第二讲竞争战略的选择与价值链竞争(现代竞争分析南开
竞争战略理论(3篇)
第1篇摘要：竞争战略是企业面对激烈市场竞争环境时所采取的一种长期性、全局性的战略部署。
本文从竞争战略理论的起源、核心内容、实施策略以及对企业发展的影响等方面进行探讨，以期为我国企业在激烈的市场竞争中提供有益的借鉴。
一、引言随着全球经济一体化的深入发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在市场中立足，就必须制定出有效的竞争战略。
竞争战略理论作为企业管理理论的重要组成部分，为企业提供了丰富的战略指导思想。
本文旨在分析竞争战略理论的内涵，探讨其对企业发展的影响。
二、竞争战略理论的起源与发展1. 竞争战略理论的起源竞争战略理论起源于20世纪50年代，以美国经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）为代表。
波特在其经典著作《竞争战略》中提出了五力模型，为竞争战略理论奠定了基础。
2. 竞争战略理论的发展自波特提出五力模型以来，竞争战略理论不断发展。
其中，一些重要的理论包括：（1）差异化战略：企业通过提供独特的、难以复制的商品或服务，以区别于竞争对手。
（2）成本领先战略：企业通过降低成本，以低价策略吸引消费者。
（3）集中化战略：企业专注于某一细分市场，通过满足特定客户群体的需求来实现竞争优势。
（4）蓝海战略：企业通过创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争。
三、竞争战略理论的核心内容1. 竞争环境分析竞争战略理论强调企业应首先对竞争环境进行分析，包括行业结构、竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和买方等因素。
2. 竞争战略选择根据竞争环境分析的结果，企业需要选择适合自身的竞争战略。
常见的竞争战略有：（1）差异化战略：通过产品、服务、品牌、渠道等方面的差异化，提高消费者对企业的忠诚度。
（2）成本领先战略：通过提高生产效率、降低成本，以低价策略抢占市场份额。
（3）集中化战略：专注于某一细分市场，满足特定客户群体的需求。
（4）蓝海战略：创造新的市场空间，避开激烈的市场竞争。
3. 竞争战略实施企业需要制定详细的战略实施计划，包括组织结构、人力资源、市场营销、技术研发等方面的调整。
南开MBA战略管理-竞争战略2
特性阶段
产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重 视成本、产量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐 进方式进行
主导设计和未来创新的历程
至少在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的 技术创新有着强大的影响力，新的创新会受到原始创新 （体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、 技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造 了某种分界线，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开， 而在分界线外的创新则要冒极大的风险。 然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变 革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程
未说出的需求 (Unspokens)
惊喜的需求 (Exciters)
顾客价值层次（以图书馆为例）
未预期的
Unanticipated 想要的Desired 转介专家或其他机构；经由 电脑连线取得所需资讯 想要的资料可以透过馆际互 借由其他图书馆取得；馆员 态度和气、乐於提供协助 有馆员可以帮忙找寻图书资 料，有整洁、吸引人的环境 收藏印刷和视听资料的建筑
放眼未来
认识到顾客需求和产业发展的必然趋势， 也可以把握新的市场机遇。
例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利 性有更高的要求：
iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首 歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客 的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌 时，却不得不把整张CD买下来。
打破传统的细分市场
细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果 找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需 求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的 有效途径。 索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播 放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结 合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立 体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类 别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引 许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人 。
南开MBA战略管理竞争战略1
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南开MBA战略管理竞争战略1
通过创造活动的配合形成竞争力
• 第一种配合是每项活动或功能与总战略的简单一 致性配合
• 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； • 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特
所称的努力最优化（optimization of effort） • 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费
• 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客， 未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未 被满足的需求，就等于发现差别。
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集中一点的战略定位
• 在细分市场上谋取成本优势
• 例：一家食品供应商的例子
• 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。
•最终顾客的高转换成本
为辅助厂家提供附加价值
•提供广泛选择 •提供普遍 •在稳定的平台 •提供大的 •提供易用的 •且方便取得 •应用的标准 •上提供创新 •顾客基群 •平台和标准
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南开MBA战略管理竞争战略1
寻求差别的着眼点
• 差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作 为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出 有意义的差别化战略。
• 活动 每日特价 (推广) →吸引顾客→单位销售额高→建立员工 利润分享→员工向心力及客服水准提高。
•提供最佳的整体解决方案
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•解决方案的 •质量保证
•丰富的 •产品内容
•顾客维系
•快速响应顾 •客要求的能力
南开MBA战略管理竞争战略1
例：系统锁定的价值取向
• 系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖 于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如 果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客 容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成 紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。
第二讲 竞争战略的选择与价值链竞争(现代竞争分析-南开大学,柳卯平)
阿诺尔特· 魏斯曼（Weisman） 运用脚本法的八个步骤
④ 设想形成层面
考察领域结构化 任务分工的确定 ③
⑥
干扰事件 作用分析
⑤ 未来脚本 2－3个 ⑦
未来预测层面
考察领域结构化 任务分工的确定 ②
问题环境层面
周边环境分析 影响因素 ① 考察领域结构化 任务分工的确定
作用结果 树立的要求
大型、跨区域、 跨国超市
小
规模
大
南开大学国际商学院 柳茂平
某石油钻头产业细分（1）
一、产品细分变量 包括两种： 质量标准：特殊质量，标准质量； 产品用途：深钻产品，浅钻产品。 两种变量相组合：
质量标准
特殊质量
标准质量
产品用途
故产品细分共三种： 特殊深钻产品； 标准深钻产品； 标准浅钻产品。
南方某市政公司环境的情境分析
环境因素 及其变化 市政设施建设 （代理甲方） 1.“两驾马车”模式趋势 （1）保持不变 可能不变；也 保持不变 可能由管委会 产业完成 （2）总公司 代理甲方的地位 彻底企业化 彻底企业化， 消失，或归入甲方 即以乙方身份 或管委会彻底 成为施工单位 承担甲方任务 政府化 （乙方） 企业业务 泵站运营管理 市政设施管理 与养护
南开大学国际商学院 柳茂平
脚本规划的五个步骤
Peter O’Brien，《脚本规划——一种战略工具》
识别关键的问题
评估驱动关键问题的 确定及不确定因素
创造一系列脚本
测试企业 当前战略
开发新的战 略
监控未来
资料来源：Peter O’Brien，”Scenario Planning—a Strategic Role”, Bureau of Rural Sciences, page 8.
竞争战略的新选择：“价值竞争”
竞争战略的新选择：“价值竞争”当我们跨入全球一体化更趋密切的新世纪，特别是当我们加入了wto后，我们必须有全球竞争的视野和战略。
这首先就需要我们能够对新的经营理念和竞争模式的变化有所把握。
那么，仅就企业市场竞争而言，许多成功的企业在竞争战略上已经有了许多新的变化，这些变化的战略中枢已经明显地表现为以“价值”为核心的竞争，即“价值竞争”。
增加顾客让渡价值--为顾客提供更多更好的价值企业的市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。
然而，正如菲利普・科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”.因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。
企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。
菲利普・科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。
“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：(1)整体顾客价值。
1/ 7这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。
(2)整体顾客成本。
这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。
(3)顾客让渡价值。
企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。
顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值= (产品+服务+人员+形象)－(货币+时间+体力+精力)。
lOcaLhosT只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。
那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。
比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。
竞争战略选择培训课件
竞争战略选择培训课件竞争战略选择培训课件一、引言竞争环境的不断演变使得企业在制定战略时面临着巨大的压力和挑战。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，企业需要选择适合自身情况的竞争战略。
本次培训课件将为大家介绍竞争战略选择的基本原则和方法，并结合实际案例进行讲解。
二、竞争战略选择的基本原则1. 与企业使命和愿景一致：企业战略选择应与企业的使命和愿景相一致。
企业使命和愿景是企业长期发展的目标和方向，竞争战略的选择应该围绕这个目标展开。
2. 与资源和能力相匹配：企业在制定竞争战略时应考虑自身的资源和能力。
竞争战略应该建立在企业自身的核心竞争力基础之上，以避免过度依赖外部资源和能力。
3. 考虑市场需求和趋势：市场是企业竞争的舞台，竞争战略选择需要考虑市场的需求和趋势。
企业应对市场需求进行深入调研，根据市场趋势来制定战略。
4. 考虑竞争对手：竞争对手是企业制定竞争战略时需要考虑的因素之一。
了解竞争对手的优势和劣势，并选择与其不同的战略方向，以获取竞争优势。
三、竞争战略选择的方法1. 波特的竞争战略模型：迈克尔·波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
- 成本领先战略：通过降低成本、提高效率来获得竞争优势。
适用于规模经济效益明显的行业。
- 差异化战略：通过产品差异化和品牌建设来获得竞争优势。
适用于市场需求多元化、顾客偏好差异化的行业。
- 专注战略：专注于某一市场细分，通过满足细分市场的需求来获得竞争优势。
适用于细分市场需求强烈、竞争程度低的行业。
2. SWOT分析法：SWOT分析法结合了企业内部和外部环境的因素，通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，为竞争战略的选择提供决策依据。
- 优势：企业在行业中具备的核心竞争力和优势资源。
- 劣势：企业在行业中相对于竞争对手的劣势和不足之处。
- 机会：企业可以利用的市场机会和趋势。
- 威胁：企业面临的市场竞争和风险。
通过对SWOT分析的结果进行综合判断，可以选择适合企业的竞争战略。
竞争分析与竞争战略
第三节
竞争威胁力量和波特战略模型
一、市场竞争的威胁力量
市场竞争的 威胁力量 就是企业 在市场竞 争中需要 对付的竞 争威胁， 它们来自 5个方面。
可能的进 入者（潜 在竞争对 手）
供应商
同行企业 （现实的竞争对手）
购买者
（销售商 与顾客）
欲望
竞
争者
市场竞争的基本威胁力量
（一）市场竞争的威胁力量— 现实竞争对手基本竞争形式
①．垄断程度
的议价能力上。
二、竞争战略方案
竞争战 略方 案根据
涉及的 营销组 合因素 分为3 种基本 的方案。
战略优势
能被顾客察觉的独特性 低成本地位
全
产
总成本
战
业 范
差异竞争
领先
略围
目 标
仅 特 定
细
目标集中
分
市
场
按营销组合因素区分的三种竞争战略
竞争战略方案
成功 企业
竞争 优势
总成本领先 差异
30 23.4
战略类型。20%
17.6
采Hale Waihona Puke 的是14.1最好的防 10% 9.1
御是进攻 的思路。
市场份额
10% 20% 30% 40% 50%
投资报酬与市场份额的关系
扩大市场份额战略的条件：
• 较陡峭的行业经验曲线 • 顾客对产品具有“质量响应”特点
扩大市场份额战略的主要作法
产品创新 质量领先
强力促销 大量广告
多品牌
二、市场挑战者（MarketChallenger）的竞争战略
• 市场挑战者是市场占有率位居市场领 先者之后而在其它的竞争对手之上的 企业。是最具进攻性的竞争者。
《竞争战略分析》PPT课件
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
30
差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
31
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
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成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
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成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
24
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
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第二讲竞争战略的选择与价值链竞争 (现代竞争分析南开
阿诺尔特·魏斯曼（Weisman） 运用脚本法的八个步骤
•④ •考察领域结构化
•设想形成层面 •任务分工的确定
•未来预测层面
•③
•考察领域结构化• •任务分工的确定
15$/桶 Ä 1984年，向下属公司提出这一情境
第二讲竞争战略的选择与价值链竞争 (现代竞争分析南开
案例：Royal Dutch/Shell
Ä 其他公司（如Exxon）实施多样化 Ä 围绕核心业务一系列的降低成本的努力
——采用先进的开采技术 ——大量投资于开采设备 ——取消低利润的服务站 Ä 1986年1月，壳牌公司完成上述变革 ——此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新 产量；需求下降 ——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。 Ä 1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为3.8% Ä 1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营 销
Ä 在70年代至80年代壳牌公司的Pierre Wack及SRI国际（斯坦 福大学的斯坦福研究学院）的Peter Schultz把脚本法作为一 种战略工具介绍给了公司的管理层。
Ä Pierre Wack于1985年在《哈佛商业评论》上发表了两篇文章 “Scenarios, Uncharted Waters Ahead”与“Scenarios, Shooting the Rapids”，详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本 法来成功的预测 n 70年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨 n 80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油 价格的下跌。
脚本不是对未来的预测。 Ä 20世纪60年代Khan作为汉德森研究协会(Hudson
Institute)的董事又把脚本规划法引入了对社会公共 领域的研究。
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情境法的发展
Ä 20世纪70年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用， GE、壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司。
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案例：Royal Dutch/Shell
Ä 特点：1）高度参与； 2）采用情境法，提出或然课题
Ä 曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升 Ä 80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利 Ä 对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶 Ä 该公司进行情境分析。其一：OPEC协议破裂，
情境法的发展
韩卫丽，《企业战略中的脚本法研究》（硕士论文），2005年5月
Ä 20世纪50年代美国兰德公司(Rand Corporation)的 Herman Khan 首次把“脚本”一词引入规划并且 与军事和战略研究联系起来。
Ä Khan率先使用了“未来—现在”的思考方式 Ä 强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事，这些
Weisman八步脚本法
步骤3.找出发展趋势 Ä 在专家知识、已有预测等的基础上预测现状 Ä 对趋势明显的量（肯定因素）和趋势不明显的量
（变量）进行甄别 Ä 对趋势不明显的量，设立和设计选择 步骤4.建立和选择可能的、不互相矛盾的设想束 Ä 对设想的一致性、逻辑性及无矛盾性进行检验 Ä 选出2—3个可能的脚本 步骤5.对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述
步骤1.考察领域的结构化和区划 Ä 何为考察的对象 Ä 需要何种背景信息 Ä 通过什么来确定考察领域的特征 Ä 掌握考察领域的现状 步骤2.对考察领域的重要因素进行甄别和结构化 Ä 将所有可能的影响因素汇总 Ä 找出影响因素的方向及强度 Ä 将找出的因果关联用图表描绘出来
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Weisman八步脚本法
步骤6.考虑重要的干扰事件 Ä 找出对预测的进程可能产生影响的干扰事件（如新
产力边界曲线） 3. 竞争战略选择：差异化与低成本；集中化与广泛化 4. 价值链构成/战略主题系统 5. 驱动因素分析 6. 核心能力的培养与战略资源积蓄
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环境预测与评估方法
Ä 递进预测与长期预测 Ä 结果预测与可能性预测 Ä 情境法（Scenarios）（脚本法）：以合理的逻辑来讲述未来
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简化的情境法
David Mercer, “Simple Scenarios”, 1995
1. 识别变化的驱动因素； 2. 将各种因素归纳成一个有意义的框架（各种
不确定因素的变化可能引发的7－9个事件）； 3. 形成最初的情境（7个情境）； 4. 将情境减少到2－3个（情境可以进一步综合，
可能出现的种种状况 情境： n 剧本、情节、概要、脚本 n 一般环境、产业环境、方案/战略。 Ä 定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直觉情境法） Ä 认识、设想未来，而非推导未来 Ä 脚本法的目的不是“未来将会发生什么”，而是“如果这种 情况发生我们应该怎样做”
第二讲竞争战略的选择与价值链竞争 (现代竞争分析南开
•问题环境层面 •处理问题层面
•②
•
•周边环境分析 •影响因素
•
•①
• •
•考察领域结构化 •
•任务分工的确定
•⑥ •干扰事件 •作用分析
•⑤ • 未来脚本 • 2－3个
•⑦ •作用结果 •树立的要求
•⑧ •解决尝试的选择 • 实施
第二讲竞争战略的选择与价值链竞争 (现代竞争分析南开
Weisman八步脚本法
第二讲竞争战略的选择 与价值链竞争(现代竞争
分析南开
2பைடு நூலகம்20/12/11
第二讲竞争战略的选择与价值链竞争 (现代竞争分析南开
竞争战略的分析步骤
Ä 基础：内外环境分析
n 外部：一般环境；产业战略分组、产业细分、竞争结构分 析；产业演变
n 内部：产品～市场领域与优势；价值链；战略资源与核心 能力
Ä 步骤： 1. 顾客使用标准、信号标准（需求特性） 2. 产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生