彼得圣吉的管理哲学
彼得圣吉的学习型组织五项修炼
彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。
他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。
” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
自我超越——实现心灵深处的渴望。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。
组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。
组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。
自我超越是学习型组织的精神基础。
二、改善心智模式——用新眼睛看世界。
所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。
这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。
心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。
因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。
对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。
三、建立共同愿景——打造生命共同体。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。
它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。
它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。
四、团队学习——激发群体智慧。
圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。
只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。
团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。
但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。
彼得·圣吉：洋管理吸纳的中国道
1995年4月8日，世界著名的管理学大师彼得•圣吉博士，在台湾高雄中山大学杨硕英教授的陪同下，专程借道香港造访南怀瑾。
作为一个被称为世界“学习型组织理论之父”，而且被美国《商业周刊》评为“有史以来世界十大管理大师”之一的彼得•圣吉，为何千里迢迢来到中国拜南怀瑾为师，甘当他的学生？据杨硕英教授回忆，1991年以后，每年大概都会和彼得•圣吉见面两到三次，只要有南怀瑾的书翻译成英文的，一定会送彼得•圣吉一本。
杨硕英不知道彼得•圣吉有没有读，后来才知道他都读了，而且非常渴望再次见到南怀瑾。
于是就有了这一次见面。
当时南师说时间太短不足以谈禅宗，只教彼得•圣吉一种静坐方法。
此后，彼得•圣吉严格要求自己，无论多忙多累，每天早晚一定都依此静坐一小时，数年不辍。
1996年，杨硕英与彼得•圣吉见面时，已经觉得他在静定功夫方面有所进步，但由于那时彼得•圣吉与麻省理工史隆管理学院之间的矛盾日趋恶化，压力还是很大。
于是，杨硕英请西雅图华盛顿大学南怀瑾学院院长侯承业教授先到麻省理工给彼得•圣吉做一些指引，并于两年后的1997年6月，再次安排彼得•圣吉来到香港，短期学习中华文化。
这次与彼得•圣吉同行的五人都是美国管理学术的工作者，另外还有美国国务院的艾德•杨定一医师及夫人王瑞华，葛元宏(Griffin)医师，以及巴黎大学东方学系主任戴思博等。
在侯承业院长的努力下，南怀瑾为彼得•圣吉等人举办了一周的禅七。
同时还有海峡两岸学术界及企业管理阶层二十多人参加。
这次讲学，南师讲到唯识学中“见思惑”问题，以及儒家的“未知生，焉知死”等生死问题。
彼得•圣吉一行在老师多层次涵盖颇广的讲述中，找到了许多契合管理学发展的重点，收获极大。
在个人修养方面，彼得•圣吉说，他多次被老师的话所感动，只有在座位上频频施礼，以表达他内心的感激之情。
2000年9月，彼得•圣吉又从美国波士顿专程前往香港向南怀瑾请益。
在和彼得•圣吉闲聊时，南怀瑾顺口提到美国经济要走下坡了。
简述彼得圣吉的学习型组织管理理论
简述彼得圣吉的学习型组织管理理论第一篇：简述彼得圣吉的学习型组织管理理论简要评述彼得.圣吉的学习型组织理论前言：在20世纪80年代以后，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，为了适应这一环境的变化的需要，出现了很多适应新风潮的管理思想。
下面我主要将介绍提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念的当代管理大师——彼得.圣吉。
关键词：学习型组织适合中国第五项修炼组成部分共同愿景团队自我学习进取正文：彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得博士学位，是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人、主席。
主要提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织管理理论。
个人认为，彼得.圣吉的管理新模式对中国目前形势来说是最合适的。
对于中国这种飞速进步的发展中国家来说，很多厂商，公司，企业还没有找到十分适合的或者说完善的管理模式，大多都还处在摸索中进步的阶段，此时彼得.圣吉学习型组织理论的引进无疑给处在茫然中的中国企业带来了曙光。
1994年彼得圣吉《第五项修炼》在中国出版没几年，学习型组织的热潮就在中国就迅速扩展开来。
一时间成为社会的热门话题，不少公司把他看成克服发展瓶颈的良方。
万事开头难，学习型组织在实践推广中出现了很多问题，引来阵阵质疑，批评它‘水土不服’的声音也扑面而来。
但肯定也好，质疑也罢，一个事实已无法否认，那就是彼得.圣吉和他的理论已经移植中国。
通过找资料我了解到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。
在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。
今天，建设“学习型社会”也已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都把“学习”付诸实践。
彼得-圣吉
彼得.圣吉
学习型组织理论认为，企业持续发展的源 泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体 竞争能 力。未来真正出色的企业是使全 体员工全心投入并善于学习，持续学习的 组织--学习型组织。通过酿造学习型组织 的工作氛围和企业文化，引领不断学习， 不断进 步，不断调整的新观念，从而使 组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项 修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统 思维方法。此书一出，反响强烈，使它连 续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛 商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼 得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
1978年，在斯隆管理学院获博Байду номын сангаас学位。 1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立"组织学习中心"。 1990年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》出版。
《第五项修炼》 1992年，《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会(World Business Academy) 最高荣誉开拓者奖(Pathfinder Award);《美国商业周刊》称圣吉为"当代最杰出的新管理大师之 一"。 1994年，出版《第五项修炼--实践篇》，《第五项修炼--寓言篇》。 1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
个 人 履 历
1999年，出版《变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战 略影响最大的24个伟大人物之一。 2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》(Leading in a Time of Change)出版。同年，圣吉 被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 2017年，彼得·圣吉和丹尼尔·戈尔曼共著《三重专注力:如何提升互联网一代最稀缺的能力》。
学习型组织理论(彼得圣吉
20 世纪 60 年代首先在西欧、北美等国出现的， 而世界范围普遍存在的社会大众价值观变化的 现象，即后物质主义价值观正在取代物质主义 价值观。后物质主义价值观与物质主义价值观 相对立，它主要指在人们的价值判断和行为选 择中，倾向非物质性价值取向，如增加决策的 基层民主参与、美化环境、关注个人责任和自 我发展等观念。而且，在对一些西方国家的研 究中，学者们也提出，在经济和安全得到保障 的时期，年轻一代特别倾向于更高意义上的非 物质性价值取向
3.1改善心智模式
“改善心智模式”是心理学的常用概念。它指的是 存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、图式、 认知结构等主观的思维方式。心智模式是人们心中根 深蒂固的观念系统和知觉系统，它源于过去的经验和 认识过程，但又时时刻刻参与我们对现实事物的认识， 影响着我们看待世界和对待事物的态度。
改善心智模式就是要求组织成员必须学会用新眼睛 看世界，具体要求为：第一，把镜子转向自己是心智 模式修炼的起步，学会发掘内心世界的图像，使这些 图像浮于表面，并严加审视；第二，有效地表达自己 的想法；第三，以开放的心态容纳创新的观点。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪 潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不 断创新的知识技术为主要基础发展起 来的知识经济所取代，社会财富的源 泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
2.2自我超越
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“自我超越”是学习型 组织成员实现自己理想，不 断突破自己的极限、自我实 现的动机和行动的技巧。自 我超越的修炼是学习型组织 的精神基础和支柱。
彼得·圣吉：我不喜欢“知识管理”的说法
彼得·圣吉：我不喜欢“知识管理”的说法知识指的是你知道怎么去做，然而这往往无法解释——你甚至不能解释自己怎么能走路。
能明确作为符号表示出来的只是信息。
很多对于知识管理的理解，问题就在于谈的并不是知识，而是信息。
文·范松璐图·兆一与控制无关，与快乐有关《中欧商业评论》（CBR）：要进行有效的知识管理，必须有学习型组织的良好氛围。
您对学习型组织有多年的观察，觉得在知识管理方面存在什么样的趋势？有什么印象深刻的故事吗？彼得·圣吉：大的趋势是，以前人们大都强调信息技术、数据库之类，那些都是信息，但信息不能称之为知识；以后则要注重在组织里创造一个良好的社会环境，让人们更愿意去帮助彼此、共同分享。
事实上，我从来不用“知识管理”这个表达方式。
试问，你会愿意让知识被“管理”起来吗？真的，想想看，知识，那些你头脑中所知道的东西。
CBR：您也曾说过不喜欢“人力资源”这个词，认为这样会把人简单僵化了，看成了“资源”。
彼得·圣吉：是这样的，事实上这也是整个管理中存在的一种问题。
一般意义上，谈到管理，往往包含着“控制”的含义—控制一个组织的方方面面。
这种理解是有问题的。
人们学着应用种种复杂的信息系统，但关键是怎样在工作中找到快乐。
说起印象深刻的故事，惠普公司IT战略部门有个“墨水供应”组织（Ink Supply Organization）的工作内容与方式，有些工作是关于知识系统和人力方向的，也有很多信息技术的细节，但最重要的是，组织中充满了快乐。
其实一切工作的取决因素都是环境，能够让人们更好地去参与，这比IT、战略都重要。
他们建立了一个“知识网络”，也是一个基于大家都去良好表现的社交网络，在这上面，做得好也会得到欣赏。
这也是惠普十年来在这方面做得最好的一个部门，管理者总结为“工作中的快乐（Joy in Work）”，工程师彼此之间感情深厚，人们紧密连接，可以很好地对话。
它和公司内网等工具整合起来，帮助大家理解和反映自己的社会网络，看怎样合作创新能把事情做得更好。
彼得圣吉∶学习型组织
彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。
【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。
所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。
一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。
【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。
1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。
圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。
至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。
【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。
他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。
那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。
就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。
它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。
形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。
彼得·圣吉提出的三个问题
168 ■2013.12彼得·圣吉提出的三个问题2013年10月，学习型组织之父彼得·圣吉博士再次来到中国，《南方都市报》记者余明小姐在采访他之后发表了题为《变成赚钱机器的公司最易破产》的访问记。
其中，彼得·圣吉提出了三个不容我们不思考的问题。
一、定位比盈利更重要。
真正的定位：我们是谁？我们为什么存在？我们该怎样才能让社会变得更美好？彼得·圣吉说，大部分开公司的人，都知道公司运营的目的是什么，公司为什么而存在。
他们普遍的回答是：为了将有限的资本投入，得到一个最大回报率的产出。
公司的最终目的、根本目的、首要目的，就是盈利，就是获取最大的利润。
这种思维，这种价值观，彼得·圣吉称之为公司的机器运营模式。
在他看来，一味追求利润，将自己变成赚钱机器的公司，最容易破产。
只有清楚自己的定位，才不会轻易被时代抛弃。
为什么？他作了一个比喻：盈利对于一个公司的意义，就好像是氧气对于人的意义。
利润固然重要，不盈利，你就出局了；但是，氧气不是目的，更重要的是你要懂得你为什么要呼吸，你需要氧气的目的是什么，这才是真正的定位，真正的价值观。
二、企业长青的秘密是什么？大的企业到底能存活多久？壳牌曾经做过一个研究，发现在过去200年中，《财富》世界500强中最成功的大公司，寿命只有三四十年，曾经非常成功的公司，其实平均寿命非常短。
这一研究发现，18%的企业历史超越了200年，这里面最长的只有两家美国公司：宝洁和杜邦。
彼得·圣吉向我们指出：这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件，但它们能适应世界变化的环境，所以才能存活。
而存活不了的公司，正是按照机器的方式来管理的。
这架机器，只知道输入、产出。
产出就是利润，而输入的呢？问题正是在这里：输入的是资源，除了经济资源、材料资源，物质那一部分而外，人力也成了资源，叫“人力资源”。
问题就来了。
彼得·圣吉指出，“资源”一词在英语里就是“一直保留着，站在那儿等待着被利用的东西”。
彼得·圣吉五 项修炼
五项修炼著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。
麻省理工学院的彼得•圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”：（一）自我超越（Personal Mastery）自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。
自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。
自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。
个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。
通过建立个人“愿景”（vi sion）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。
自我超越是五项修炼的基础。
（二）改善心智模式（Improving Mental Models）心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。
它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。
不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。
心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。
另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。
而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。
改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。
改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。
（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。
共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。
彼得.圣吉管理思想简介
彼得.圣吉管理思想简介彼得.圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一彼得.圣吉简介彼得.圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得.圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。
彼得.圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。
1978年，在斯隆管理学院获博士学位。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。
1990年，《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》出版。
1992年，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
1994年，出版《第五项修炼：实践篇》，《第五项修炼：寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。
彼得圣吉的学习型组织理论
彼得圣吉的学习型组织理论————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:ﻩ彼得圣吉的学习型组织理论：反思与应用摘要：20世纪90年代，以彼得·圣吉教授的名著《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》出版为标志,学习型组织理论首先出现在西方管理学界。
同时，它是当今最前沿的管理理论之一。
在我国,学习型组织理论引进的比较晚,但在我国的传播速度和范围却是惊人的。
与此同时,学习型组织理论的影响也已超出管理界，辐射到整个社会。
各种以“学习型”打头的名称,如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等,也纷纷出现在各种传媒中。
但学习型组织理论毕竟是产生于西方文化和社会经济背景之下,西方有一套自己的系统完整的解读。
这套理论在引进中国之后，还需要一个结合我国实际,深入研究，不断吸收、消化提炼上升的过程。
这方面要做的的事情还有很多。
在创建学习型组织的过程中出现一些值得注意的活动上形式化,理论上的泛化和实践上虚化倾向。
由此，关于学习型组织理论的中国化反思必然要成学习型组织理论研究的重要课题,研究学习型组织发展所依赖的文化和社会经济环境,为其中国化发展提供重要的理论支持和可行路径参考有着极其重要的意义。
本文拟从学习型组织理论在中国传播过程中存在的问题;西方文化背景下学习型组织理论的本质和内涵;反思之后的一些可行性操作等三个方面来论述学习型组织理论。
关键词:学习型组织一,我国在实践学习型组织理论存在的问题１．1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织1.2未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论1．３未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织１．4学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体,切忌就某一方面片面修炼一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织西方管理思想是工业文明的产物,并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。
彼得圣吉的思想及影响
彼得圣吉的思想及影响伴随着人类社会有工业经济向知识经济过渡，社会财富源泉逐渐由有形资产向智力资产转移。
企业间竞争制胜的关键已不再是企业先进的设备。
厂房等有形资产，而是知识产权，信誉，员工具有的显性和隐性的知识技能，经验和学习能力等智力资产。
与此同时，作为西方管理理论和管理方法的基础的人性假设也发展到了新的阶段。
在管理思想发展和实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理理论。
在管理研究中曾相继出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”，文化人，学习人等多种关于人性假设的理论。
而学习型组织理论正是在学习人人性假设理论背景下提出的，管理大师彼得圣吉认为在知识经济时代，人最大的本质在于学习，学习对于组织而说，事关其生死存亡。
综上所述，知识经济带来的新要求，使管理科学重新审视传统组织管理形式，寻找新的符合新人性的组织模型。
学习型组织是一个广泛流传的概念，关于它的研究也有很多，不同的学者提出了不同的观点。
彼得圣吉认为：学习型组织就是一个能够通过学习不断熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解（1）学习型组织的着力点和重点——在组织内部建立完善不断的“学习机制”。
组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
（2）学习型组织的基础——团结、和谐的组织人际关系。
管理学普遍认为组织学习存在“学习智障”，因为个体自我保护心理，因此必然造成团体成员间相互猜忌和斗争，这种“办公室文化”普遍的特征就是高智商个体，但组织群体反而效率低下。
从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
（3）组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。
许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。
深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
人心齐,泰山移——人力资源管理通要
纵横篇：一、百年管理回归人本昏睡百年，国人渐已醒；“通用”百年，管理渐归真！1、《第五项修炼》彼得·圣吉：主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧2、自我超越真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
3、没有哪项决策比人的管理更重要！！职位不是特权，而是意味着责任——《我在通用汽车的岁月》斯隆4、博大精深的东方文明土壤上长出来的文化，是一种“以人为先”的人本主义文化，是一种具有极大包容性、奉行“己所不欲，勿施于人”道德律的自由主义文化，也是一种真正能够“为万世开太平”的天下主义文化；5、管理思想开始关心人，不是出于人道，而是因为绝望。
——斯图尔特·克雷纳《管理百年》6、从总体上、动态上以及“人本”精神层面上去挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”。
这种精神创造力一旦“铸”成，就成为别人“学”不来、“挖”不走、“买”不去的核心竞争力，并将会对组织价值和市场地位的提升产生长期、无限而神奇的力量。
这是“以人为本”所蕴涵的真义。
二、修齐治平人事通理1、人人管理（自我管理）管理人人；2、格物而后致知、致知而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。
其本乱而末治者否矣。
其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。
——《大学》3、三纲八目：三纲：“明明德”“亲民”“止于至善”八目：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下4、“仁义忠恕”是孔子所强调的基本道德规范，是一个人管理其人生、修养其人性的基本内容“仁”：推己及人；仁者爱人；“义”：君子喻于义，小人喻于利；“忠”：己欲立而立人，己欲达而达人；“恕”：己所不欲，勿施于人；5、孔子在谈到自己“管理人生”的经历时，有如下一段著名的告白：“吾十有五，而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲而不逾矩”6、曾国藩的人格修炼：第一“诚”；第二“敬”；第三“静”；第四“谨”；第五“恒”；其认为做人修炼的最高境界是“慎独”“慎独则心安。
国际顶尖管理大师彼得 圣吉：MBA五项修炼法核心
国际顶尖管理大师彼得·圣吉：MBA五项修炼法核心MBA理论：五项修炼彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等;我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为;通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
论彼得·圣吉系统思考在管理学中的地位和影响
系统思考鼓励组织不断学习和创新，培养员工的系统思 维和创新能力，推动企业持续发展。
人力资源管理
01 02
员工培训
彼得·圣吉的系统思考为人力资源培训提供了新的方法，从传统的技能 培训转向思维方式和心智模式的培训，提高员工的综合素质和创新能 力。
绩效管理
系统思考将绩效管理视为一个整体，综合考虑员工的工作态度、行为 和结果，提高绩效管理的科学性和有效性。
03
彼得·圣吉系统思考在管 理学中的应用
战略规划
战略视角
彼得·圣吉的系统思考为战略规 划提供了全新的视角，从静态 、短期的分析转向动态、长期 的分析，使企业能够更好地把
握未来趋势和变化。
全面分析
系统思考鼓励从整体角度看待 企业，分析各个部门、流程和 员工之间的互动关系，从而制 定更具全面性和协调性的战略
。
适应环境
系统思考强调企业与外部环境 的互动关系，使战略规划更加 灵活，能够适应不断变化的市
场环境。
组织设计
组织结构
彼得·圣吉的系统思考为组织设计提供了新的思路，从传 统的等级制组织结构转向网络化、扁平化的组织结构， 提高企业的灵活性和适应性。
内部互动
系统思考强调组织内部各个部门、员工之间的互动关系 ，促进跨部门合作和信息共享，提高组织的整体效能。
论彼得·圣吉系统思考在管 理学中的地位和影响
2023-11-07
目录
• 引言 • 彼得·圣吉系统思考概述 • 彼得·圣吉系统思考在管理学中的应用 • 彼得·圣吉系统思考对管理学的影响 • 结论与展望
01
引言
背景介绍
彼得·圣吉是一位著名的管理学大师，他的著作《第五项修炼 》提出了系统思考的概念，对管理学产生了深远的影响。
彼得.圣吉管理思想简介
彼得.圣吉管理思想简介彼得.圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一彼得.圣吉简介彼得.圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得.圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。
彼得.圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。
1978年，在斯隆管理学院获博士学位。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。
1990年，《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》出版。
1992年，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
1994年，出版《第五项修炼：实践篇》，《第五项修炼：寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。
10位管理大师及其思想
10位管理大师及其思想一、彼得·德鲁克（Peter Drucker）在管理学领域中，彼得·德鲁克堪称是一位具有重大影响力的管理大师。
他的思想和观点被认为是现代管理理论的奠基石之一。
德鲁克提出了许多关于组织管理、领导力和战略规划方面的重要观点。
其中最具代表性的是他关于有效管理的“管理者的工作”理论以及他对于自我管理的强调。
德鲁克认为，管理的核心是通过有效地组织和利用资源来实现组织的目标。
他主张管理者应该关注员工的个人发展，并激励他们发挥其潜力。
他还强调管理者应该具备批判性思维和创新能力，以应对不断变化的商业环境。
二、亨利·福尔摩斯·法侗（Henry Fayol）法侗是现代管理学的奠基人之一，他提出了著名的管理职能理论。
法侗认为管理职能可以分为五个方面：规划、组织、指挥、协调和控制。
这些职能成为了许多后来的管理学家所研究的重点。
法侗的管理思想被广泛应用于各行各业，他的观点对于企业的组织和运作起到了重要的指导作用。
法侗的理论为管理者提供了一个全面的管理框架，并帮助他们更好地应对各种管理挑战。
三、道格拉斯·麦格雷戈尔（Douglas McGregor）麦格雷戈尔是人力资源管理领域的重要思想家之一。
他提出了著名的“X理论”和“Y理论”，用来描述对员工态度和行为的不同看法。
根据麦格雷戈尔的理论，X理论认为员工没有动力和主动性，需要通过严格的控制和监督来达到工作目标；而Y理论则认为员工有潜在的创造力和自我激励的能力，只需要给予适当的激励与支持。
麦格雷戈尔的理论为组织管理提供了不同的思考角度，强调了管理者对于员工的态度和行为对于组织绩效的影响。
四、杰克·韦尔奇（Jack Welch）韦尔奇是通用电气公司前首席执行官，被誉为一代商业领袖。
他的管理方法和人才观念非常有影响力。
韦尔奇提出了“双优势”理论，即发展公司的核心业务和培养高潜力的员工。
他注重以人为本，鼓励员工的创新和个人发展，并强调组织文化的重要性。
系统思考与未来教育：世界著名管理大师彼得·圣吉的12条经典语录
系统思考与未来教育：世界著名管理大师彼得·圣吉的12条经典语录学校究竟需要怎样的世界观和方法论来应对当今时代的挑战？系统思考如何促进教育方式的转变？如何以“系统思考”思维来构建教育的未来？……2017年4月16～17日，《第五项修炼》作者、世界著名管理大师彼得·圣吉走进深圳南山外国语学校（集团），参加该校英语文化节的“与大师面对面”活动，并与学者、校长、师生现场对话，以“系统思考与未来教育”为题进行主旨演讲。
彼得·圣吉是世界著名管理大师，美国麻省理工大学（MIT）斯隆管理学院教授，国际组织学习协会创始人、主席；他以“学习型组织”理论闻名，其著作《第五项修炼》风靡世界。
我们有幸近距离聆听感受大师魅力，收获良多，特撷取其部分经典语录，与您分享。
彼得·圣吉经典语录1.与孩子对话的时候，就是与未来相遇的时候；教育能够真正塑造未来。
2.孩子是天然的系统思考者，这是因为他们置身于家庭系统、自然生态系统等各种系统当中。
教师可以通过设计一些活动和练习，开发其与生俱来的系统思考能力。
3.要理解“万物互联”这样一个核心理念，即世界万事万物相互关联，学生要了解自己的每一个行为都会影响到其他人，其他人的行为也会影响到自己。
4.聆听包括三个层次：不仅是聆听对方，也是聆听自我内在的声音；不仅是头脑在听，也要带着心去感知他人的存在，即同理式聆听；还要怀有慈悲之心，即不仅考虑对方的感受和想法，而且怀抱一份善意，希望对方能更好，能够更健康、更幸福。
这将是我们一生的学习和修炼。
5.当你能够直面错误的时候，固有的心智模式自然就会发生转化。
通常我们需要面对的有执行层面的错误和思考层面的错误。
6.创新不等同于高科技。
创新是找到新的认识世界的方式，是创造新的价值的源头。
当前在教育领域，前所未有地需要有一种创新精神。
要产生真正的创新，一定要有包容、允许错误发生的创新环境。
7.如果想要学校在未来真正有持续的意义，我们必须要去关注真正的学习。
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彼得圣吉的管理哲学摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。
他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。
关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。
他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。
它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。
一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。
彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。
1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。
彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。
他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。
“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。
2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。
在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。
在理论的建构上,一方面,彼得·圣吉深入企业管理的微观层面,努力从一些最常见的企业案例或具有代表性的个案中去寻找管理的一般规律,以解决学习型组织理论等实践中的具体问题。
如其从荷兰壳牌石油公司和美国人民航空公司正反两方面的例子中总结出了学习型组织的基本内涵,构建出了一套以系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习相结合的学习修炼系统模型,而从螺栓生产、股票市场的大起大落等现象中诠释出影响组织学习的七大智障及其克服方式,以及第五项修炼的十一项微妙法则和系统思考的九大系统基模等诸多内容;另一方面,彼得·圣吉放弃了从理论到理论的推导,而选择了对促进组织学习的各种基本工具的开发。
如他先后推广并发展了啤酒游戏、左手栏、深度汇谈等适合于组织学习的有效工具,多次强调着知识的演练及微世界这一模拟实验的使用。
3. 彼得·圣吉的理论也在实践中获得着成功和升华。
管理作为人类的一种实践方式,它蕴涵着大量的现实问题,如人与人的关系问题、人与事的关系问题、企业与社会的关系问题等等。
而对这些问题的处理直接推动着管理方向、管理性质和管理内容等的发展。
彼得·圣吉的管理哲学既然来自于实践、指导着实践,那么它也能在解决问题中求发展,在实践中与时俱进。
事实证明,它的确如此。
作为一种创新而进步的理论体系,随着管理问题的日趋增多,彼得·圣吉的管理哲学也在不断地调适着自己,其回应现实需要的能力在进一步增强。
现在它不仅为越来越多的人所接受,而且其建立于“五项修炼”基础上的学习型组织更是成为一种适应时代的组织类型和组织活动方式,代表着一种新的管理思潮。
二、管理主体与管理客体的关系问题管理主体与管理客体是管理职能有效发挥的关键,二者的关系问题构成了整个管理哲学发展过程中一切矛盾的“萌芽”[ 4 ] (P71) 。
彼得·圣吉全面分析了管理组织系统中的各要素,不仅对管理主体和管理客体的内涵进行了重新定位,而且也对管理主体与管理客体的关系进行了再思考。
在实现由以物为中心向以人为中心的管理重心的转移中,他实现了管理主体与管理客体的对立统一。
1. 管理主体的新角色。
管理主体是管理活动的主导因素,管理的发展需要管理主体角色的更新。
彼得·圣吉认为,作为管理主体的领导者具有三种角色,即设计师、仆人和教师。
他们的主要职责是“建立一种组织,能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善心智模式的能力,也就是领导者要对组织负责”[2 ] (P392) 。
具体说来,领导者是设计师,表现为其对组织结构、政策、策略、组织发展基本理念等的设计,以及对组织学习各项修炼的整合;领导者是仆人,表现为其对实现目标的使命感;领导者是教师,则要求其界定真实情况,协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们分析、解决问题的能力,从而达到对每一个人学习的促进。
第2/6页2. 管理客体的新内涵。
管理客体是进入管理活动中的人或物,是管理活动中不可或缺的因素。
彼得·圣吉的管理理论在管理客体的研究上同样获得了突破性发展。
一方面,他突破了传统管理理论将管理客体定位为人、财、物的局限性,而将知识也囊括其中。
他所言知识泛指一切学习的内容,包括存在于组织内外的各种技术、技巧、管理经验等。
他在著作中多次提及了“惟一持久的竞争优势,是具备比你的竞争对手学习得更快”[ 2 ] (P4) 等观点,从侧面都充分说明了他对知识的关注。
另一方面,与传统管理理论不同的是,彼得·圣吉提出了“学习型的人”之人性假设,认为学习是人的天性,每个人都是能进行不断系统思考、不断进行自我超越、不断改善心智模式、并能积极参与组织学习以及在共同愿景下努力发展的;组织中的每一个人、每一群人对组织都有价值。
为此他将人、特别是那些掌握丰富知识的人已上升为组织的第一资源。
3. 管理主体与管理客体的关系思考。
管理主体和管理客体的内涵在变化,管理主客体间的关系也随之改变。
彼得·圣吉的管理理论尽管对控制、对组织“共同承担企业复杂课题”能力等有所涉及,并特别提及对时间和注意力的管理,但它与传统管理强调自上而下的控制、强调一种有形的物化管理还是有很大的不同,这主要因为在“人”与“事”的矛盾上,他更多强调的是一种对“人”的管理。
具体而言,彼得·圣吉的观点是,既然人是“学习型的人”,那么组织中的人都是能够学习和授权的。
基于此,现代的管理就应加快组织结构扁平化、组织交流信息化、组织系统开放化的进程,让员工参与到管理中来,使员工与领导者的关系尽快由以前的从属关系变为现在的伙伴关系,真正做到人人都是管理者,人人也都是被管理者,从而实现管理主体与管理客体的最终统一。
彼得·圣吉正确地处理了管理本体论中的这一主要矛盾。
三、管理目的与管理手段的关系问题管理目的和管理手段关系的平衡实质上是管理主体需要与管理客体属性、功能统一的过程。
历史唯物主义的基本原理告诉我们,人的自由全面发展是管理的最终目的,任何政治、经济、法律制度都是实现此种目的的工具和手段。
彼得·圣吉的管理哲学通过学习型组织及相关理论与此达成了高度的一致。
1. 管理过程的本质得到了重新界定。
管理过程的本质是管理与其它活动相区别的基础,也是管理目标、管理手段等加以确定的根本依据。
彼得·圣吉认为,管理的过程实质上是一个学习型组织建立并不断发展的过程。
依其观点,学习型组织是一个不断创新和进步的组织,在其中, “大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及一起学习如何共同学习”[2 ] (P3) ;学习型组织的建构有赖于自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考等一系列修炼方法的完善与配合。
因此,在彼得·圣吉看来,管理的过程实际上就是一个通过学习修炼来创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程;也是一个充分吸纳个人愿景,通过“分权与授权”、“扩大工作范围”、“参与制与协商式管理”、“鼓励员工对自己的工作成绩进行评价”等方法来不断鼓励组织成员去发挥和自愿使用其能力、知识、技能,从而在工作中寻求人的价值实现的过程。
彼得·圣吉这种对管理本质的界定对我们探索中国现代企业的发展将具有深刻启示。
2. 管理方式得到了根本转变。
在不断澄清管理过程本质的基础上,通过学习型组织,彼得·圣吉的管理方式实现着由以往以“管理、组织、控制”为中心向现在以“愿景、价值观和心智模式”为中心的转变,人的作用得到了最大程度的彰显。
彼得·圣吉在谈及他的管理理论与上一代管理思想家的区别时曾不止一次地指出:“我们的研究与别人最大的不同,在于承认改变的关键在于个人自己,组织不可能根本改变,除非其中的人改变思考与互动的方式。
”[ 5 ]他认为,学习型组织理念的提出及其发展需要人的大胆创新,学习型组织中的学习需要通过组织中的个人来完成,而学习型组织效率和效益的提高也需要组织中人的积极性、主动性和创造性的增强。
除此之外,彼得·圣吉也重新梳理了管理技术、组织文化、人的提升这三者之间的关系(如图) [6 ] (P267～P283) 。
他认为,三者尽管同作为管理发展的重要途径,但人是具有主观能动作用的,人的提升在管理发展途径中始终处于主要地位,居于最高层次。
管理技术和组织文化的发展不仅要通过人的提升来实现,而且也要为人的提升服务,共同充当组织中人的提升的基础。
第4/6页3. 管理价值得到了重新审视。
管理价值是管理活动的目的和意义所在,彼得·圣吉通过对学习、学习力、学习型组织三者关系的分析,认为组织学习和修炼与组织所拥有的保持稳定与促进发展的目标并行不悖,从而将学习和注重组织成员的自我修炼上升为当代组织最重要的目标取向之一。
他指出:“组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义”[2 ] (P14) ,“把人员的发展看作达成目的的手段,会贬低人个人与组织之间关系价值”[2 ] (P172～P173) 。
在此基础上,他提出了“以地方为主”的有机管理, “以人为起点”的自我超越等具体的操作方式以从实践的角度来予以保证。
四、管理组织系统与管理环境的关系问题管理的发展受制于环境的变迁,管理哲学的发展则受制于管理组织系统与管理环境关系的正确处理。
在管理组织系统与管理环境的关系问题上,彼得·圣吉是一位典型的系统管理论者。
不论是在《第五项修炼》还是在《变革之舞》等其它著作中,他均以生态的观点贯穿始终,他认为世界万物皆在变动,但世界又皆成一体,从而将管理组织系统与管理环境视为一个有机的整体统一起来。