班组长管理案例集锦58798
班组长管理经验及案例
班组长管理经验及案例班组长管理经验及案例班组始终坚持“以人为本，安全第一”的思想，使员工牢固树立“安全意识”和“责任意识”无论再生产还是安全上，我们都以“安全、和谐、学习、标准”为出发点，用以安全文化为主题的企业文化理念指导班组抓生产、保安全，用以生产的产品让用户满意放心为生产指导中心抓工作质量、产品质量，用以学习型班组为重心的管理理念来管班组、聚人心、提素质、塑形象。
形成具有自身特色的班组管理文化、制度文化和精神文化。
班组是企业各项工作任务的实施主体，是完成各项工作的有力保障，班组工作的好坏直接影响到企业的发展进程。
为了进一步搞好班组建设、提升班组的管理水平，提高员工的综合素质，班组时刻以争创“安全和谐型班组”为目标不断地努力，不断地创新。
一、创建学习型班组，通过学习持续创新。
建设学习型班组，就是要引导员工不断审视并反思自我，创新并超越自我。
我们通过调查发现，一些员工缺乏工作激情，感到工作枯燥无味。
这是由于某些岗位的工作模式和工作内容几乎是一成不变，员工就会缺乏新鲜感，从而逐渐形成惰性，及时很简单的工作，也可能做得不好。
所以应该鼓励员工在做好本职工作的基础上超越自我，不断创新，对原有的工作进行改善，员工在一种持续改进工作的动力驱使下，会更积极努力的工作。
要培育知识性员工，一是要更新员工的理念，只有转变观念才能有工作动力，才有可能实现创新。
二是要营造全员持续学习的氛围，在打造企业核心竞争力的进程中使员工与企业同步成长。
同时通过公司发展的6S强化管理、劳动竞赛、技术比武等活动进一步强化了广大员工的危机意识、竞争意识和创新意识，班组成员的学习观念和职业思维发生了巨大的变化。
通过各个阶段的学习，大家对小改小革合理化建议都献计献策，为公司节约成本的同时，员工也得到了“实惠’减轻了工作劳动强度，改善了劳动条件，做到一人多机，一专多用，为公司的可持续性发展发挥了作用，例如：班组内员工通过公司派出去请进来多样的学习，多名员工取得了技师、高级工职业资格证书;班组内新员工通过在岗培训学习，已能熟练的掌握全数控的编程及操作，每月按时完成车间班组下达的生产任务。
班组长案例
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• 能够走进办公室，看到神秘的电脑、复印机，令农村 姑娘王小云很是兴奋、好奇。按捺不住探究的冲动， 业余时间，小云自费报名参加了现代办公设备应用能 力培训班。 • 机会来了。这天，因为某项紧急业务，老板需打 印一份材料，可办公室秘书小李因病请假，不会操作 计算机的老板急得址冒汗，小云自告奋勇为老板解了 燃眉之急。没几天，小云调到经理办公室，负责日常 管理工作。 两年时间，小云凭着认真负责的敬业精神和勤奋 好学的进取心，从一名保洁勤杂工做到了办公室经理。
3--周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她 的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之 长，对班组工作一定要有自己的想法和思路， 而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能 赢得大家的信服。 4--老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中 处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我， 谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良 影响。
案例解析
1--刘力不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。虽然班 组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该 冲在最前面。但作为一名基层管理者，班组长绝不能 忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完 成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使 你有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作 任务。 2--张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬， 又带有明显“官”的作风。人是有思想、有感情的， 不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意 管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好， 从而自觉服从管理。
• 案例二 ……的张军 经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳 工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们 自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核 结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来， 严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军 训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。
班组长工作职责案例(素材稿件18篇)
班组长工作职责案例（素材稿件18篇）班组长工作职责案例篇1.组织开展各种参观培训等活动，并营造良好的氛围；..确保团队成员遵守公司规章制度和产品标准；..倾听团队成员的想法，按照实际情况进行改进；..在必要时制定流程规范，并带领整个班组执行；..揭示、分析和解释工作管理问题；.班组长工作职责案例篇21、内部和外部生产管理：全面控制、协调生产部门的人员管理及各项生产活动;2、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;4、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议;5、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施;6、监控规范操作方法，确保生产现场的安全和清洁;7、负责员工的管理、培训和培养。
班组长工作职责案例篇31、贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真遵守国家有关安全生产的方针、政策、法律法规和上级主管部门颁发的规程、标准和制度。
2、自觉履行责任书中规定的责任和义务。
3、认真巡视管辖区内10kV及以下线路、配电设备，对发现的缺陷及时上报，积极参加事故抢修工作，确保设备运行正常。
4、现场施工中，服从安排，牢固树立“四不伤害”（不伤害自己；不伤害他人；不被别人伤害；保护别人不受伤害）意识，严格执行各项规章制度，对各种违章行为及时进行制止。
5、积极参加安全学习、培训和考试，强化安全意识，提高自身素质。
6、认真参加本所定期组织的安全检查工作，对发现的隐患，如实上报，及时处理，确保管辖范围内电网的安全运行。
7、负责按期对管理的客户进行安全用电检查，对发现的问题，以书面形式通知客户，并督促其限期整改。
8、按照DL736-20__《剩余电流动作保护器农村安装运行规程》的规定，定期对辖区内各级剩余电流动作保护器进行巡视、维护，确保各级保护器的正常运行。
9、按时参加安全活动和安全分析会，查找本所的安全隐患和薄弱环节，提出有针对性的防范措施。
班组长管理技巧案例集
言此次培训，收到良好的效果。
为进一步巩固培训效果，为基层管理人员搭建起经验分享与交流的平台，公司组织进行了班组长管理技巧案例交流。
收集上来的基层管理案例大多反映了基层管理特点，具有本部门工作的典型性和代表性；而且能理论联系实际，突出基层管理特点。
这些案例包括管理技巧应用、解决思路与过程、经验积累等，凝集了基层管理者们的经验和智慧，是基层管理者为企业贡献的宝贵且不可复制的财富。
因此，我们特意精选出40篇案例和心得，汇总成为《班组长管理技巧案例集》，供学习、讨论，欢迎提出宝贵意见和建议。
录班组长在紧急事件处置过程中的管理技巧 飞行区管理部 刘 春 8沟通、理解、信任确实能够改变一个人的工作态度飞行区管理部 飞行区管理模块 10 沟通使管理更加人性化 飞行区管理部 飞行区管理模块 12分析员工性格 提升管理技巧 公共区管理部 路 军 14班组长管理技巧案例 公共区管理部 陆 兵 17班内人员的管理 消防支队 李一臣 19建立有效的绩效激励措施 提高班组员工工作主动性消防支队 刘 坡 23 班组长管理技巧培训——案例 消防支队 闫培乾 24班组长管理技巧提升 消防支队 武爱国 26班组长管理 消防支队 李 宁 28班组长管理培训 消防支队 李枝伟 30管理技巧培训 消防支队 曹 煦 33业务实战篇机坪监察员从容应对雷雨大风天气 飞行区管理部 董建柱 34航班大面积延误广播工作案例分 航站楼西区管理部 廖 伟 37目录班组长管理技巧案例 公共区管理部 李 健 59班组管理案例 公共区管理部 孙凯兴 61班组管理案例 公共区管理部 李 进 63班组管理案例 公共区管理部 尚 伟 65案例讨论篇班组管理案例 消防支队 章志安 67沟通的不畅 消防支队 韩洪毅 68班组管理案例 消防支队 祁东营 69班组管理案例 消防支队 邱 伟 70班组管理案例 消防支队 田青松 72一切行动听指挥 消防支队 闫国辉 73学习心得篇班组管理培训心得 飞行区管理部 李 刚 75班组管理技巧培训心得 飞行区管理部 赵林杰 76管理技巧篇TAMCC的工作股份公司外部单位了解的不一定很详细，总体来说TAMCC负责机场的整体运行协调和各类重大事件保障工作，责任重大且工作涉及面宽，工作量自然繁重。
班组长管理案例
班组长管理案例某公司生产车间的班组长小张，面对团队成员工作不积极、效率低下的情况，他采取了一系列管理措施来提高团队的工作效率和质量。
首先，他对每个团队成员进行了深入的沟通和了解，找出了每个人的工作特点和问题所在。
他发现，有些团队成员工作积极性不高，主要是因为工作任务重复、单调，缺乏挑战性和激励，于是他针对这一情况，调整了工作分配，让每个人都能参与到不同的工作任务中，增加工作的多样性和挑战性，激发团队成员的工作热情和积极性。
其次，小张还注重团队成员的培训和技能提升。
他发现，团队中有些成员的技能水平相对较低，无法胜任一些复杂的工作任务，因此他组织了一些技能培训和学习交流活动，让团队成员能够不断提升自己的技能和知识水平，从而更好地完成工作任务。
通过培训和学习，团队成员的整体工作水平得到了提升，工作效率和质量也得到了明显的改善。
此外，小张还注重团队的凝聚力和团队氛围的建设。
他组织了一些团队活动和团队建设，增强了团队成员之间的交流和沟通，增进了彼此之间的了解和信任，营造了一个和谐、积极向上的团队氛围。
团队成员之间的合作意识和团队凝聚力得到了增强，大家都能够更好地协作完成工作任务。
通过这些管理措施，小张成功地提高了团队的工作效率和质量，取得了良好的工作业绩。
这个案例告诉我们，作为班组长，要注重团队成员的管理和激励，要善于发现问题、解决问题，要注重团队的凝聚力和团队氛围的建设，只有这样，才能更好地完成团队的管理工作，提高团队的整体绩效。
总之，班组长在企业管理中起着至关重要的作用，他们不仅要具备管理技巧，更要有良好的团队管理能力和沟通能力，只有这样，才能更好地协调团队工作，提高团队的整体绩效。
希望这个案例能够给大家带来一些启发，让大家在工作中更好地发挥班组长的作用，提高团队的工作效率和质量。
班组长管理实践案例
班组长管理实践案例案例名称：沟通与关怀作者：陆某单位：*****班组长作为企业的“兵头将尾”和一线指挥员，在公司的快速发展中起到了基础性的重要作用，你们承担着公司各项生产任务、质量要求、班组人员管理等关键性任务，在日常管理工作中定会有成功的或失败的管理实践案例，为了促进工作交流、营造人人为师、互相学习、互相借鉴的学习型团队。
请您列举一个管理实践中亲身经历的真实案例（成功的或失败的），按照如下顺序描述事件发生的过程、结果及感受。
1、当时发生了什么状况？（案例中人物可以用甲乙丙丁等虚构名称代替）在某一天上午8：15,接到生产调度通知,生产订单A要赶着发货，要给日产量4000台上要多做200台，共要生产4200台（10小时完成），要今天之内完成，要完成订单才可以下班，在过程生产历史记录中生产线的产量最高可以做到4300台，理论产能可以做4500台，当天我就回复必须完成任务,刚好过了5分钟，领导要求开近期质量异常的总结会，后来我安排班组骨干小黄，来跟进过程生产，过程还交待了要捉紧单小时产量430台/小时，注意控制过程质量，线上新员工小张刚拿上岗证不到1个星期，操作不是很熟练，要多去辅导一下，说完后我就去开会了。
开完会回来后，到现在一看，第1小时产量只有300台，比平时小了100台，我找到小黄了解，主要问题是：关键岗位小何给忘记过程点检了，巡检检查到了，停线培训10分钟，影响生产线节拍，据我所知小何工作认真，平时也没有违规现象，有时还帮忙班组辅导新员工，我就带着手套到流水上找到小何，我到岗位上看到小何比平常工作的速度慢了一些，我就问小何：“小何，怎么了，是不是舒服呀。
”小何，回复我：”班长，我昨天打篮球不小心，扭了一下手指，操作一会就会痛，今天又赶着发货，我心里想怕影响流水节拍，赶着赶着就连过程点检忘记点检了“ ，我说：“没事，我叫小黄给你顶一下岗，班组里面也有点药膏，你先涂点药先，等会给你换个岗位来缓解一下“。
班组长管理案例管理案例
班组长管理案例管理案例班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。
为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。
于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。
到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。
当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。
“小张是一家大型生产企业的班组长。
一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。
老同学相见，分外亲切。
工作之余，小张和小逸经常形影不离。
在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾——手把手地传授小逸作业技巧，对其他班组成员的请教却漫不经心。
这使得小逸进步很快，同时也使得不少私下议论纷纷。
两个月后，班组开展金牌员工评选。
结果出来，一共有三位员工入围，小逸也在其列，不过名次排最后。
“现在结果在我手上，没人知道，我让小逸第一名也不枉我们同学一场。
”这么想着，小张面不改色地改了两个数据——小逸顺理成章地拔得头筹。
正所谓“世上没有不透风的墙”，疑惑的班组成员很快知道了事情的真相，认为自己的工作再过硬，也不如小逸和班长的关系硬。
班组长管理案例
班组长管理案例在企业管理中，班组长是一个非常重要的角色，他们不仅需要管理好自己的团队，还需要与上级领导和其他部门进行良好的沟通和协调。
下面我们就来看一个班组长管理的案例。
小明是一家制造业企业的班组长，他所在的班组主要负责生产车间的日常生产任务。
在他担任班组长的这段时间里，他面临了许多挑战和困难，但也取得了一些成功和成就。
首先，作为班组长，小明需要管理好自己的团队。
他要确保每个成员都明白自己的工作职责，做好生产任务的分配和调度。
同时，他也要关心员工的工作和生活，及时解决他们在工作中遇到的问题，保持团队的稳定和和谐。
其次，小明需要与上级领导进行有效的沟通。
他要及时向领导汇报生产情况，向他们寻求支持和帮助。
同时，他也要积极反馈员工的意见和建议，为团队争取更多的资源和权利。
另外，小明还需要与其他部门进行协调合作。
在生产过程中，可能会涉及到原材料的供应、设备的维护等问题，这就需要他与采购部门、维修部门等其他部门进行沟通和协调，共同解决生产中的各种问题。
在管理过程中，小明也遇到了一些困难和挑战。
比如，他发现有些员工工作效率低下，需要花费更多的时间和精力来指导和督促他们。
另外，生产中也会出现一些意外情况，需要他及时处理和应对。
但是，通过他的努力和团队的合作，小明也取得了一些成功和成就。
他通过培训和激励，提高了团队的整体绩效，减少了生产中的故障和事故。
同时，他也与其他部门建立了良好的合作关系，为团队争取到了更多的资源和支持。
综上所述，班组长在管理中面临着各种各样的挑战和困难，但只要他们能够善于沟通和协调，关心员工，与上级领导和其他部门保持良好的关系，就能够取得一定的成就和成功。
希望这个案例能够对其他班组长们有所启发和帮助。
班组长管理案例集锦共25页文档
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
班组长管理案例集锦
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
班组长管理案例管理案例
班组长管理案例管理案例推荐文章煤矿班组长培训心得体会热度：电厂安全生产班组年终总结热度：班组建设演讲稿范文热度：铁路班组月度工作总结热度：党校学习班组鉴定评语_党校学习班组评价语热度：班组长是一线生产的直接指挥者和组织者,在组织中处于承上启下的关键位置,是公司战略和规章的落实者,他们的管理能力、管理方法和管理绩效直接影响着企业的整体绩效,以下是店铺为大家整理的关于班组长管理案例，给大家作为参考，欢迎阅读!班组长管理案例篇1某车间烷基化装置第一次检修，付班长所在的班组主动要求清理氢氟酸混合器。
这种混合器的区别在于，它有氢氟酸喷嘴，比较难清理，虽然经过了吹扫置换，但还是存在着比较大的危险。
并且，氢氟酸的腐蚀很厉害，一旦灼伤，其疼痛是人无法忍受。
虽然任务艰巨，但是采取相应措施后付班长第一个钻了进去，随后又有两个班员争相进去，经过努力，最终圆满完成了任务。
班组长管理案例篇2班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。
为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。
于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。
到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。
班组长管理案例集锦58798
班组长案例分析－现场管理问题
案例情景3 线上来了一位新员工，第一天看外观没有将NG看出来，你在抽检时发现
了，做为班组长你会采取怎样的处理方式？
错误处理方式： 1、将部品拿到该员工面前问“怎么看的，这么大NG都没看出来？” 2、找到培训员说“给***培训一下，这么大的NG都没看出来。” 3、该班长站在后面大声说“烦死了，NG这么多，啊！要死了，谁啊，这么 大NG都流下来了。”
班组长案例分析－现场管理问题
原因分析及改善措施：
➢ 因为新员工来到一个陌生的环境，对周围的人、事、物都不熟悉，如果 一下子给她安排到重要岗位，产量跟不上，急，质量不敢保证，更急。 在这样多重压力下，往往因杠不住而离职。
➢ 将新员工安排在重要岗位，从管理角度考虑也不放心。
➢ 将多能工安排在重要岗位，而且她本身就在这个重要岗位旁边，平时耳 渲目染的，也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏，因此她马上能跟上 速度。并利用剩余能力去帮旁边的新员工。同样新员工因为岗位简单也 能更快适应。
但作为一名基层管理者,班组长绝不能 忽视自己的管理职责,应该组织 调动班组成员共同完成工作,而不是应该只是埋头做业务。
➢ 结果:否则,即命使你不三头六臂,累得吐血,也不见得能完成班组工作任 务。
改善措施: ➢ 角色转变和定位。
案例分析
➢ 加强指导和培训。
➢ 做事需有计划条理。
10
18:27:50
班组长案例分析－综合问题
问题分析: 张军想不明白, 我到底哪儿错了?
11
18:27:50
班组长案例分析－综合问题
参考答案: 张军缺乏有效的管理方法,管理方式比较粗暴.
班组长管理培训案例集【优质】
一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。
班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？”小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。
”班组长：“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。
”小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。
”……后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。
第二天，小王果然没有来上班。
班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。
真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。
【思考问题】1、班长面对冲突用了什么办法解决？2、这种办法是否见效？3、班长的问题在哪里？4、如何改进？【分析内容与要求】通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？如何有效处理表面冲突？班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。
为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。
于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。
到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。
班组长管理案例集锦课件
案例二：班组长如何提升团队执行力
总结词
提升团队执行力是班组长的重要职责， 需要注重目标设定、计划制定和跟踪执 行。
VS
详细描述
班组长应明确团队的目标和期望，确保每 个成员都清楚自己的职责和期望成果。在 此基础上，班组长需要制定具体的计划和 行动步骤，并跟踪执行情况，及时调整和 优化。同时，班组长还需要建立有效的激 励机制，鼓励团队成员发挥自己的潜力， 提高整体执行力。
如何进行有效的班组沟通
建立沟通机制
制定定期的班组会议和交流机制，确保信息畅通 。
倾听与理解
班组长要善于倾听和理解成员的意见和建议。
及时反馈
对于成员的工作表现和问题，应及时给予反馈和 指导。
如何解决班组中的问题与冲突
1 2
及时发现与处理
对于出现的问题和冲突，要及时发现并采取措施 解决。
公正公平
在处理问题和冲突时，要始终保持公正公平的态 度。
03
班组长管理技巧与策略
如何建立高效的班组团队
确立共同目标
确保团队成员明确了解团队目标 ，并为之共同努力。
合理分工
根据成员的特长和能力进行合理分 工，最大化发挥每个人的优势。
强化协作意识
通过培训和团队建设活动，提高成 员间的协作意识和能力。
如何提升班组长的ห้องสมุดไป่ตู้导力
明确角色定位
班组长要明确自己的职责和角色 ，发挥好带头作用。
05
班组长管理未来发展与趋 势
未来班组长管理面临的挑战与机遇
挑战
随着科技的发展和产业结构的调整， 班组长管理面临着技能更新滞后、团 队文化冲突、工作压力增大等挑战。
机遇
随着企业转型升级和产业升级，班组 长管理也面临着人才需求升级、管理 创新空间扩大、团队协作效率提升等 机遇。
班组长管理培训案例集
案例1一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。
班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？”小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。
”班组长：“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。
”小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。
”……后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。
第二天，小王果然没有来上班。
班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。
真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。
【思考问题】1、班长面对冲突用了什么办法解决？2、这种办法是否见效？3、班长的问题在哪里？4、如何改进？【分析内容与要求】通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？如何有效处理表面冲突？案例2班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。
为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。
于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。
到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。
班组长管理培训案例集-8页精选文档
案例1一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。
班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？”小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。
”班组长：“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。
”小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。
”后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。
第二天，小王果然没有来上班。
班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。
真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。
【思考问题】1、班长面对冲突用了什么办法解决？2、这种办法是否见效？3、班长的问题在哪里？4、如何改进？【分析内容与要求】通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？如何有效处理表面冲突？案例2班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。
为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。
本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。
于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。
为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。
到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。
眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。
班组长管理培训案例集
案例1一天下班后,班组长刚回家,就接到班组成员小王的电话;班组长：“小王,你有什么重要的事情吗”小王：“班长,我男朋友病了,我想去看望他,明天请假一天;”班组长：“不行,你不知道这几天生产线上人手不够,大家都忙不过来,我怎么能批准你;”小王：“哼,你就是不批准,我也不会来上班的;”……后来,班长多次给小王打电话,小王就是不接;第二天,小王果然没有来上班;班长考虑,如果记旷工的话对她的影响会很大,但如果不记旷工,其他班组成员慢慢也会像小王那样,完全不把班组规章制度放在眼里,不把班组长当回事;真是左右为难,但最后班组长还是决定记小王为旷工,结果小王愤而离职;思考问题1、班长面对冲突用了什么办法解决2、这种办法是否见效3、班长的问题在哪里4、如何改进分析内容与要求通过讨论,找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验如何有效处理表面冲突案例2班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额,正值一年中任务最忙的时候,不但每月的计划生产任务额加大,而且临时订单和加急订单也是一个接着一个;为了按时完成任务,确保整个班组的业绩,赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时,不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦,二不怕累”的精神,保证产品的生产质量;本月初,车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单,要求赵成业的班组必须按时、按质完成;于是,第二天的班前会上,赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务,并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整,明确必须按时完成紧急生产任务,并给每位班组成员规定了具体的任务和要求;为了确保紧急订单任务按时、按质完成,赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制;到了第8天,班组骨干王业生病请假,赵成业就安排张磊接替他的工作,尽管张磊的工作能力比王业要差一些,但也能满足按时交货的要求,因此赵成业就没有过多考虑 ;眼看紧急订单的交货日期就要到了,前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利;当他赶到现场时,被眼前的情形吓了一跳,由于张磊这个工序的效率上不来,影响了整体产品的效率,要想完成紧急生产任务是不可能的了;思考问题赵成业感觉很困惑,为什么感觉尽在掌控,事实却不尽人意,而且以前这种事是没有问题的啊,到底哪儿出了问题分析内容与要求请问这个表面和谐的班组有哪些潜在的问题和典型冲突如何有效预防与解决内在冲突的问题案例3小张是一家大型生产企业的班组长;一天,他的一个要好的同学小逸也进入这家企业,且正好被分配到他的班组上班;老同学相见,分外亲切;工作之余,小张和小逸经常形影不离;在工作上,小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾——手把手地传授小逸作业技巧,对其他班组成员的请教却漫不经心;这使得小逸进步很快,同时也使得不少私下议论纷纷;两个月后,班组开展金牌员工评选;结果出来,一共有三位员工入围,小逸也在其列,不过名次排最后;“现在结果在我手上,没人知道,我让小逸第一名也不枉我们同学一场;”这么想着,小张面不改色地改了两个数据——小逸顺理成章地拔得头筹;正所谓“世上没有不透风的墙”,疑惑的班组成员很快知道了事情的真相,认为自己的工作再过硬,也不如小逸和班长的关系硬;此后,班组工作效率每况愈下,小逸也在班组被完全孤立;后来,不堪忍受大家异样眼光的小逸向小张递交了辞呈;小张对这个结果感觉很意外,不知道自己错在何处;思考问题1、班组长有什么明显的失误2、如果你是他的好朋友,你对他有何忠告分析内容与要求通过讨论,找到班组和谐的关键是什么作为班组长如何在班组内起到关键的作用案例4爬坡题2006年10月,久新物流公司总经理袁大海正在为一件事情烦恼;技术处主管杨化不满场地总负责人黄震的做法,提出黄震应当改变工作方法;但是,袁总在找黄震谈话后,得到的答案是“不”,而且他还希望杨化调走,否则会影响他的正常工作;今年正是久新物流发展的关键一年,公司内部的矛盾无法得以有效地解决将关系到久新未来的发展;为了这一棘手的问题,袁总已经考虑了一个多星期了,但是仍找不到一个万全之策;一、公司背景介绍久新物流公司久新物流公司是一家集集装箱技术和集装箱货物全球运输的多功能综合性运输服务公司,成立6年了;公司在本行业中小有名气,经过几年的发展,规模逐渐壮大,职工人数目前在200人左右;虽然是私营公司,但由于袁总早年在美国工作过,思想和领导风格上颇受美式管理的影响,使员工们享受着现今国有企业也享受不到的许多好处,如带薪休病产假、节假日远途回家探亲可以提前离岗等,员工在上班时间通过互联网查看股票行情,在个人电脑上听音乐、开聊天工具闲聊也是很普遍的事,甚至有人把公司比作“美丽的度假区”;但在客户业务方面,袁总的要求却十分苛刻,从良好的客户关系维系到财务走账不能有丝毫马虎,处处都细致至极,这也是公司能一步步从小做大而且声誉良好的秘诀所在;总的来说,久新物流的业务状况一直比较平稳,这几个月正是走货的旺季,订单较多,业务繁忙,集装箱修理及租借工作也比较紧张;久新物流公司由财务、场地、销售和人事四个部门组成;由于销售、财务及人事三个部门的工作特性,它们与直接客户以及公司联系紧密,所以从原处开发区的总部搬到了市区的写字楼内,只将场地留在了开发区;场地是公司最大、人数最多的一个部门,但也是情况最为复杂的一个部门;久新物流公司的场地实际上是一个负责承揽客户订单并对各种类型、各种情况的集装箱进行维修保养、租赁以及改制等的综合性业务部门,下设业务处、技术处、质检处、安全处等部门;技术处的重点工作是对各类型集装箱进行技术修理分析,以做出最全面的处理方案,包括集装箱修理技师、冷藏箱操作技师、框架挂衣箱改制技师等,技术处主管由杨化担任;业务处主要以业务小组为单位,负责处理销售部门截获的订单以及客户维系的相关工作;虽然业务处是按照业务小组进行分工,但实际计酬时都是以个人为单位,而且为了节省人员管理与开支的相关费用,其成员多半来自技术处的技师;这是因为虽然技术处的修理与租借部门对质量要求比较严格,但其工作时间非常宽松,完成任务后就可以离职;而业务处为了更好地满足客户需要,保证信誉,时限上和内容上都很严格,经常缺少人手;所以,技术处的人员经常被借调到业务处;业务处的主管目前由黄震担任;本来技术处和业务处之间的合作还是比较愉快的,因为技术处的工程师通过参与业务订单,可以根据业绩获得相应的收入,而这比做技术赚死工资要相对容易很多;技术处人员的调派主要由业务处主管根据业务订单的需要向场地总负责人提出申请,再由场地总负责人同技术处主管商议后决定;但是,随着公司薪酬体系的改变以及对修理与租赁这种“前台”部门的重视,业务处和技术处之间产生了摩擦;二、冲突描述业务处与技术处之间的矛盾冲突2005年,前任场地总负责人调换工作后,一时没有找到合适的替代人选;袁总认为业务处主管黄震有能力管好场地,因此希望他出任总负责人一职,同时兼任业务处主管;由于黄震此前一直在业务处工作,因此上任后对业务处垂青有加;近一段时间以来,公司走货业务频繁,任务比前阵子要重的多,使得修理与租借所需技术人员短缺;这种情况下,技术处主管杨化对人员调派显得越来越不情愿了;与此同时,业务处也急需人手,而公司规定不得从外部临时聘用,这就造成了技术处与业务处之间的人员之争;本来这一问题比较好解决,但是由于黄震目前身兼两职：作为业务处主管,如果业务处业绩完成的好,他的奖励提成就比较多；作为场地总负责人,他又有权对本部门的人力资源进行调配,结果就造成黄震强行将技术处的技师调派到业务处;另外,根据新的薪酬体系规定,这种调派属于不正式的职位改变,调派后的技师并不能享受相关的年底报酬提成了;同时,新的薪酬方案中十分重视对技术人员基本待遇的提高,而且年末表现突出的技术人员还将获得一份可观的鼓励奖,因此技术处的员工也不再愿意被转调到业务处帮忙;这使得技术处的员工对黄震意见很大,但大家也是敢怒不敢言,毕竟黄震是袁总手下的一员“爱将”,关键时刻谁都得罪不起,稍有不慎就可能被“穿小鞋”;技术处里最为不满的就是杨化,因为原来黄震和他是平级的,现在不仅骑到了他的头上,而且还影响了他本人的正常工作,因此他对黄震的意见相当大;场地总负责人兼业务处主管黄震黄震进入公司才一年多,但由于工作上比较认真、肯干,为人也比较正直,得到了原场地负责人的赏识,不久就被升为业务处的主管;虽然黄震学历不高,但他却虚心刻苦,做事很讲究门道,时间一长,优点便突显出来,“能力高于学历”这句话用在他身上再恰当不过了;有几次原场地负责人外调时,都是他担任代理负责人,而且每次都得到袁总的夸奖;因此,在原场地总负责人调职后,黄震就顺水推舟地被袁大海任命为正式的负责人,同时兼任业务处主管;黄震是个严于律己的人,在管理上也形成了自己的风格,对部门内部所有的人要求也都非常严格,如果谁在工作中犯了错误,他都会严厉地批评,从不许有一丝马虎和不负责任;升任场地负责人后,这块难管的“泥巴地”有了明显的改观;同时,他修改了原有的一些制度,改变了原来的一些工作方法,包括工作的分配、裁减一些临时工并对部分人员进行了工作调动、严格规范作息和奖惩制度等等,这在某种程度上触犯了一部分人的利益;但是,总的说来,工作的计划性、质量、进度等都得到了提高,原来的人浮于事等不合理现象减少了,整个场地部门的效率有了改进;技术处主管杨化杨化进入公司四年多了,在公司也算是“元老级”人物了;他原在一家大型物流公司担任副主任,但是由于与前任上级发生了不愉快,便愤然离职,来到了久新物流;杨化在技术上绝对精通,对本职工作也极其认真,交给他的工作总是千方百计、尽心尽责地完成,周围的同事对他的评价都很高;但是前几次请他代理场地负责人时,他都婉言谢绝了,称自己只对技术工作感兴趣,并不想做管理工作;但许多人心里都清楚他这是不满前任负责人的某些做法赌气而不愿意出任代理一职,其实他本人从心里还是希望在事业上取得更大发展的;好在前任场地负责人终于调走了,他觉得施展抱负的机会来了;但是,袁总却没有让他接任这个职位,而是让一个他自认为水平不高的人来担任,因此他对此很不满意;第一个希望破灭之后,他又燃起了第二个希望,希望借助此次公司的改革计划而有所作为,结果却又被黄震搞得一塌糊涂;在他心里,黄震可是一个冤家对头;因此,杨化煽动整个技术处的人起来反对黄震;黄震与杨化之间的争执杨化曾经两次找到袁总反映黄震任意调派技术处人员影响了自己正常工作的问题,说如果黄震不改变做法的话,他本人就辞职;于是,袁大海意识到这一问题已经严重起来;为了缓解两人之间的矛盾,袁总也曾与黄震深谈过;但黄震认为他没有过错,因为目前场地的总人员数量是有限的,同时也是紧缺的,如果满足了技术处,就要耽误客户的业务,如果满足了业务处,就要违背公司的规则;但是,他认为,在客户面前,其他一切都是次要的,只有满足客户需求才是重中之重;另外,黄震认为杨化一直对自己有偏见,存有妒忌,在工作配合上也存在着问题,而且他现在所做的一切,杨化并不认同也不配合其工作;如果由杨化继续担任技术处主管的话,将会影响他未来工作的开展,因此黄震认为最好将杨化调走;三、如何解决袁大海开始担心两人之间的矛盾会越来越大,很可能会影响今后的工作,因此解决这一问题成为眼下当务之急;但是怎样协调这两个人之间的矛盾呢是将黄震撤回原职,重新任命一名场地总负责人,还是将杨化调走呢如果撤换黄震,场地目前的改革成果将无法维持下去,而且新来的负责人需要较长时间去适应,而场地现在的情况不允许有这么仓促的安排；如果不撤换黄震而是调走杨化,那么技术处又将失去一个既善管理又懂技术的得力人员,而且以前升任场地负责人的机会没有给杨化,袁总已经觉得有点对不住他,如果这次牺牲的又是杨化,是不是太过分了呢袁总还是想不出万全之策来;思考问题1．从表面上看,久新物流公司内部主要冲突是什么冲突的原因是什么2．身兼两职引起的冲突可以避免么如何解决3．群体中的冲突在所难免,冲突过程中除了当事人本身的沟通外,领导作用也相当重要;假设你是袁总的助理,你会怎样建议领导处理这一冲突事件分析内容与要求本案例分析的目的：通过对企业内部冲突事件的描述,了解群体与团队内冲突管理的具体思想和内容,探讨建设高效率团队的方法;。
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班组长案例分析－现场管理问题
原因分析及改善措施：
➢ 因为新员工来到一个陌生的环境，对周围的人、事、物都不熟悉，如果 一下子给她安排到重要岗位，产量跟不上，急，质量不敢保证，更急。 在这样多重压力下，往往因杠不住而离职。
➢ 将新员工安排在重要岗位，从管理角度考虑也不放心。
➢ 将多能工安排在重要岗位，而且她本身就在这个重要岗位旁边，平时耳 渲目染的，也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏，因此她马上能跟上 速度。并利用剩余能力去帮旁边的新员工。同样新员工因为岗位简单也 能更快适应。
错误处理方式： 1、直接将新员工分到B原来做的岗位，来不及时班长来帮她做。 2、将新员工分到B原来做的岗位，并找一位机动人员帮忙直到能跟上速度。 3、安排两个新员工到B原来做的岗位，直接差不多跟上速度再撤掉一个人。
正确处理方式： 1.将C调到B原来做的工位，将新员工安排到C原来做的工位， 2.联络培训员经常去确认一下新员工的工作。 3.安排C员工帮一下新员工，班长也时常看一下，帮一把。
➢ 要懂得说话的艺术：许多人不懂说话的艺术，不懂得控制，哪些话该说， 哪些话不该说不知道，想说什么就说什么，不会控制。大呼小叫的就显得 你这个人没有管理水平。你想想你这样说了以后你的心里真的能舒坦很多 吗？
18:27:49
班组长案例分析－综合问题
案例背景4:
➢ 刘力是厂里的工人技术骨干,为人老实厚道,多次在公司电工比武中名列前茅,后 来车间领导任命刘力为电工班班长.
➢ 刘力好钻研,电工方面的技术方面问题很少能难倒他, 担任班长后,刘力更加任劳 任怨,不管是电气设备检修还是运行线路的维护,每天从早忙到晚,手脚不得闲.
➢ 刘力还有个特点就是不太爱说话,平时和领导,同事们的话就很少,车间调度会他 很少发言,班前会也只是简短几句布置一下任务,私下里和领导、班组成员几乎没 有什么来往.班组成员身体不舒服,家里有什么事,情绪有什么波动,他很少也没有 时间注意到.
案例背景5: ➢ 经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为钳工班班长. 为人严谨的
张军认为班组管理的关键应该是制度管理. 只要健全班组各项管理制度, 严格考核,公平公正,人们自然会心服口服,班组管理也会井井有条. ➢ 上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考核结果与当月奖金挂钩, 一旦发现违纪现象,他就绷起脸来,严加训斥. 结果,在一个星期之内,班里 16名工人被张军训斥了10位,并对得3位实施了经济处罚. ➢ 这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就象见鼓鼓的. 班里以前和 张军关系不错的哥们对他也 敬而远之了, 张军成为孤家寡人.
但作为一名基层管理者,班组长绝不能 忽视自己的管理职责,应该组织 调动班组成员共同完成工作,而不是应该只是埋头做业务。
➢ 结果:否则,即命使你不三头六臂,累得吐血,也不见得能完成班组工作任 务。
改善措施: ➢ 角色转变和定位。
案例分析
➢ 加强指导和培训。
➢ 做事需有计划条理。
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18:27:50
班组长案例分析－综合问题
班组长案例分析－现场管理问题
正确处理方式：
1、今天我们的目标是500pcs/H,上个小时已经落下100个了，大家要 加油罗！ 2、今天我们线上来了新员工，可能速度会慢一点，但我们还是要加油 啊！ 3、产量要赶，质量不能忘记啊，不然我们做 了也是白做，还浪费人力物力，大家要注意呀！
班组长案例分析－现场管理问题
➢ 现在离职人员中新员工占了60%-70%，原因主要是太累了，压力太大， 岗位安排不妥当也是促使她们离职的原因之一。
班组长案例分析－现场管理问题
案例情景3 线上来了一位新员工，第一天看外观没有将NG看出来，你在抽检时发现
了，做为班组长你会采取怎样的处理方式？
错误处理方式： 1、将部品拿到该员工面前问“怎么看的，这么大NG都没看出来？” 2、找到培训员说“给***培训一下，这么大的NG都没看出来。” 3、该班长站在后面大声说“烦死了，NG这么多，啊！要死了，谁啊，这么 大NG都流下来了。”
正确处理方式： 1、找一个同一类型NG的样本，将样本拿到新员工并教导新员工区别不良品 的方法，要求新员工熟练标准后再提速度。 2、同时联络培训员对该员工做的产品多加确认。 3、原则上不要将新员工安排到外面这样重要的岗位，即使需要也要在线外培 训之后再安排在线操作。
班组长案例分析－现场管理问题
原因分析及改善措施：
原因分析及改善措施参考：
➢ 产量落下来首先要查找原因：大家都想快一点，但由于是流水线作业，每 个人的节奏都很快，有时产量落下来了有客观原因，如设备停顿、部材不 良高、人员出去、不舒服等。
➢ 要用感谢的心态来对待员工的工作：用商量、鼓励、合作的语气给员工鼓 劲，这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点。
➢ 注意说话的方式：大家急着赶货工作本来身体上就很累了，如果管理人员 再说话生硬的话，作业员心理上会泄气，这样工作就没有斗志，不要说速 度，质量也会出问题。
班组长案例分析－现场管理问题
案例情景2
有 A B C三个作业员，B员工做的是一个重要岗位，A员工是一个刚来一 个星期的新员工，C是一个老员工，同时是该机种的多能工。今天B员工辞职 了，做为组长，请问你怎么安排和分配辞职员工的工作？
➢ 发现了NG该是谁的责任就要说明清楚：外观检查本来就是压力很大的岗 位，即使已经掌握了标准，有时眼睛就是看不到，需要靠更多的实践来巩 固。特别是一些临界于标准的NG，OK与NG就差那么一点点。
➢ 要批评但更要鼓励：谁都不想将NG流下去，流下去后不仅是指出和批评， 但更多的是要教她们怎样来判断，需要鼓励。虽然标准是统一的，但各人 的掌握却不一样。
第四篇：班பைடு நூலகம்管理案例集锦
班组长案例分析－现场管理问题
案例情景1：
➢ 你所在生产车间生产一种客户急着要交货的产品，但员工在某一个时间 段时产量落下了，质量也有所降低，做为班组长你怎么去催产量？
常见错误处理方式： 1、快点，快点，怎么又流不下去了，怎么回事啊？ 2、都在干什么，打瞌睡啊，今天产量完不成下午都 不许休息。 3、今天产量完不成，每人写一份检讨书， 明天交给我。
➢ 他认为班长最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务,再说,每天班上有那么 多活要做,把精力用在鸡毛蒜皮的人际关上,不应该.
问题讨论: 刘力是个称职的班长吗?他的问题在哪?
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18:27:49
班组长案例分析－综合问题
参考答案: 刘力不称职 : 角色错位, 管理职责不清, 没有调动员工的积极性
原因分析: ➢ 刘力不是个称职的班长,倒是个地道的劳模。 ➢ 虽然班组长作为生产最前线的指挥员,有危险,有困难应该冲在最前面.