作绩效很难一致目标与工作绩效很难一致 ·目标管理太难了目标管理太难了 ·部门内部的原因部门内部的原因

项目管理之目标管理

项目管理之目标管理目标管理(Management by Objective,MBO)的含义“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：l、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

公共关系战略目标-详解

公共关系战略目标-详解目录• 1 什么是公共关系战略目标[1]• 2 公共关系战略目标的作用[2]• 3 公共关系战略目标模式[3]• 4 企业公共关系战略目标体系[3]• 5 相关条目• 6 参考文献什么是公共关系战略目标[1]公共关系战略目标是公共关系战略管理的核心，是公共关系战略管理其他环节、活动的根本依据。

不同的环境、不同的目标，形成不同的战略。

公共关系战略目标的作用[2]公共关系战略目标在整体公共关系战略决策的作用有以下几点；(1)公共关系战略目标是公共关系战略的核心。

公共关系战略的实现功能是处理好各种社会关系，公共关系战略目标则是使战略构想目标化、具体化的决策过程，它为公共关系战略思想的实现规定了努力方向。

(2)公共关系战略目标是制订公共关系战略规划的依据。

战略目标的实现主要靠制订一系列的公共关系战略规划，公共关系战略目标正确与否，将影响公共关系战略规划的制订。

在公共关系战略决策体系中．公共关系战略目标的决策处于承上启下的作用。

(3)公共关系战略目标对员工具有极大的激励作用。

好的公共关系战略目标和实施措施能促进全体员工的协调与合作精神，可以激励员工的自尊心、荣誉感、上进心和责任感．有利于发挥广大员工的积极性和潜在力。

(4)公共关系战略目标可以指导改革开放工作。

企事业单位为了实现其自身功能．在公共关系目标指导下，深化内部改革．与社会各界建立广泛联系。

即通过内部与外部公共关系职能目标的确立，帮助企事业实现发展目标。

公共关系战略职能目标是为实现总战略目标服务，又是企业不同职能部门需要达到的水平和结果。

总体战略目标一旦确立，便通过职能目标对各业务部门提出具体的指标和要求。

但是公共关系总体战略目标与各职能战略目标必须相互协调起来，因为职能战略目标是实现总体战略目标的手段和途径。

公共关系战略目标模式[3]公共关系战略目标模式多样，主要包括：(1)谋求满足关系对象之需要的模式；(2)提供信息服务之模式；(3)获得公众信任与支持之模式；(4)获高效率的投入之模式(降低消耗、成本)；(5)谋求合理的行为与组织的发展之模式。

规则重构与战略突破：TPP、中美BIT与上海自贸区建设

规则重构与战略突破：TPP、中美BIT与上海自贸区建设作者：暂无来源：《上海经济》 2015年第4期文/ 饶芸燕复旦大学当前，经济全球化的发展方向和途径出现了重大变化，以高标准国际规则制定为内容的跨区域合作在全球兴起，TPP、TTIP、TISA、PSA 等谈判都在进行中，但中国都被排除在外。

中国为顺应国际经济发展趋势，以中美BIT 谈判和上海自贸试验区建设为突破口，从战略的高度，深化国内改革，重构贸易和投资规则，提高开放水平，为今后更多地参加与发达国家贸易与投资规则谈判做好准备。

TPP ：高标准经贸规则与美国“重返亚太”战略跨太平洋伙伴关系( T r a n s －Pacific Partnership，简称 TPP) 自2010 年3 月启动首轮谈判以来，先后有包括美、日在内的分布于亚洲、大洋洲、拉丁美洲和北美洲的12 个国家参加，其GDP 总量约占世界GDP 总量的40%。

（一）TPP 谈判旨在建立全面高标准的跨区域经贸规则T P P 谈判内容全覆盖，具体包括农业、商务流动、能力建设、竞争政策、国有企业、海关、电子商务、环境、金融服务、政府采购、工业品、知识产权、投资、劳工、法律制度、原产地规则、服务贸易、卫生和动植物检验检疫、技术性贸易壁垒、电信、纺织品、贸易救济以及跨领域议题等领域。

不仅涉及传统的国际贸易领域市场准入的相关问题，还将当前国际贸易与经济一体化中出现的阻碍贸易自由化、违背非歧视原则的国内管制问题纳入了T P P 谈判范围。

从内部成员结构看，T P P 成员内既有美国、加拿大这样的高收入国家，又有墨西哥、智利这样的中等收入国家，还有越南这样的低收入国家，彼此之间发展水平差距甚大、文化和体制也截然不同，成员具有广泛性、复杂性的特点。

（二）TPP 规则之争的焦点T P P 谈判虽然进行了 5 年时间，但是始终缺乏透明度，谈判的文本也没有正式对外公布。

由于成员国对T P P 的相关议题存在较大的分歧，谈判的进程不断地拉大，预计结束谈判的时间也一而再地推迟。

目标管理的概念、特点与基本过程

目标管理法目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。

凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。

由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：1、目标管理是参与管理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

2、强调“自我控制”。

大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。

全解BOT-BT-TOT-TBT和PPP业务模式

全解BOT-BT-TOT-TBT和PPP业务模式BT（Build Transfer）BT模式是政府或公共机构与民间资本合作兴建基础设施项目的一种模式。

在BT模式中，政府或公共机构负责选址和计划，并提供部分资金，而民间资本负责建设和运营。

项目的运营期一般较长，并且在运营期过后，基础设施的所有权将完全转移到政府或公共机构手中。

BT模式常用于大型基础设施项目，如机场和港口建设等。

TOT（Transfer Operate Transfer）TOT模式是由政府或公共机构负责建设基础设施项目，然后将其运营权转移给民间资本的一种方式。

在TOT模式中，政府或公共机构负责项目的选址、设计和建设，并向民间资本提供运营权。

运营期一般较长，运营结束后，基础设施项目的所有权将转移回政府或公共机构。

TOT模式常用于电力、水务和交通等领域的基础设施项目。

TBT（Transfer Build Transfer）TBT模式是政府或公共机构与民间资本合作建设基础设施项目的一种形式。

在TBT模式中，政府或公共机构负责选址和计划，并提供部分资金，而民间资本负责建设和运营。

在一定的运营期后，运营权将转移回政府或公共机构。

TBT模式类似于BT模式，但是运营权的转移发生在基础设施项目开始运营之前。

TBT模式常用于公用事业项目的建设和运营，如供水和供电等。

PPP（Public-Private Partnership）PPP是公共-私营合作的缩写，是一种政府与私营部门合作的模式。

在PPP模式中，政府和私营部门共同承担项目的建设和运营责任，并分享项目的风险和收益。

PPP模式通常适用于基础设施项目，如道路、桥梁、机场和医疗设施等。

PPP模式的优势在于促进了公共资源的高效利用和私营部门的参与，同时分担了政府的财政压力。

以上是关于BOT、BT、TOT、TBT和PPP业务模式的详细介绍。

这些模式在基础设施项目的建设和运营中发挥着重要的作用。

政府和民间资本可以依据具体的项目需求和预期目标来选择合适的业务模式，并通过充分合作来实现双方的利益最大化和项目的成功运营。

MTP 目标管理

年度目标由上而下依部门别展开
目标之展开
1
公司中期经营目标设定表
2
处级中期经营目标设定表
第期部门别年度经营目标设定表
3
设定目标的SMART原则
S (Specific)具体明确的 M (Measurable)能够衡量的 A (Achievable)可以达到的 R (Relevant)相互关连的 T (Time-Bound)设定期限的
投入面之绩效考核
‧意义
强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。
‧考核内容
以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力…等）为主。
‧常用的考核方式
能力评核、性格评核
‧范例
好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强…等
过程面之绩效考核
‧意义
有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。
年度目标展开表
部门：
期间：
年度：90年
月份：10月
部门目标展开表
单位：
部
课（组）
页次1/1
厂长：
副厂长：
经理：
目标管理卡
员工年度工作目标表
目
标
卡
业务目标
培自我
植启发
目标
(
期中追踪
达成过程
)
目标变更进行情形指导事项
前
备
期
目
注
标
目标变更无
进行情形
各该目标大概都照预定进度进行
个人目标
依功能区分的目标
生产目标销售目标人事目标财务目标研究开发目标

TPPBT目标管理

现场管理
作战地图张贴在办公区域，进行现场管理。
3、环境分析法
2、访谈法
4、个人直觉法
五步构建实现目标的系统
第三步——路径汇总
FH路径
SH路径 a1
TH 路径 a11
a12
a13 a21
A a2
a22
a23
b11 b1 b12 b13 b21 b2 b22 b23c21
c2
c22
c23
五步构建实现目标的系统
目标是什么？
简单
数量少
组织目标
集中
最重要
目标统一吗？---三层含义
第一层知道吗？
• 组织中，有些人只关心自身的目标，不关心组织的目标，甚至都不知道组织的目标。
第二层
一致吗？
• 组织中，大家对组织目标的理解不是完全相同的，理解是不是一致。
第三层
认同吗？
• 组织中，很多成员对组织的目标只是表面上接受，内心却不认同。
第四步——作战地图
绘制作战地图
• 将组织季度目标分解到周
• 将组织周目标分解到中心，将中心周目标分解到部门，将部门周目标分解到天。
• 将组织路径分解到中心和周，并确定责任人。
一级作战图：组织整体作战地图
二级作战图：各中心作战地图三级作战图：各部门作战地图
FH
SH TH
负责人
w1
w2
w3
w 4
w 5
w6
w7
w8
w9
W 10
w W 11 12
中心
T1 T2 T3 T 4 T 5 T6 T7 T8 T9 T 10 T T 11 12
a1
a 11
张