联想集团的薪酬战略
第二章战略性薪酬管理案例
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
以顾客满意为奖励
取悦顾客,超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工
方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势,关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而,要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队,仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供
报酬,强化和引导他们的行为,提高经营业绩,实现组织战略目标。
Towers Perrin公司 的全面报酬体系
方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成:福利
弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的,而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担,因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。
创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性,缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略
联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则1.以岗定薪:为岗位付酬2.以业绩定薪:为业绩付酬3.以能力定薪:为能力付酬4.岗位评估5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位工资:岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包:红包=T*Q*H*个人级别工资T 时间系数,T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q 年度绩效考核表现H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险一金;社会福利(公司主页)2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间工资照发。
3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。
(异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴)5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金:交存比例个人:岗位工资8%单位:与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途:a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款d支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。
E职工退休时,可将账户上的住房公积金一次支取。
联想销售督导的宽带薪酬联想根据CRG公司的人力资源三P理论(职位工资、个人技能工资、业绩工资),实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
联想薪酬体系方案
联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。
良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工,提高团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。
2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。
具体而言,薪酬体系方案要满足以下几个原则:•公平:薪酬体系应该建立在公平的基础上,确保同样工作的员工获得相同的报酬。
•合理:薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配,既要考虑工作的数量,也要考虑工作的质量。
•可激励:薪酬体系应该能够激励员工,促使他们实现更好的绩效。
3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成:基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分,它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。
基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。
绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的,包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。
绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整,表现优秀的员工可以获得更高的奖金。
提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外,联想公司还设有提成和奖励制度。
提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。
高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。
福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇,如医疗保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。
4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节,它可以鼓励员工的发展和进步。
联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面:年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整,根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。
薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。
绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会,晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。
绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。
联想薪酬制度
联想薪酬制度
薪酬及福利结构:
基本工资+工龄工资+补助+提成-扣款=实发工资
1. 基本工资:分600/700/800/900/1000五个档次,每年由店长
组织、经理监督考核变更一次(见《员工规范考核标准》(就是定的那个百分考核12个月合计))。
新入职员工半年可考核一次。
2. 工龄工资:工作每满一年增加100元工龄工资。
3.外出补助:下乡做活动和宣传的员工,每天20元补助。
手机补助:店长、技术、司机50元。
4. 奖励提成:店长和销售员提成详见明细。
5.扣款:违反管理规章制度应扣的款项。
6. 工龄达到三年的员工经书面申请可享受养老、失业、医疗三险。
7.店长管理基金:店长管理基金主要用于举办集体活动,培养团队精神,实行店长负责制,基金按每人每月30元记提,由店长组织员工旅游和开展集体活动经费。
基金可以积累由各店长统一支配,但不得用于奖励。
8. 互助基金:按每人月工资总额的1%计提互助基金,家庭条件
困难可经大家表决或经本人申请经理批准领取,也可用于救助社会特困人群公益事业。
9. 年终奖励:根据全年表现(全体投票评比)+工作成绩核定。
10. 节约奖:单店核算费用,如:水费、电费、生活费等可控制
消耗,以上年为基数,在硬件没有改变的情况下,费用超过去年部分的50%由本店职工共同承担。
节约部分50%奖励给本店全体员工,但发现为节约而影响店面形象和运营的取消奖励。
11. 管理人员(双任务完成):店长:员工(三个月以上)平均
1.2倍经理:店长平均的1.2倍。
完成单任务的按1.1倍
计算,全未完成的按1计算。
最新联想集团薪酬福利体系介绍
福利的具体内容 请查询:
社会福利
公司主页/服务中心/人事/薪酬福利
联想集团薪酬福利体系 福利
工作午餐
公司为每位员工提供免费工作午餐。
联想集团薪酬福利体系 福利
谢谢大家!…
联想集团薪酬福利体系
• 贷款对象:在北京市购买自住住房 的公积金交存人。 • 办理手续:公司提供收入证明,由 员工自行办理。
联想集团薪酬福利体系 福利
养老保险
是根据国家法律、法规的规定,在劳 动者达到国家规定的退休年龄或解除劳 动义务的年龄界限,以及因年老丧失劳 动能力退出劳动岗位后,为保障劳动者 的基本生活而建立的一种社会保险制度 。
联想集团薪酬福利体系 认股权
认股权
股票期权计划原理图示
股票价格 $60
认股权
$40
赢利$40元/股
$20
授予价$20/股
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
失效
时间
授予日
行权日
联想集团薪酬福利体系 认股权
住房公积金
住房公积金是一种义务性住房储 蓄金。它是按照国家政策规定,通 过“个人存储,单位自助”的办法 建立的一笔属于个人的住房消费资 金,专项用于支付住房方面的费用。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
红包=T*Q*H*个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优
联想集团薪酬福利体系介绍
联想集团人力资源部(1)
2.确定岗位定级: 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
试用期个人定级 转正后个人定级
• 根据公司组织结构和岗位的调 整,确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度,确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团人力资源部(1)
工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效
联想集团薪酬福利体系 工资
薪酬调查和调整
联想集团人力资源部(1)
外派津贴:
异地工作将享有外派补贴, 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
长期外派津贴 短期外派补助
津贴
联想集团薪酬福利体系 津贴
联想集团人力资源部(1)
红包=T*Q*H*个人级别工资
红包
T: 时间系数, T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数
Q: 年度绩效考评表现系数; H: 年度公司业绩系数
联想集团薪酬福利体系 奖金
联想集团人力资源部(1)
公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰
2020/12/16
联想集团人力资源部(1)
发展原则: 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈=销售收入增长率
总则
联想集团薪酬福利体系 总则
联想集团人力资源部(1)
个人定薪原则简介 1)以岗定薪:为岗位付酬 2)以业绩定薪:为业绩付酬 3)以能力定薪:为能力付酬
联想集团定薪原则 以岗定薪
总则
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工10000余人,于1994年在香港上市,是香港恒生指数成份股。
2003年,联想电脑的市场份额达28.99%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2003年,联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。
面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策,体系不变化,人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力,当企业发生变革时,自己不能处于被动状态,而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时,首先就要调整市场比较对象,考核时间也不能像以往按季度进行,而是按照项目周期开展,并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入,要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化,使它更公平,更合理,更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析(一)总经理工作分析表(二)销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价:(1)报酬要素的选取及其权重的确定:(2)、报酬要素的等级界定(4)运用报酬要素分析和职位评价:七、薪酬调查及薪酬定位:对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力,从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制: 建立更加完善的 薪酬激励机制, 激发员工积极性
薪酬管理信息化 :利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系,吸引和留 住优秀人才,为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性: 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性,提 高工作效率,为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资:根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金:根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇:包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励:对核心员工进行股 权激励,以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构:包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整:根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置:通过合理的 薪酬体系,优化 人力资源配置, 提高人力资源使 用效率,为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力: 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力,吸引更 多优秀人才,为 公司未来发展提 供优势。
YOUR LOGO
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汇报人: 汇报时间:20X-XX-XX
联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平:根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整:定期进行薪酬调 整,以保持竞争力
薪酬结构:基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理:建立完善的薪酬 管理体系,包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理:由人力资源部门负责,制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督:由审计部门负责,定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整:根据市场变化和公司发展情况,定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开:薪酬体系公开透明,员工可以查询自己的薪酬情况
【薪酬】联想的薪酬设计,奥秘何在?
联想的薪酬设计,奥秘何在?【关键词】薪酬体系IT 行业一、薪酬结构1、基本工资在确定员工的基本工资时,联想坚持的基本原则是“以岗付薪”,并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值,确保内部公平,联想集团采用IPE 岗位评价工具,本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则,在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后 ,利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上,结合外部薪酬调查,联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
联想基本工资的调整一般分为两种情况。
(1)工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平,联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果,结合公司的薪酬战略和支付能力,决定是否需要调整和调整幅度等。
(2)工资级别的调整。
员工工资级别的调整一般分为两种情况:一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整;二是年度调整,年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2、奖金在联想,奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面。
集团根据业绩确定各事业部的奖金包,各事业部根据奖金包,制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
原则上,员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
作为IT 行业的领先企业,联想的薪酬体系备受认可,其薪酬设计中的亮点,更是值得诸多企业的借鉴。
那么,联想的薪酬设计,到底奥秘何在?在考核各事业部的业绩时,联想一般会采用以下两类指标:(1)短期绩效指标。
短期绩效指标多以财务指标为主,如销售额、利润等。
在确定事业部的年度经营目标如利润时,集团根据该事业部的历史数据和未来预测,然后以此为中心,从易到难将经营目标分成多档;档次越高(完成目标的难度越大),其对应的奖励系数(完成或者超额完成)和扣减系数(没有完成目标)就越大。
联想公司的薪酬管理 PPT课件
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
L过OG渡O页
Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是:不唯学历,重 能力;不唯资历,重业绩
• 对人才的要求包括: 1.上进心、责任心和事业心; 2.韧性、创新精神; 3.做工作与生活的主人; 4.沟通能力; 5.学习型; 6.良好的专业背景和知识结构。
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定(数据仅供参考)
工资( 单位:万元)
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别:5级
A
B C D E
6180元 5450元
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的而个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确logo12福利3e原则福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务适用于与公司签订劳动合同的员工
联想公司薪酬管理制度
联想公司薪酬管理制度联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面店铺为你带来的“联想公司薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
揭秘联想的薪酬制度联想董事局名誉主席柳传志有句名言是说,管理就是做好三件事:建班子,定战略,带队伍。
其实,带队伍就是带人心,这又跟薪酬制度密切相关。
那么,联想是如何通过薪酬管理制度,充分激励员工、留住人心的呢?本文主要介绍联想的薪酬结构的三个方面:基本工资、奖金,还有股票期权。
基本工资为确定员工的基本工资,联想采用了以下步骤:1、导入市场薪酬数据薪酬设计的起点是市场薪酬数据。
联想有个薪酬管理系统,薪酬设计时第一步就是将不同来源的所有薪酬调查数据导入该系统。
对于每个国家每个职位,都可以从这些数据中查看标准市场的平均付薪水平。
2、划分付薪分组接着,联想会根据付薪的水平进行分类,分成不同的付薪的分组。
再根据每一个组,每一个付薪的分位值进行平滑,确定范围和位置。
3、落回员工身上最后一步,就是落回员工身上,联想会分析员工在个人薪酬中所处的位置:高于最高值,低于最低值的都是出了问题,可能是职位匹配错了。
奖金联想会严格根据业绩情况,做出奖金的发放。
奖金的分配,可以分为两个部分:根据业绩,公司确定各部门的奖金包;各部门制定自己的奖金分配方案,自主分配该奖金包。
而员工的奖金,主要由部门和个人的业绩共同决定。
而在考核各部门的业绩时,联想会根据两类指标:一是短期绩效指标,以财务指标为主,如销售额、利润等。
二是战略调节因子,比如新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
股票期权为了长期激励员工,将员工的利益与公司的利益捆绑起来,联想对满足条件的员工提供了股票期权。
完善合理的薪酬制度,才能明确员工的收入,从而更好地激励员工,使其为企业做出更多的贡献!而联想的薪酬制度,规范而有效,值得我们借鉴。
薪酬管理的基本原则1.基于外部竞争性的薪酬水平薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。
联想薪酬体系(1)
联想薪酬体系(1)
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步:
•岗位评估(IPE码) •市场调查、定位 •薪酬实力分析 •工资曲线
•确定工资中值和级
差
•工资区间
工资
0
工资曲线图
联想薪酬体系(1)
IPE码 38
IPE系统评价维度
职责规模
1
对企业的影响
影响
规模
职责范围
3
责任范围
独立性
广度
营业知识面
工作复5杂程度
任职资格
学历
经验
6
解决问题能力
创造性 复杂性
2
监督管理
(1)设定目标:目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整。
(2)过程辅导:周期考核,可向上级寻求帮助,上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
(3)绩效面谈:绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则,即在所有员工中,一般标准将有20%的人评为优秀, 70%的人评为符合标准,10%的人尚待改进(即结果比较差 ),这些人都要由上级进行绩效面谈,更好的帮助员工实 现自我发展。
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素
企业支付能
力
•政府政策和法
•工作技能
•工作经验
•资历
•潜力
内因
•素质
•工作表现
• •
工作
个人 薪酬
最新联想薪酬体系
20%
日前完成)
负责薪资核算及发放(次月15日,要求薪资核算
4 准确无误,薪资核算的保险与实际缴纳保险帐
10%
务相符)
负责拟定招聘计划,组织招聘并予以录用。(根
5
据定岗核编及人员需求制度招聘计划,开拓多
10%
种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员
招聘)
6 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。
10%
2级
负责部门内部的日常接待以及行政工作,并掌握相关信息, 宣传和维护公司形象
1级 完成相关工作
④决策的等级界定
5级
在既定战略目标范围内独立做出重大决策,所做决策在中长 期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响
遵循既定的管理原则下,在多个领域内做出有广泛而重大影
4级 响的决策,在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见,
负责新员工入司管理。(对新入司员工进行入职
7 教育并制定新员工的培训计划并跟踪培训效果
5%
)
5
8
负责人事劳动关系管理工作。(①新入司员工劳 动合同的签订,劳动合同的续订与终止等
5%
负责员工各项保险的管理及核算缴纳。(根据各
9 项保险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级
5%
审批)
10
负责劳动纪律、员工行为规范管理,严格考勤制 度。(定期检查)
知识要求:熟悉企业业务和运营流程;熟悉法律法规。
能力要求:有优秀的领导能力、责任心强,有较强团队
协作能力,协调能力。
表二:
重要性
工作内容
占用时间
2
%
根据公司提出的战略目标,制定公司战略,提出 5%
1
公司的业务规划、经营方针和经营形式,经集团 公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划
联想员工福利计划(共5篇)
联想员工福利计划(共5篇):福利联想员工计划联想员工工资待遇联想集团员工福利华为员工福利待遇篇一:联想集团的员工激励机制联想集团的员工激励机制探究——《组织行为学》大作业学院:数学与统计学院学号:130****9003姓名:薛冠豪联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位,2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的个人PC生产厂商。
联想公司能发展到这一天,与高效的管理密不可分。
其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。
现在,我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。
什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。
通俗点说,就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,促进组织目标和个人目标的实现,从而推动社会进步——这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性?在这里就有个认识人的需要的问题,只有认识了人的需要,才知道想办法去满足人的需要。
看来,所谓激励,主要有三个方面的意思,一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的,哪些是不合理的;哪些是主要的,哪些是次要的;哪些可以满足,哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要,调动广大员工的积极性和创造性,努力促成组织个人的目标实现。
联想薪酬体系
创业时的联想
成立时间:1984.11 创业人员:11名 初始投资:20万
今日的联想
联想控股公司
联想集团 神州数码 联想投资 联想房地产
……
•2011年营业额: •2011年营业额:
296亿元
205亿元
•员工:3.2万余人 •员工:近1.4万人
基本工资
4、支付特点:
1)基本收入的保证,“刚性”很强。
2)是岗位价值、个人价值的体现, 体现了相互间的差别;
基本工资
津贴的确定: 1、分类:外派津贴、特殊岗位津贴。 2、长期外派(外派时间为12个月以上的员工)会享 受外派津贴, 津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。 3、短期外派:外派时间不足12个月的员工,每月补助固定的数额。 4、特殊岗位津贴:主要制生产线上特殊工种的工人。
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
设计原则
结果导向,体现团队精神; 打破大锅饭,体现部门核心竞争力; 可量化; 考核指标5个以内(含5个); 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核(Q值考核)
联想的薪酬体系
联想的薪酬体系联想集团是全球知名的信息技术企业,因其引领科技创新而闻名于世。
作为一家全球化的企业,联想注重建立公正、合理的薪酬体系,以激励和留住优秀人才。
在这篇文章中,我将详细介绍联想的薪酬体系,并探讨其设计原则和实施方法。
一、薪酬体系的设计原则联想的薪酬体系设计遵循以下原则:1.公平公正:薪酬体系的设计应遵循公开、公平、公正的原则,确保各个岗位之间的薪酬差异合理且透明。
2.内外统一:联想采用统一薪酬体系,既能满足企业内部的需要,又适应于市场竞争的要求,确保与同行业的竞争力。
3.综合激励:薪酬体系旨在综合激励员工,包括基本工资、福利待遇、绩效奖金等多个方面,以全面满足员工的需要,激发其工作动力。
4.长期导向:薪酬体系要注重战略性人才的长期发展和激励,引导员工持续成长和提高绩效。
二、薪酬体系的组成部分联想的薪酬体系主要由以下组成部分构成:1.基本工资:基本工资是员工的固定薪酬,根据员工的职位级别和岗位要求进行确定。
薪资水平着重考虑该岗位在市场上的所受欢迎程度和市场薪资水平。
2.绩效奖金:绩效奖金是根据员工在一个特定的绩效评估周期内的工作表现而给予的奖金。
绩效评估一般包括目标设定、定期回顾和绩效评估等环节。
联想注重绩效激励,为高绩效员工提供相应的奖励。
3.福利待遇:联想为员工提供了丰富的福利待遇,如医疗保险、养老保险、带薪休假、子女教育补贴、员工股权计划等。
这些福利待遇旨在满足员工的各种需求,提高其生活质量。
4.培训和发展:联想注重员工的培训和发展,为员工提供各种培训机会和晋升通道。
培训和发展机会是一种重要的薪酬组成部分,既能满足员工的职业发展需求,也是激励员工提高工作绩效的手段。
5.员工股权计划:联想为员工提供了员工股权计划,以激励员工长期留任和为公司创造长期价值。
三、薪酬体系的实施方法1.市场调研:联想会定期进行市场调研,了解各个职位的市场薪资水平。
这可以帮助联想保持竞争力,吸引和留住有经验的人才。
联想薪酬体系设计方案
建立预期效果评估机制,定期对培训 宣贯工作进行评估和总结,及时发现 问题并进行改进。
通过多种渠道进行宣传贯彻,如内部 会议、培训课程、宣传资料等,提高 员工对薪酬体系的认同感和满意度。
持续改进机制建立及后续跟进计划
建立薪酬体系的持续改进机制, 定期对薪酬体系进行审查和调整 ,确保其始终与公司战略和市场
。
企业经营状况
结合企业盈利状况、支付能力等 因素,确定实际薪酬水平。
员工能力与绩效
考虑员工技能水平、工作经验、 绩效表现等因素,对薪酬进行个
性化调整。
员工晋升通道及相应薪酬调整机制
晋升通道
设立管理、技术、销售等多条晋升通道,满足不同岗位员工的晋升需求。
薪酬调整机制
根据员工晋升情况、市场变化等因素,定期对薪酬进行调整,保持薪酬体系的 动态平衡。同时,设立年终奖、绩效奖金等激励机制,鼓励员工积极工作、提 升业绩。
设立多层次的薪酬结构,包括基本薪 酬、绩效奖金、津贴补贴、股权激励 等,以满足员工不同层次的需求。
注重长期激励与短期激励相结合,引 导员工关注公司长期发展,同时保障 员工短期内的收益。
薪酬体系实施保障措施
3
组织架构调整及人力资源配置优化方案
设立专门的薪酬管理部门,负责薪酬体系的设计、实施和维护工作。
环境相适应。
收集员工反馈和市场信息,对薪 酬体系进行动态调整,以满足员
工需求和市场变化。
制定后续跟进计划,明确各项工 作的责任人和时间节点,确保薪 酬体系的顺利实施和持续改进。
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THANKS
绩效考核与薪酬挂钩方案设 计
3
绩效考核指标体系构建原则和方法
原则
以公司战略为导向,体现岗位核心价值;定性与定量相结合,公平、公正、公开 ;具有可操作性和可衡量性。
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二、薪酬目标联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平,并努力保持在国内企业中的领先地位。
1)让人才脱颖而出,给优秀者以奖励。
优质资源永远向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓励弱者跟上强者的步伐。
2)吸引关键人才。
在薪酬体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备激励性。
尊重市场的规律,以确定薪酬的标准。
3)基本的安全保障。
员工与企业的关系中,员工相对处于弱势,是风险较大的一方,所以员工本身具备不安全感,这都是源于安全的保障需求,做为企业管理者我们必须重视这种需求,特别是在营销人员的薪酬设计中,首先得让员工有安全感,员工才会愿意去为企业打拼。
4)价值肯定。
我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于岗位价值,回归到该岗位对企业的贡献上来。
5)结成利益共同体。
在设计高管人员薪酬时,我们要考虑分红、甚至股份的设计,都是为了将中长期的利益结合起来,形成利益共同体。
三、内部一致性什么是内部一致性内部一致性通常被称为内部公平性,是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。
换言之,它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。
这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础,或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础,当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。
但是无论如何,内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
内部一致性的内涵内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。
组织内部薪酬的不合理,会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感,造成心理失衡。
员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬,他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。
因此,要保证组织薪酬的内部一致性,就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值,做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。
(一)联想岗位薪酬制总体描述联想现有公司薪酬福利处于公司的第四阶段:改等级工资制为岗位工资制,以为企业做的贡献为评定基础,进行了大规模的改革。
联想的工资水平高于一般国有企业,达到上等水平,开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。
(二)联想统一薪酬的三原则①形成统一、合理的结构,工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理;②确定统一的定薪方法,采取CRG(Corporate Resources Group,简称CRG)的岗位评估方法和总额控制,CRG是CRG公司(国际人力资源顾问公司)评估岗位的基本工具;③确定统一的调薪原则。
联想已经将员工的薪酬福利体系合理化,对各个部门和相关问题都进行了明确。
并且根据行业情况和企业情况进行了调整,使薪酬体系即公平又有激励作用。
(三)薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时,联想坚持的基本原则是“以岗付薪”,并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值,确保内部公平,联想集团采用IPE岗位评价工具,本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则,在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后,利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上,结合外部薪酬调查,联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
1.进行岗位评估:1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估:2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级:岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3.月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整,确定新的岗位定级根据员工的适岗程度,确定的个人定级。
②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况:(1)工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平,联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果,结合公司的薪酬战略和支付能力,决定是否需要调整和调整幅度等。
(2)工资级别的调整。
员工工资级别的调整一般分为两种情况:一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整;二是年度调整,年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2. 在考核各事业部的业绩时,联想一般会采用以下两类指标:(1)短期绩效指标。
短期绩效指标多以财务指标为主,如销售额、利润等。
在确定事业部的年度经营目标如利润时,集团根据该事业部的历史数据和未来预测,然后以此为中心,从易到难将经营目标分成多档;档次越高(完成目标的难度越大),其对应的奖励系数(完成或者超额完成)和扣减系数(没有完成目标)就越大。
各事业部根据自己的预期,自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。
用这样的方式确定事业部的目标,具有以下优点:一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本,避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公;二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标;三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的,是内生而非外部强加的,所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划,以保证目标的完成/超额完成。
(2)战略调节因子。
为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标,公司设置了战略调节因子。
常见的战略调节因子包括:新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
3. 工资调整具体参考因素:1)公司的业绩2)外部环境3)员工的岗位4)员工的绩效奖金③奖金1. 在联想,奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面。
集团根据业绩确定各事业部的奖金包,各事业部根据奖金包,制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
原则上,员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
2. 奖金=T*Q*H*个人级别工资T:时间系数,T=工作月数/12工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q:年度绩效考评表现系数H:年度公司业绩系数④公平的福利政策1)出国休假:员工在联想工作每满五年,即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路,资费由公司承担。
休假期间,工资照发。
2)带薪休假:员工工作满3个月后,即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的,由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
3)外派津贴:异地工作奖享有外派补贴(长期外派津贴、短息外派补助),补贴数额与岗位工资呈线性关系。
4)员工持股:遵循全员持股的原则,只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利,具体分配的数量根据岗位的价值决定。
5)住房公积金:住房公积金交存比例:个人岗位工资的8%,单位与员工相同的数额。
6)公司为每位员工提供免费工作午餐。
四、外部竞争力(一)联想vs华硕(二)联想vs惠普从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的薪酬,并且年终奖略高于惠普在中国公司,比华硕的两倍还多。
从员工的工作时间上来看,联想员工的工作时间比华硕长,比惠普短。
说明联想的高薪酬是和工作强度是分不开的。
联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少,但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多,可见,联想的销售人员的薪酬水平还是比较高的。
在年终奖的副调度上,联想是300—80000,华硕是90—50000,惠普是120—160000,由此可以看出,联想的薪酬的激励作用还是很明显的,但是相比较惠普,惠普的薪酬激励作用比较大。
联想收购IBM PC后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工,基薪不降,但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
从外部竞争力分析比较可得,联想的薪酬在国内还是比较具有竞争力的,可以更好地留住人才,和国外的企业虽然有一定的差距,但是差距在渐渐的缩小。
六、薪酬管理联想建立了两级人力资源管理体系:集团人力资源部的主要职责是根据集团战略,制定并执行集团的人力资源战略,根据人力资源战略,搭建统一、运转高效的人力资源管理平台,开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等等;各事业部的人力资源管理部门的主要职责是根据集团统一的人力资源战略和本系统的业务特点,在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源管理制度、执行人力资源管理活动如招聘、培训、考核等等。
在薪酬管理上,集团统一的薪酬结构、薪酬政策、基本工资标准(即基本工资总共分多少级、每级对应的工资额)、股票期权的授予和管理、各事业部奖金包的确定等重大事项由集团人力资源部负责。
薪酬管理上日常事务如员工基本工资的确定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等则由事业部的人力资源部门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行。
在联想,员工的薪酬是严格保密的。
谁违反了薪酬保密规定,谁就是触犯了企业天条!联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模的企业里实属罕见。
据了解,早在联想创业初期,柳传志就定下了工薪保密这一“天条”,至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。
如果知道同事的收入比自己多,你会很气愤:我们干的活相差无几,凭什么我拿的比他少?如果看到两人的收入一样多,你心里会同样不平衡:我干的活比他多,凭什么拿的不比他多?谈及设定这一原则的初衷,相关人员从心理学的角度给出了一种说法,“人们总觉得自己干的比别人多,但得到的比别人少。
因此在工薪不保密情况下,人们总会感觉不平衡,在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗,当然也更难调动工作的积极性。
”她并不否认,某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免,但由于大家都知道触犯这一原则的后果,就不可能把它作为投诉的借口,“这样不保密的危害就被限制在两个人之间,不会扩散到更大的范围。
”持不同意见的业内人士指出,工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感,但也会因此带来一个弊端:员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。
对此乔健表示,这两者之间并不矛盾,也可以做到两者兼得,关键在于考核的标准是否明确,是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。
虽然相互无从知晓其他人员的薪酬水平,但联想的薪酬结构并无神秘可言:根据岗位、能力和市场情况而定的工资,根据完成目标情况而定的奖金,各种津贴和表彰性奖励,此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利,以及为业界所称道的认股权。
“如果员工想了解明细的标准,他在公司的任何部门都可以查到。
”乔健显然对工薪保密的效果比较满意,并认为经过持续不断的优化,目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。