管理漫谈：彼得·圣吉谈领导与领导力
简述彼得圣吉的学习型组织管理理论
简述彼得圣吉的学习型组织管理理论第一篇：简述彼得圣吉的学习型组织管理理论简要评述彼得.圣吉的学习型组织理论前言：在20世纪80年代以后，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，为了适应这一环境的变化的需要，出现了很多适应新风潮的管理思想。
下面我主要将介绍提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念的当代管理大师——彼得.圣吉。
关键词：学习型组织适合中国第五项修炼组成部分共同愿景团队自我学习进取正文：彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得博士学位，是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人、主席。
主要提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织管理理论。
个人认为，彼得.圣吉的管理新模式对中国目前形势来说是最合适的。
对于中国这种飞速进步的发展中国家来说，很多厂商，公司，企业还没有找到十分适合的或者说完善的管理模式，大多都还处在摸索中进步的阶段，此时彼得.圣吉学习型组织理论的引进无疑给处在茫然中的中国企业带来了曙光。
1994年彼得圣吉《第五项修炼》在中国出版没几年，学习型组织的热潮就在中国就迅速扩展开来。
一时间成为社会的热门话题，不少公司把他看成克服发展瓶颈的良方。
万事开头难，学习型组织在实践推广中出现了很多问题，引来阵阵质疑，批评它‘水土不服’的声音也扑面而来。
但肯定也好，质疑也罢，一个事实已无法否认，那就是彼得.圣吉和他的理论已经移植中国。
通过找资料我了解到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。
在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。
今天，建设“学习型社会”也已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都把“学习”付诸实践。
彼得圣吉的学习型组织五项修炼
彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。
他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。
” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
自我超越——实现心灵深处的渴望。
它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。
组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。
组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。
自我超越是学习型组织的精神基础。
二、改善心智模式——用新眼睛看世界。
所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。
这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。
心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。
因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。
对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。
三、建立共同愿景——打造生命共同体。
共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。
它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。
它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。
四、团队学习——激发群体智慧。
圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。
只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。
团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。
但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。
领导力7绝格言9大关键10句话
领导力7绝格言9大关键10句话领导力七绝格言：1、领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。
──Warren Bennis 沃伦.班尼斯麻省理工学院博士组织发展理论创始人2、领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
──Henry Kissenger 美国前国务卿基辛格3、单纯的物质激励是害人的政策，单纯的精神激励是愚民的政策。
领导者无论如何激励员工，无论用什么的方法和政策，最终都要让员工感觉到前途一片光明。
——摘于闫明老师语录集4、记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。
──Mark Hogan 马克.赫根通用汽车副总裁5、没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
──Peter F Drucker 彼得.德鲁克现代管理学之父6、领导是做不一样的事，它不是要你做的卓越，而是激发别人表现卓越。
──Tom Peters汤姆.彼得斯管理学大师7、领导力的两个来源：其一、职权领导力，其二、是非职权领导力，也称为非职权影响力。
领导力9大关键领导力就是影响别人，让别人跟从的能力。
通俗地讲，领导力就是引导团队成员去实现目标的过程。
根据调研发现，优秀的领导通常都具有以下品质：1 鼓励并激励他人优秀的领导者创造出对未来栩栩如生、引人注目的憧憬，这会激励员工，让他们想要去实现这一憧憬。
每个人都想为对世界产生影响的企业工作。
作为一个领导者，你最有能力帮助你的团队成员把他们所做的事情与对客户以及对团体的影响联系起来。
2 率先垂范古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。
”行动的感召力和影响力比语言强了百倍，这是人的一种天性。
毕竟人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向在成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量。
3 关注目的著名领导学家约瀚.阿代你指出，战略思是指:“了解全部情况、在纷繁复杂中识别出本质、进行与重要程度相匹配的思考。
领导力读书心得
领导力读书心得领导力是一个非常重要的主题，它关乎着一个组织或团队的成功与否。
我最近读了一本关于领导力的书籍，以下是我对这本书的读后感和心得，总结成____字的文章。
这本书的作者是皮特·德鲁克（Peter Drucker），他是管理学领域的一位权威专家。
在本书中，他深入剖析了领导力的本质和要素，并提出了一些非常实用的方法和原则。
通过阅读这本书，我对领导力有了更深入的了解，也获得了一些能够在实际工作中应用的宝贵经验。
在书的开头，作者首先解释了领导力的定义。
他指出，领导力并不等同于权力或职位，而是一种能够影响他人并引导他们朝着共同目标努力的能力。
领导力是一种影响力，是一种推动变革的力量。
这个定义让我明白了领导力的真正意义，它并不仅仅在于指挥和控制他人，更重要的是能够激发团队的潜力，让他们充分发挥自己的才能。
在书的后几章中，作者介绍了一些关于领导力的基本原则和要素。
其中最重要的一点是，领导力是基于人的。
一个优秀的领导者必须善于管理人际关系，激发员工的工作动力，并根据每个员工的特点和潜力来调动他们的积极性。
领导者应该关注员工的发展，并提供必要的培训和支持，帮助他们不断提高自己的能力。
此外，作者还强调了领导者的责任感和正直性。
一个优秀的领导者应该具备良好的道德品质，正确对待事情，并保持高度诚信。
他们应该秉持公平的原则，并与员工保持良好的沟通和合作关系。
只有这样，他们才能够赢得员工的尊重和信任，从而更好地影响他们。
在书的进一步阅读中，作者还介绍了一些关于领导力的实践方法。
其中一种方法是设定明确的目标并制定相应的策略和计划。
领导者应该清楚地知道组织或团队的目标是什么，以及如何实现这些目标。
他们应该设定具体的指标，并设定相应的时间表，以便能够及时跟踪进展并进行调整。
此外，作者还提到了激励员工的重要性。
领导者应该关注员工的需求和动机，并根据员工的个性和兴趣，制定相应的激励措施。
这些措施可以包括提供奖励和认可，以及给予员工更多的责任和发展机会。
彼得圣吉的管理哲学
彼得圣吉的管理哲学摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。
他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。
关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。
他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。
它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。
一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。
彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。
1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。
彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。
他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。
“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。
2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。
在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。
学习型组织中的领导新角色
学习型组织中的领导新角色学习型组织理论的创立者彼得·圣吉认为，学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。
学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得学习能力。
学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。
学习型组织的领导应将权力、观念、信息分享给大家。
更重要的是以公仆的身份将自己奉献给组织。
一、学习型组织的设计师在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，决定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。
彼得·圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。
他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。
而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。
领导者首先应该是一名设计者。
这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。
企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢?通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。
以上这些都是传统企业的领导职责。
然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。
船本身就是企业组织，如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也无能为力。
在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效地处理他们所面对的重大课题，并不断推进他们的学习修炼。
设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织“动”起来。
领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。
菲德勒VS彼得,圣吉：谁的组织模式更有效？
菲德勒VS彼得，圣吉：谁的组织模式更有效？菲德勒坚信领导风格与生俱来不可改变。
彼得.圣吉强调学习型组织哪个能让企业获得更持久发展？专家：北京理工大学管理与经济学院周毕文副教授愿景学习型组织促进会理事长叶延红[链接]经典导读——彼得·圣吉：《第五项修炼》菲德勒的权变管理思想（1965）权变管理：没有最好的，只有适合的；不要一味追求好的管理方法；管理方法没有万能菲德勒：如何进行有效领导弗雷德.菲德勒(FredE.Fiedler)，美国当代著名心理学和管理专家。
他经过15年的调查研究，提出“有效领导的权变模式”，使一时盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学的新轨道。
他指出，影响领导形态有效性的以下三个环境因素：领导者和成员的关系，职位权利，以及任务结构。
利用这三个权变变量，可加权出八种不同的情境或类型，每个领导者皆可对号入座。
“领导风格与生俱来，不可改变”是菲德勒坚信的，也是他进行权变理论研究的前提。
这实际上为“提高领导者的有效性”限定了两条出路：替换领导者以适应环境，改变情境以适应领导者。
不要从领导者素质中引申出应当有的行为方式，而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为，这是菲德勒革命性观念最核心所在。
北京理工大学管理与经济学院周毕文副教授认为，菲德勒从调查出发，提供了好的研究方式。
他所做的“最不喜欢同事(LPC)调查问卷”从表面上看是在做“如何相处，如何评价”，但实际上服务于判断领导者的领导风格，“如何进行有效领导”。
周毕文强调，在使用权变理论时要注意自我改变和改变环境的结合，公司内部改变和请外部的人来改变要结合，不能僵化。
比如在“空降部队”上，方正引进过首席执行官，亚信引进过人力资源经理，但有的胜任，有的就不能胜任。
亚信的引进从首席财务官开始，这个首席财务官做得特别好，亚信就认为空降是好事，但后来人力资源经理至少变了四任，而且每次变动都很突然。
现在企业谈很多战略问题、发展问题等，其实首先的问题是把企业内部接班人问题解决好。
彼得·圣吉提出的三个问题
168 ■2013.12彼得·圣吉提出的三个问题2013年10月，学习型组织之父彼得·圣吉博士再次来到中国，《南方都市报》记者余明小姐在采访他之后发表了题为《变成赚钱机器的公司最易破产》的访问记。
其中，彼得·圣吉提出了三个不容我们不思考的问题。
一、定位比盈利更重要。
真正的定位：我们是谁？我们为什么存在？我们该怎样才能让社会变得更美好？彼得·圣吉说，大部分开公司的人，都知道公司运营的目的是什么，公司为什么而存在。
他们普遍的回答是：为了将有限的资本投入，得到一个最大回报率的产出。
公司的最终目的、根本目的、首要目的，就是盈利，就是获取最大的利润。
这种思维，这种价值观，彼得·圣吉称之为公司的机器运营模式。
在他看来，一味追求利润，将自己变成赚钱机器的公司，最容易破产。
只有清楚自己的定位，才不会轻易被时代抛弃。
为什么？他作了一个比喻：盈利对于一个公司的意义，就好像是氧气对于人的意义。
利润固然重要，不盈利，你就出局了；但是，氧气不是目的，更重要的是你要懂得你为什么要呼吸，你需要氧气的目的是什么，这才是真正的定位，真正的价值观。
二、企业长青的秘密是什么？大的企业到底能存活多久？壳牌曾经做过一个研究，发现在过去200年中，《财富》世界500强中最成功的大公司，寿命只有三四十年，曾经非常成功的公司，其实平均寿命非常短。
这一研究发现，18%的企业历史超越了200年，这里面最长的只有两家美国公司：宝洁和杜邦。
彼得·圣吉向我们指出：这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件，但它们能适应世界变化的环境，所以才能存活。
而存活不了的公司，正是按照机器的方式来管理的。
这架机器，只知道输入、产出。
产出就是利润，而输入的呢？问题正是在这里：输入的是资源，除了经济资源、材料资源，物质那一部分而外，人力也成了资源，叫“人力资源”。
问题就来了。
彼得·圣吉指出，“资源”一词在英语里就是“一直保留着，站在那儿等待着被利用的东西”。
一个人该如何发展自己的领导力《生命觉者》彼得圣吉第四辑
一个人该如何发展自己的领导力《生命觉者》彼得圣吉第四辑一个人该如何发展自己的领导力《生命觉者》彼得圣吉第四辑嘉宾简介彼得·圣吉学习型组织之父当代最杰出的管理大师之一美国麻省理工大学（MIT）资深教授《第五项修炼》作者点击视频观看《生命·觉者》彼得·圣吉第四辑精彩对话NO.1关注本身就是改变的力量梁同学:有一个很有趣的问题，就是你认为这个世界是可以变得越来越好的，所以改变世界才有意义的。
还是认为其实世界越改越坏，还不如以前。
或者有第三种世界观认为，世界只不过是一遍又一遍的循环。
你认为哪种世界观是你的世界观？彼得·圣吉老师:很多时候人们问我，你觉得自己是乐观主义还是悲观主义？我说都是。
我们可以看到世界上有很多东西，正在变得越来越坏。
比如说生态问题、社会问题、人与人，人与自然失去了联系。
无视这些问题的存在，是很幼稚的。
但单纯地认为一切都好、不必担心、科技会来拯救我们，虽然不知道以什么样的形……也是不可行的。
似乎很多人都持有这种观点，但我觉得这种观点有点太宿命论了。
我们其实对未来有选择权，我们可以决定到底把精力聚焦在哪里。
因为我们关注什么，把精力投注在哪里，并不是命运注定的，而是我们自主选择的。
所以我认为我们可以选择把注意力投注在你希望创造，希望看到成长起来的东西，与此同时也不去否定，也不过分关注那些你不愿意看到的东西。
我相信，当我们观察这个世界的所有一切事物，总结所有存在的问题的时候，事实上我们会发现，一切希望这个世界呈现的东西都已经存在了。
就像那句古老的谚语所说的那样——“未来已经降临，只是还未完全展开”。
所以我相信，当我们选择去关注那些我们希望被创造的东西的时候，它们就已经存在了。
而且这种关注本身就是改变的力量，就已经创造出了不同的结果。
NO.2领导力养成唤醒人性修炼内在梁同学:什么样的性格，是更适合做一个领导？换句话说，一个人该如何发展出自己的领导力，如何修炼他的领导力？彼得·圣吉老师:我们与美国军方有十年的合作伙伴关系，我觉得我从军队中学到了关于领导力和培养领导力的知识，比在任何其他组织中学到的都多。
彼得圣吉的思想及影响
彼得圣吉的思想及影响伴随着人类社会有工业经济向知识经济过渡，社会财富源泉逐渐由有形资产向智力资产转移。
企业间竞争制胜的关键已不再是企业先进的设备。
厂房等有形资产，而是知识产权，信誉，员工具有的显性和隐性的知识技能，经验和学习能力等智力资产。
与此同时，作为西方管理理论和管理方法的基础的人性假设也发展到了新的阶段。
在管理思想发展和实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理理论。
在管理研究中曾相继出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”，文化人，学习人等多种关于人性假设的理论。
而学习型组织理论正是在学习人人性假设理论背景下提出的，管理大师彼得圣吉认为在知识经济时代，人最大的本质在于学习，学习对于组织而说，事关其生死存亡。
综上所述，知识经济带来的新要求，使管理科学重新审视传统组织管理形式，寻找新的符合新人性的组织模型。
学习型组织是一个广泛流传的概念，关于它的研究也有很多，不同的学者提出了不同的观点。
彼得圣吉认为：学习型组织就是一个能够通过学习不断熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解（1）学习型组织的着力点和重点——在组织内部建立完善不断的“学习机制”。
组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。
（2）学习型组织的基础——团结、和谐的组织人际关系。
管理学普遍认为组织学习存在“学习智障”，因为个体自我保护心理，因此必然造成团体成员间相互猜忌和斗争，这种“办公室文化”普遍的特征就是高智商个体，但组织群体反而效率低下。
从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。
（3）组织学习的基础——团队学习。
团队是现代组织中学习的基本单位。
许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。
深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。
彼得·圣吉提出的三个问题
彼得·圣吉提出的三个问题作者：觉真法师来源：《新财富》2013年第12期以老孔庄、儒释道心谛为代表的中华崇德文化是生命哲学的自我觉醒，彼得·圣吉博士的三个问题，正是一个企业生命哲学的自我觉醒。
2013年10月，学习型组织之父彼得·圣吉博士再次来到中国，《南方都市报》记者余明小姐在采访他之后发表了题为《变成赚钱机器的公司最易破产》的访问记。
其中，彼得·圣吉提出了三个不容我们不思考的问题。
一、定位比盈利更重要。
真正的定位：我们是谁？我们为什么存在？我们该怎样才能让社会变得更美好？彼得·圣吉说，大部分开公司的人，都知道公司运营的目的是什么，公司为什么而存在。
他们普遍的回答是：为了将有限的资本投入，得到一个最大回报率的产出。
公司的最终目的、根本目的、首要目的，就是盈利，就是获取最大的利润。
这种思维，这种价值观，彼得·圣吉称之为公司的机器运营模式。
在他看来，一味追求利润，将自己变成赚钱机器的公司，最容易破产。
只有清楚自己的定位，才不会轻易被时代抛弃。
为什么？他作了一个比喻：盈利对于一个公司的意义，就好像是氧气对于人的意义。
利润固然重要，不盈利，你就出局了；但是，氧气不是目的，更重要的是你要懂得你为什么要呼吸，你需要氧气的目的是什么，这才是真正的定位，真正的价值观。
二、企业长青的秘密是什么？大的企业到底能存活多久？壳牌曾经做过一个研究，发现在过去200年中，《财富》世界500强中最成功的大公司，寿命只有三四十年，曾经非常成功的公司，其实平均寿命非常短。
这一研究发现，18%的企业历史超越了200年，这里面最长的只有两家美国公司：宝洁和杜邦。
彼得·圣吉向我们指出：这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件，但它们能适应世界变化的环境，所以才能存活。
而存活不了的公司，正是按照机器的方式来管理的。
这架机器，只知道输入、产出。
国际顶尖管理大师彼得 圣吉：MBA五项修炼法核心
国际顶尖管理大师彼得·圣吉：MBA五项修炼法核心MBA理论：五项修炼彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等;我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为;通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
彼得圣吉是美国著名的管理学家他的管理哲学从管理理...
摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。
他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。
关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。
他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。
它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。
一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。
彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。
1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。
彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。
他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。
“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。
2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。
在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。
新一代管理大师--彼得·圣吉
新一代管理大师--彼得圣吉
崔玉娈;罗永朝
【期刊名称】《社会观察》
【年(卷),期】2004(000)002
【摘要】@@ 彼得与<第五项修炼>rn从上世纪80年代初开始,包括壳牌石油、AT&T、福特汽车、摩托罗拉、苹果电脑等19家知名企业的负责人都曾在美国麻省理工史隆管理学院的组织学习中心学习.他们和一批顶尖的各学科专家一起,相互探讨,研究迈向未来的企业应该以一种什么样的组织形态适应变局,达到成功.这个中心的召集人是一位风华正茂、才华横溢的博士,名叫彼得·圣吉(Peter M Senge).虽然他在中国的名声远远不能和彼得·德鲁克相比,但在美国管理学界,两个彼得是可以并称的,而彼得·圣吉更被人们称为"新一代的管理大师".
【总页数】2页(P36-37)
【作者】崔玉娈;罗永朝
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.如何塑造现代企业新型魅力——与享誉全球的新一代管理大师彼得·圣吉畅谈“成功企业与社会责任” [J], 孔晓燕
2.当代最杰出酌新管理大师之一——彼得·圣吉 [J],
3.彼得·圣吉是什么在妨碍组织学习?本刊独家专访世界著名管理大师彼得·圣吉 [J], 杨欣;王小燕;王缨
4.管理大师彼得·圣吉高端研讨沙龙在京举行 [J],
5.第13届中外管理官产学恳谈会——“三天，解决您一年”的品牌型中国企业峰会——对话著名管理大师彼得·圣吉 [J],
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彼得·圣吉“学习型企业”中的领导者新角色探析
第２ ７卷 第 ３期
２０ ０ ６年 ５月
通 化 师 范 学 院 学 报
Ｊ ＯＵＲＮＡ ＯＮＧＨＵＡ Ｔ ＡＣＨＥ ’Ｃ Ｌ ＧＥ Ｌ ＯＦＴ Ｅ ＲＳ ＯＬ Ｅ
Ｖｏ ． ７ № ３ １２ Ｍａ ． ０ ６ ｙ２０
彼得 ・ 圣吉“ 学习型企业＂ 中的领导者新角色探析
界 和企业 界共 同的认识和 关 注的热 点 。２ 世 纪最成 功 的企 业将 是具 有持续 学 习能力 的学 习型 企业 ， １ 企业 学
习力和竞 争力 有机 结合 ， 根本 上决 定 了企 业 的长期竞 争优 势和 持续发 展 。随着 我国社会 经济 的发展 ， 的 从 新 企 业管理 理论 和潮 流也不 断 的冲击着 我 国传 统 的管理 方式和 思维 ，以彼 得 ・ 吉为代 表 的学习型 组织理 论 圣 就是 其 中的一 个代 表 。 彼得 ・ 吉认 为 ， 习型企业 ， 以共 同愿 景为基 础 ， 圣 学 是 以团 队学 习为 特征 的对顾 客负 责的扁平 化 的横 向
谷亚 东， 汤 艳
（ 通化师范学院 思想政治理论教研部 ， 吉林 通化 １４０ ） ３０２
摘
要： 习 学 型企 业的领导者不 同于传 统组织 的领导者。 创建学习型企业的领导者担 负着新 的角色。 按熙彼得 ・ 圣吉的现点 ，
在 学习型企业 中， 导者是设计师、 领 仆人 和教师 。 关■词 ： 习型企 业； 学 领导者 ； 设计师； 教师 ； 仆人 中朋分类号 ：９ —０ Ｃ３ ３ 文＿标 识码 ： Ｉ Ａ 文章编号 ： ｏ —７ ７ （ｏ６ Ｏ—ｏ ６ —０ ｌ ８ ９ ４ ２ ｏ ）３ ｏ ８ ３ ｏ
时刻想要 占据行动中心的人来说 ， 默默无闻的幕后设计工作则对于他们根本没有吸引力。 彼得 ・ 圣吉认为， 领导者的工作基本上是设计学习的过程 ， 使组织中所有人都能有效处理他们所面对的 重大课题。设计师意即要设计使组织变成一个能帮助大家创造真心想要的结果的地方 。领导人所要设计的
彼得·圣吉：构建系统思维的五项关键
彼得·圣吉：构建系统思维的五项关键作者：来源：《销售与管理》2020年第07期“系统思维”是领导者们的一项长期修炼课，缺乏系统思考的管理者很容易按下葫芦浮起瓢、只顾眼前而忽略长远，头痛医头、脚痛医脚。
众所周知，领导者应该帮助员工看到全局。
然而，我们对领导者如何获得这方面的技能却不甚了解。
根据我的经验，成功的领导者经常在很大程度上属于“系统思考者”。
他们较少关注日常事件，更多关注的是潜在趋势和变革动力。
不过，领导者这样做时几乎都是凭借直觉。
结果，他们经常无法向他人解释自己的直觉，并且对他人和自己看待世界的方式不同而感到沮丧。
当今管理科学界最为重要的发展之一，就是“管理系统思维”已经逐渐融合成一个研究领域和一种实践。
该领域为未来领导者揭示了一些关键技能。
大部分人都已习惯聚焦于个体事物，并且将世界看成静态的图像。
因此，我们只会对系统性的现象给出线性解释。
例如，一场军备竞赛中的各方都认为另一方是问题的起因。
他们把每一次最新的行动看成一次孤立事件，而非一个过程中的环节。
只要他们继续对这些行动之间的相互联系视而不见，他们就无法摆脱困境。
我们遇到问题时容易指责对方或外部归因。
但是，组织的大多数问题都是由系统设计不当，而非个人能力不佳或激励不够所导致的。
系统思维告诉我们，问题当中不存在外部原因，你本人和引起问题的原因都是同一个系统的组成部分。
某些类型的复杂性具有更加重要的战略意义。
许多变量出现后便会产生细节复杂性。
当起因和结果在时间和空间方面相距甚远，而且干扰行为的结果越来越微妙，难以让系统的参与者看清时，就会产生动态复杂性。
大部分管理情境的杠杆作用源自理解动态复杂性，而不是细节复杂性。
有些人将系统思维称为“新的悲观科学”，因为他认为大多数显而易见的解决方案都是徒劳无功的，他们至多在短期内改善境况，但在长期来看却会让境况恶化。
系统思维也有一定的优势。
这种思维表明，小的举措只要有的放矢、规划妥当，就能持续取得重大的改进效果。
彼得.圣吉管理思想简介
彼得.圣吉管理思想简介彼得.圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一彼得.圣吉简介彼得.圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。
彼得.圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。
彼得.圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1947年，生于芝加哥。
1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。
1978年，在斯隆管理学院获博士学位。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。
1990年，《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》出版。
1992年，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。
1994年，出版《第五项修炼：实践篇》，《第五项修炼：寓言篇》。
1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。
彼得圣吉-领导力的修练-学习与问题共存
彼得圣吉领导力的修练学习与问题共存来源：中国人力资源开发网时间：2014-09-04关于领导力的修练，这其实是个很古老的议题了。
第一，要成为领导人，必须先成为和其他人一样的人，这包括了在生命旅程中如何学习成为一个人、如何学习倾听别人意见的能力。
事实上，倾听比诉说更为重要。
倾听也是一种能力。
人生就是不断学习的过程今天早上的规划，是首先由我发表一些看法，然后我们再与李钟熙博士、张明正先生进行对话。
希望结合这两个部分，能协助朋友们了解“领导力的修练”这个主题。
不过我必须先强调，对于台湾社会，我并没有任何的建言或意见，因为我对台湾社会其实并不了解。
今天最重要的重点是：人们面对的压力愈来愈强大，各种“确定感”愈来愈少，无法解决的各种挑战和难题则与日俱增，而人们却似乎只会等在那里不动，等着某人来给我们解答。
据我所知，所有的社会都面临相当大的压力。
有趣的是，尽管各地区社会、文化彼此有迥异，但人们都等着别人去告诉他们该做什么。
但是对每个人来说——不管你身在世界何方都无一例外——人生中的第一年就是持续不断的学习过程。
想想看，你自己过去是如何学走路的？在你人生初期阶段的一切事物，你是如何学习得来的？这个问题其实并不简单。
但如果你不去好好思考这个问题，那我今天讲的一切就都没有用了。
这是今天第一个重点：你是如何学习的？你其实是从做中学。
小孩在拿汤匙吃东西时，也不是第一次就能送进嘴里，对吧？他可能把汤匙送到肩上、甚至送到额头上，不是吗？因此，为什么我们非得坐等别人来给我们答案呢？为什么每次遇到困难时，都要去问别人“告诉我该怎么做吧？”谁又是拥有答案的专家呢？内隐知识比外显知识更有用昨天我还在日本，很荣幸可以跟一位备受景仰的学者共同合作，他是著有《创新求胜——智价企业论》（TheKnowledge-CreatingCompany）的野中郁次郎（IkujiroNonaka）先生。
这是本非常棒的书，书中的核心理念是内隐知识（tacitknowledge，按：也称“默会致知”）和外显知识（explicitknowledge）——不过这个词不是他发明的，是他援引科学哲学家博兰尼（MichaelPolanyi）提出的概念。
彼得圣吉的学习型组织理论
彼得圣吉的学习型组织理论————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:ﻩ彼得圣吉的学习型组织理论：反思与应用摘要：20世纪90年代，以彼得·圣吉教授的名著《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》出版为标志,学习型组织理论首先出现在西方管理学界。
同时，它是当今最前沿的管理理论之一。
在我国,学习型组织理论引进的比较晚,但在我国的传播速度和范围却是惊人的。
与此同时,学习型组织理论的影响也已超出管理界，辐射到整个社会。
各种以“学习型”打头的名称,如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等,也纷纷出现在各种传媒中。
但学习型组织理论毕竟是产生于西方文化和社会经济背景之下,西方有一套自己的系统完整的解读。
这套理论在引进中国之后，还需要一个结合我国实际,深入研究，不断吸收、消化提炼上升的过程。
这方面要做的的事情还有很多。
在创建学习型组织的过程中出现一些值得注意的活动上形式化,理论上的泛化和实践上虚化倾向。
由此，关于学习型组织理论的中国化反思必然要成学习型组织理论研究的重要课题,研究学习型组织发展所依赖的文化和社会经济环境,为其中国化发展提供重要的理论支持和可行路径参考有着极其重要的意义。
本文拟从学习型组织理论在中国传播过程中存在的问题;西方文化背景下学习型组织理论的本质和内涵;反思之后的一些可行性操作等三个方面来论述学习型组织理论。
关键词:学习型组织一,我国在实践学习型组织理论存在的问题１．1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织1.2未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论1．３未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织１．4学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体,切忌就某一方面片面修炼一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织西方管理思想是工业文明的产物,并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。
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管理漫谈：彼得·圣吉谈领导与领导力什么是领导？领导就是拥有权力、掌握权力的人吗？
自己要为未来负起更多的责任
谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。
无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。
如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都不再坐等完美的国家领导人的出现，并等待他们来把一切安排好了。
我们要为自己安排，我们要自己去安排。
今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。
领导能力与学习有着密切的关系。
人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。
人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。
总之，自己要为未来负起更多的责任。
重要的是“领导者组成的组织”
既然讲到了领导的作用、领导的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个领导？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起“领导”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当领导。
我们讨论领导能力，其实就是讨论“领导者组成的组织”。
如果说领导就是老板，那就不存在“领导者组成的组织”，因为领导仅仅是那几个高职位的人。
而如果说领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的领导能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。
不同的领导职位能发挥不同的领导能力
领导有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。
第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。
关键性变革的发起，往往始于基层领导，而不是高层领导。
很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。
究竟为什么？那就是基层员工没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和员工。
但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。
实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层领导。
正常情况下，很多基层领导具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。
他们愿意承担风险，而且很多基层领导都是从他人那里学习和建立学习型组织的。
社会关系网
络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的领导，他们是靠自己的关系来领导这个网络的。
真正的领导能力必是经历过苦难的洗礼
这三种类型的领导互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导策略。
如果领导不是学习者，就难以建立学习型组织。
真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。
很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。
困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。
其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。
领导能力也是如此。
真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。
学习型组织就是要培养领导团队
经过10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实：
(1)建立学习型组织从来都不是一件简单的事。
(2)这需要漫长的时间，需要耐心、执著，还会有起起伏伏。
(3)也需要许多人用不同的方式来领导。
有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，但却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的领导团队。
其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。
挑战才是领导的关键
很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励别人，但长期的激励是另一回事。
你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。
但3个月、6个月、12个月之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。
所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。
如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。
我们发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。
而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。
成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人他的动机是否真诚。
任何创新团队都会面临以上四种挑战。
成功领导人与不成功领导人的区别就在于：成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。
挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。
这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。
一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。
但具有讽刺意味的是，尽管很多基层领导
不这样看，但实际上组织本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威胁。
很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。
戴明博士说：“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。
”但是现在，绝大多数经理将自己97%的精力都用于衡量那3%。
如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。
成功的领导应懂得驾驭不同的文化
创新者还经常成为其他人的敌人。
人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。
但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。
创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。
我见过许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。
我们做过调查，这种现象普遍存在。
一些人漠视这种纷争，相信创新成果能够证明自己的优秀；另一些领导认为自己才是正确的，而其他人都是愚蠢的。
当然也有些领导比其他人更能适应这些挑战。
有一位曾长期领导多个创新型团队的经理人对我说：“作为一个创新型团队的领导，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。
我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。
我必须使用他们的语言来与他们沟通。
”懂得使用不同文化的领导数目很少，但他们都是成功的领导。
如果你是CEO，你可以让你的整个组织都使用创新的方式来工作。
把挑战当作动力推动变革
所以，能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的人的一个特点。
把挑战当作动力不是一件容易的事。
面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。
但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。
世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。
一个有能力的领导既培养变革的动力，也培养创新的动力。
当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的领导所具有的素质。