如何加强生产部绩效管理

如何加强生产部绩效管理随着公司不断发展壮大及生产部职能有不断扩充，现已集采购供应、质量管理、产品组装、产品调试、出厂检验、仓储物流于一体，除财务属性外，现生产部的职能已接近于贴牌产品供应商——一个较完整的、独立的组织。

部门职能的扩充，必将带来工作任务的加重及管理难度，各岗位各级别员工对公司的变革存在了较大的期望值，观望态度明显。

基于以上原因，加强生产部绩效管理，建立较完善的绩效体系以提高产品质量及管理质量成为部门急待解决的问题。

一、存在的问题1、部门组织架构不够清晰2、未建立岗位说明书3、没有定岗定员依据及制度4、部门战略发展规划未成体系5、未建立系统的部门、班组、岗位关键绩效指标及考核方案6、未对员工职业生涯发展规划提供平台7、年度考核定性指标比例高于定量指标8、客户关系管理需进一步完善（公司要求、市场部定单、设计部门设计接口、财务、用户等）二、建立绩效管理体系的方法公司总体战略是企业绩效制定的依据，同样，生产部的发展战略也是部门绩效制定的前提。

所有岗位、职责、权限、绩效都是要围绕战略进行制定并以达到战略目标为目的。

如果无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间就会无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致。

也就是说，你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。

平衡计分卡系统包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。

在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。

三、绩效管理体系规划第一步：前期准备1、明确企业战略目标2、依据企业战略目标明确部门战略目标3、进行工作分析，形成岗位说明书4、设定部门、班组、岗位的绩效指标5、确定部门、班组、岗位的关键绩效指标（KPI）6、建立岗位胜任模型。

第二步：设计指标体系1、根据企业、部门战略目标求，设计部门整体KPI2、根据岗位说明书设计班组、岗位的职责指标（PRI）3、根据岗位不同，设计各类人员的工作态度指标第三步：绩效管理运作体系设计1、建立考评组2、确定考评方法及考评工具（根据岗位可选择关键绩效指标考评、180度周边考评、360度考评等）3、设计考评流程第四步：考评结果反馈体系的设计与公司人力资源管理体系相结合，将考评结果与培训、薪酬、人员配置（升职、降职、调岗）挂勾，切实运行绩效管理。

第五步：制定绩效管理制度将所有与绩效相关的工作系统化，针对实施过程中出现的问题进行维护和完善。

四、工作岗位说明书的设计工作岗位说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求，是岗位职责指标的主要来源，主要包括岗位性质特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、任职资格条件等。

以生产制部长助理岗位为例，拟制岗位说明书如下：第一部分岗位规格说明一、基本资料岗位名称：生产部部长助理岗位评价：中层管理人员定员标准：1人直接上级：生产部部长二、岗位职责1、概述在生产部部长领导下，全面负责部门各班组、职能岗位的日常协调、管理工作，负责本部门与公司各相关部门的协调工作，负责产品软件的管理等2、工作职责（1）生产部部长助理要根据部门战略目标和部门管理体制，协助部长制定本部门的各项规章制度并监督实施（2）协助部长制定年度生产计划，根据市场销售情况调整季度、月份生产计划，对各月、季、年生产情况进行统计分析（3）协助部长做好部门安全生产的落实、监督、检查、整改工作（4）负责公司保密级的产品软件管理工作（5）负责本部门与公司其它部门之间的日常沟通（6）制订本部门的工作计划、业务培训计划及考评办法，抓好本部门的工作纪律（7）负责本部门员工的思想政治工作，对党、团、工会、女工等项党群工作进行指导监督（8）定期向部长汇报本部门工作开展情况、员工的思想政治情况，充当上下级之间的桥梁纽带三、其他职责完成公司、领导交办的其他临时工作四、监督及岗位关系（一）所受监督和所施监督1、所受监督：直接受生产部部长监督，并受公司高层领导监督2、所施监督：对下属的各班组组长进行直接监督指导（二）与其他岗位关系1、内部联系：本岗位与技术部、总工办、机械设计部、市场部、财务部、办公室有业务上的协调和配合关系2、外部联系：无（三）本岗位职务晋升阶梯图生产部部长生产部部长助理（四）本岗位横向平移情况本岗位可向其他职能部门的部长助理平移五、工作内容和工作要求工作内容工作要求1、生产部部长助理要根据部门战略目标和部门管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施2、协助部长制定年度生产计划3、每月、每季、每年对各工序、班组的生产运行情况进行统计分析，形成报告4、对公司产品软件进行管理，包括软件写入、软件写入员的管理5、部门各班组的协调、沟通、管理6、部门安全生产的管理，保障生产设备、生产环境、生产工艺等各环节的安全生产7、与公司其它业务部门的业务沟通，保障各环节的畅通8、制定本部门的工作计划、业务学习计划及考评办法，定期对下属员工的工作进行监督检查9、全面负责本部门员工思想工作，对党团、工会、女工等党群工作进行指导监督10、定期向部长汇报本部门工作业务开展情况以及员工思想状况，充当上下级之间的桥梁和纽带1、规章制度的制定应根据本部门工作的实际，切实可，确保有效实施，监督有力2、生产计划的制定要有正确合理的依据和分析，计划的支持配置考虑要全面，具体的计划要具有良好的可行性和适应性3、统计分析报告数据要真实可靠，分析方法合理准确，统计结果能真实反映实际生产运作情况，准确率达100%4、对公司保密的产品软件做到保密管理，对软件写入工序制定相应的工作流程以指导软件写入员工作及考核5、协调部门各职能班组，完成公司各项生产任务6、达到安全生产事故率0%7、确保与其它业务部门的关系畅通8、计划应包含年度计划和中长期规划；业务学习应每月不少于两次；对员工考评有据，纪律严明，奖勤罚懒，确保公平、公正9、定期组织相关政治学习，深入员工交流，确保员工思想稳定10、每月定期或根据临时情况及时向部长汇报本部门工作，做到上情下达，下情上达六、岗位权限1、对生产部各班级、职能岗位有指导和监督权2、有权对属下员工的奖惩提出建议3、有对上级领导及公司领导部门提出合理化建议和意见的权利4、有协调各班组进行临时性工作的权利5、有就本部门规划，向上级领导申报设备、更新改造的权利七、劳动条件和环境本岗位属于手工工作，室内坐姿结合室外走动进行，具有较轻体力即可，工作环境为办公室办公，车间监督检查，温、湿度适中，无噪声、粉尘污染，照明条件良好。

八、工作时间本岗位实行40小时的标准工作时制，存在加班情况第二部分员工规格要求九、资历1．工作经验：具有三年以上生产车间工作及管理经验2．学历要求：具有大专以上文化程度3．专业：电气工程、应用电子、自动化仪表、计算机、生产管理等十、身体条件本岗位要求身体健康，精力充沛，具有良好的协调力、控制力、调整力和记忆力十一、心理品质及能力要求1、智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力2、语言能力：口头和书面表达能力流利3、具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力、实施运作能力及执行力4、严谨、细心，善于发现微小问题并能及时做出判断5、具有较强的安全意识和保密意识十二、所需知识和专业技能1、担任本岗位职务应具备的专业知识和技术（1）掌握生产制造的各环节及相关专业知识（2）具有一定的计算机水平，能够实现办公自动化（3）具有较强的协调能力，善于沟通（4）具有较强的学习能力，能较快接受先进的管理经验，理解公司各项任务（5）具有较强的语言和书面表达能力2、招聘本岗位员工应考评的内容（1）政治思想素质和对本行业的热爱程度（2）电子、仪表、管理等专业知识（3）职业道德、安全保密等素质（4）计算机操作知识（5）应急情况反应能力3、上岗前应接受的培训内容（1）了解生产部的主要职能和责任，熟悉公司和部门的各项规章制度（2）掌握生产部的班组、岗位、人员分工情况，了解各职能班组工作进展情况（3）服务意识、安全意识、保密意识4、上岗后应继续教育训练的内容（1）管理规范、安全生产、安全保密知识（2）行业技术发展、公关学、心理学相关知识十三、绩效管理从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考评，以领导评定为主，自我评定和同级评定为辅，参考下级评定进行，其中领导评定占70%，同级评定占15%，自我评定占10%，下级评定占5%五、关键绩效指标体系的设计关键绩效指标（KPI）是指在具体一个阶段企业（部门）战略上要解决的最主要的问题，将企业（部门）的战略目标转化为指标体系，可使用平衡计分卡进行KPI的设计和指标分解。

（一）战略地图战略地图是描述组织如何通过达到战略目标而创造价值，它在战略与绩效指标之间建立了联系。

战略地图可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面构架适合本部门的战略体系。

例如，生产部本年度战略目标为完成户表生产（）台，大表生产（）台，产能增长率达（）%，单台产品成本降低率（）%，以此为例拟制定本部门战略地图：六、通过战略地图，建立部门关键绩效指标七、通过任务分工矩阵，将任务分解到各班级。