中小企业发展的5个阶段框架
企业发展的几个阶段与常见问题PPT课件
计划和战略只能是纸上谈兵.
在创业期企业家的失误
过早的授权
1、在创业期,不存在权利与责任的 授予；
2、由1个愿意演独幕剧的人来领 导是非常需要的；
3、不可能有人代替创业者.
在创业期企业家的失误
机会优先；
1、1切都视作机会,是创业后期的 最大失误；
2、企业步入病态的微型企业联 合体；
需要相当多的管理而Y
不需要太多的领导[愿 景管理]。
第二部分 创业期的成功要素及失误
由创新启动创业
企业负责人的1个新思维、新想法、 好主意,并坚信由此提供的产品或服 务将有很大的市场需求. 1）公司发展或开拓市场的需求； 2）投资或就业； 4）干1番事业.
在创业期企业成功的关键
界定客户偏好的能力；
2、人与人、部门与部门之间的 关系模糊不清；
3、推卸工作,争夺资源.
领导危机的主要表现
员工缺乏对公司发展方向的了解 ；
1、快速增长与不充分的沟通相结 合,员工感到焦虑；
2、谣言盛行,但很少有人真正知 道进行某种变革的真正原因；
3、沟通瘫痪.
领导危机的主要表现
缺少称职的管理人员；
1、有大量冠以经理头衔的人,但缺 乏真正的经理；
2、不是选择最有能力的人来承 担领导工作,而是由拥有所有权的最 多的人来接管企业.
创业期企业家的失误
缺乏正确承担义务的班子
创业者所承担的义务丧失
资金不足的陷阱 行动导向和缺乏计划和制度 过早的授权和分权
创业者陷阱 创业者遥控 因人设事的企业
缺乏连续性和重点
快速成长
被动的销售导向
机会优先
创业前期
创业后期
领导危机是增长的问题而不是生 存的问题；
中国企业成长导航：5个阶段,3次整合
中国企业成长导航：5个阶段，3次整合企业成长是企业做大做强的过程。
在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。
管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业成长周期”理论等。
按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：第一，创业阶段。
创业期企业的基本目标是活下来(生存第一)。
存在的问题及主要风险，从战略角度看主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品(服务)市场试验失败。
二是资源和能力不足，尤其是浅钱袋的制约。
因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。
第二，机会成长阶段。
处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略;二是产品(服务)的品质水准和性价比竞争力。
尽管市场规模持续增长，但顾客对产品(服务)的性价比和品质是有基本要求的，一旦逾越了顾客所能接受的底线，即便处于千载难寻的机遇期，亦不可能持续增长。
处于机遇成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。
抓住机遇迅速做大规模，使自身在行业和市场上的位置快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。
第三，系统成长阶段。
企业这一阶段的目标除了快速增长外，还包括扩大竞争优势这也意味着优势背后的能力提升。
此阶段影响企业成长的关键要素有两个：一是商业模式的调整和创新，二是资源战略的制定和实施。
第四，分蘖成长阶段。
企业在这一成长阶段，关键的战略驱动因素除从大到更大、从较强到更强的组织冲动和惯性之外，一是构建产业生态，充当产业链的组织者和整合者;二是进入全球市场，真正成为一家跨国企业，在全世界范围内进行产业链的空间布局，整合所需的资源。
第五，整合成长阶段。
在新的成长阶段，企业一方面要对新战略、新模式进行验证(包括外部验证是否可行，内部检验是否高效)，另一方面需基于新战略发育积累新的能力，包括技术能力和管理能力(包括新的领导力)。
企业发展必经历的时期及各个时期的管理
企业发展必经历的时期及各个时期的管理企业发展的时期可大致分为启动期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。
在不同的时期，企业面临的管理挑战也不尽相同。
1.启动期：启动期是企业刚开始的阶段，主要任务是确定企业的目标、业务模式和市场定位。
在此时期，管理主要集中在创始人身上。
创始人应该注重准确定义企业的愿景和核心理念，并与团队分享。
此外，也需要建立基本的组织结构和制度。
2.初创期：初创期是企业从启动到初次盈利的阶段。
在此时期，企业需要建立稳定的现金流和客户群体。
管理的重点在于有效地运营并建立起良好的团队。
创始人需要注重市场营销、产品开发以及财务管理等方面，并开始逐渐培养和选拔中高层管理人员。
3.成长期：成长期是企业扩大经营规模、市场份额和盈利能力的阶段。
在此时期，企业需要加强市场拓展、产品创新、生产能力提升等方面的管理。
此外，公司文化与价值观的塑造以及组织结构的调整也需要引起重视。
4.成熟期：成熟期是企业经历了一定时间的客户积累和运营成熟后进入的阶段。
企业在此时期面临市场竞争加剧、利润增长趋缓等挑战。
此时的管理应注重提高效率、保持创新能力、管理风险以及制度的完善和规范。
5.衰退期：衰退期是企业从成熟期开始走下坡路的阶段。
企业在此时期面临市场份额的缩减、盈利能力的下降等问题。
这时的管理需要注重资源再配置、业务转型等方面。
同时，需要采取相应措施来改变现状，重塑企业的竞争力。
在不同的时期，管理者需要具备不同的能力和技能。
在企业的启动与初创期，创始人需要具备良好的创意能力、领导力和执行力，同时需要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的基本知识。
在企业的成长和成熟期，管理者需要具备战略思维、团队管理和风险管理等能力。
此外，管理者在不同的时期还需要持续学习和适应变化，做出正确的决策和调整。
总之，企业发展的时期各不相同，需要管理者具备不同的能力和技能来应对挑战。
只有合理把握机遇和挑战，有效进行管理，企业才能不断发展壮大。
企业发展所需要经历的5个主要阶段
每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。
从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。
接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。
阶段一：初创期企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
阶段二：步入正轨，初显成效企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。
同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。
阶段三：高速发展期随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。
这一时期企业进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间。
企业从弱到强的四个阶段应该怎么做
企业从弱到强的四个阶段应该怎么做前言一个小企业从创立到成功一般要经历四个阶段，每个阶段分别应该采取什么策略才能让自己快速、健康地发展？与强势企业对比，中小企业就是弱势群体，面对不对称的力量对比，要善于使用不对称的策略。
正文一、起步阶段：取长补短在这个起步阶段，低于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力，比较容易起步的方式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略互补而不是竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。
二、立足阶段：扬长避短在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为“小池塘中的大鱼”。
强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。
因为客户接受这个障碍不克服，挑战者就无法生存。
挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和焦虑。
这就需要企业在广告、公关和推广活动上，把自己的价值向顾客传播出去。
三、成长阶段：扬长击短挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一个，这时的企业就进入了成长阶段。
在这个阶段，挑战者要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。
在发现对手优势的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。
除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。
需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。
对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断创造动态优势才是上策。
企业成长的四个阶段
企业成长的四个阶段第⼀阶段：⽣存靠能⼈，实⾏“⼈治”第⼀阶段好⽐⼈的童年时期。
这⼀阶段，⽣存是企业第⼀⽬标，也就是说⾸先要解决“吃饭”的问题。
这⼀阶段要采取“⼈盯⼈”的⼈⼒资源管理策略，也就是我们通常所说的“⼈治”。
“⼈盯⼈”策略简单粗放，和企业第⼀阶段的情况是相适应的，它最⼤的优点是管理成本低、决策效率⾼，适应了企业环境快速变化的需要。
纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创⽴的时候，都有⼀些⾮常“厉害”的英雄⼈物，在他们⾝上⾄今还流传着很多被⼈津津乐道的管理轶事，⽐如微软的⽐尔·盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等等。
这些企业正是在这些“能⼈”的带领下，⼀步⼀步⾛向辉煌。
第⼆阶段：发展靠制度，实⾏“法治”第⼆阶段好⽐⼈的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。
这⼀阶段企业规模扩⼤，⼈数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增⼤；组织机构也随着相应扩⼤，管理层次增加；内部分⼯越来越细，专业化程度提⾼；管理⼯作量⼤，⽇趋复杂，单纯依靠经营者个⼈能⼒维持企业运⾏的粗放型管理已经不再适应企业发展，⼀⽅⾯经营者个⼈的时间和精⼒不允许，乃⼀⽅⾯经营者的专业知识和能⼒也难以满⾜⽇益复杂化和专业化的管理需要，决策权由⾼度集中逐渐向分权转变，职业经理⼈进⼊⾓⾊，开始发挥作⽤；企业规章制度不断建⽴和健全，开始实⾏规范化、系统化的管理，企业⽂化逐渐形成。
这⼀阶段企业快速发展壮⼤，竞争越来越激烈，各种资源全⾯紧张，企业必须依靠提升企业管理⽔平来求得发展，⾸要任务是制度建设，即“法治”。
第三阶段：繁荣靠⽂化，实⾏“德治”第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、⾼级阶段、体⾯阶段。
第三阶段是企业发展的黄⾦时期、颠峰时期、繁荣时期。
进⼊这⼀阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展⽅向有三：⼀是经过短暂的繁荣后进⼊第四阶段，即⽼化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；⼆是企业不断进⾏微调，尽可能延长这⼀阶段；三是企业积极⽽稳妥地推进企业内部变⾰，进⼊到新⼀轮增长期。
中国企业成长导航——5个阶段,3次整合
中国企业成长导航——5个阶段，3次整合企业成长是企业做大做强的过程。
在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。
管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业成长周期”理论等。
杨教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。
《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。
这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法——动态地进行成长导航。
构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴；对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）。
二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势。
第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。
按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是“如何成长”；在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”）；我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征作出的。
二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而“战略”则属于“经营”的范畴）。
在“战略”和“组织”两个变量中，我们依据“战略决定组织”、“经营牵引管理”的原则。
按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：•第一，创业阶段；•第二，机会成长阶段；•第三，系统成长阶段；•第四，分蘖成长阶段；•第五，整合成长阶段。
除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行管理整合。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性
企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性企业的发展可以分为创业阶段、初创阶段、成长阶段、成熟阶段和转型阶段等不同阶段。
每个阶段都有其独特的特点和重点，了解这些阶段可以帮助企业更好地规划和管理企业的发展。
一、创业阶段创业阶段是企业从无到有，完成商业理念和模式的概念化和设计阶段。
创业者通常是借助自己的创新能力和创业经验创造新企业。
在这个阶段，企业通常面临着很多不确定性和挑战，因为创业者必须验证他们的商业模式是否可行，是否有足够的市场需求以及能否从竞争对手中脱颖而出。
在创业阶段，企业可能会遇到一些常见问题，如资金短缺、高风险、市场竞争激烈等。
此时，创业者需要花费大量时间和精力来寻找资金、建立合作关系、开发产品或服务以及建立品牌。
二、初创阶段初创阶段是企业刚开始商业运营的阶段。
在这个阶段，企业通常面临着市场验证、产品开发和团队组建等任务。
创业者需要验证其商业模式是否可复制和可扩展，并且需要开发出能够满足市场需求的产品或服务。
在初创阶段，企业需要建立稳定的供应链和销售渠道，建立良好的客户关系，并且需要考虑产品或服务的成本效益。
创业者还需要培养团队成员的能力，确保团队的有效协作和运营。
初创期的企业往往会面临着市场份额的争夺、人才招聘和融资等挑战。
三、成长阶段成长阶段是企业拥有一定市场份额，实现规模效益并不断扩大市场份额的阶段。
在这个阶段，企业的目标是提高销售额、市场份额和利润率等关键指标。
在成长阶段，企业需要加强市场营销、提高客户满意度，通过扩大生产能力和市场份额来实现规模效益。
同时，企业还需要不断改进产品和服务，以应对竞争对手的挑战。
此外，管理层需要加强组织架构和流程，以支持业务扩展和团队成员的成长。
四、成熟阶段成熟阶段是企业在市场上稳定运营，并在行业内建立起一定的影响力和品牌价值的阶段。
在这个阶段，企业的主要任务是保持市场地位和利润率，并不断创新以适应市场需求的变化。
在成熟阶段，企业需要注重市场细分和品牌建设，提高产品或服务的差异化竞争力，并加强与客户的关系。
企业发展所经的五个阶段
企业发展所经的五个阶段(编者按)强势、霸气、盛气凌人、野心勃勃，这些是盛大网络董事长兼首席执行官陈天桥在商海搏杀的给周围人留下的印象。
他被国外媒体称为“中国互动娱乐业第一人”。
他是盛大的“大家长”，身居幕后，而又事无巨细，处处插手，掌舵着盛大的一切。
在很多人看来，盛大是陈天桥一个人的盛大。
他发迹于一部叫《传奇》的网络游戏，而这个游戏曾让千万玩家魂牵梦绕。
2004年，盛大上市，当时32岁的陈天桥以90亿身价跻身中国首富行列。
他曾在大学里就以“极富才华、思维缜密务实、适合走仕途”闻名。
在盛大员工眼里，他是一个思路清晰，执行力强，有着高智商和高情商的人。
今次重温陈天桥经典语录，领略“中国互动娱乐业第一人”的商业逻辑与内在魄力。
以下为陈天桥的经典语录部分整理：1、现在回过头来看如果说对我的创业密码做一个总结的话，我觉得就两个字——节奏。
世界上没有做错的事情，永远是时间错误。
2、一个创业企业往往都会是自己的灵感和自己的方向，我相信他们应该对未来充满信心的，但我觉得他们最容易犯的一个错误，也就是我犯的错误，就是所谓的一上来对整个战术执行的时候多元化或者摇摆不定，不是很专注地在某一点上进行突破。
3、我认识到，无论有怎样的抱负，首先是要社会接受你，而不是你去要求社会来适应你，这是当时一个很大的收获。
"陈天桥说， "在我当时这样一个年纪，这样一个背景，我能耐得住10个月的寂寞，躲在一个小房间里放录像，我自己感觉这对后面的年轻人还是有所启示的。
很多年轻人觉得自己怎样怎样，要干这个，要干那个，但无论干什么，首先要适应环境，而不是等着环境来适应你。
4、无论是圣诞节、无论是盛男盛女还是各种各样的福利，都只是围绕着盛大的一个价值观。
那就是，企业最终不过是家庭的延伸，而家庭才是整个盛大发展的基石。
无论是老人、无论是小孩还是我们每一位朋友，我们都希望通过盛大这个平台给他们：没有另一半的找到另一半、没有孩子的希望他们能够早得贵子，有孩子的希望他们阖家欢乐。
中国企业管理30年的五个阶段与三条主线
中国企业管理30年的五个阶段与三条主线《企业参考》消息：研究发现，30年中国企业管理的发展脉络可以分为五个阶段：第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段。
管理目标：增产节约，增收节支。
第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段。
管理目标：提高效率，扭亏为盈。
第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段。
管理目标：面向市场，提高竞争力。
第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段。
管理目标：面向顾客，价值最大化。
第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。
流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力。
同时，在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法。
第二条主线是信息化管理。
第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。
这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。
这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。
中国企业未来转型的思路分析《企业参考》消息：新奥集团管理与信息化委员会副主席、新奥投资副总裁胡晓明对中国企业未来转型做了如下分析：第一点，在金融危机背景之下，单纯的出口导向，难以维系，未来只有深深扎根于中国本土并放眼全球，而且是内外兼修的企业才会渡过寒冬。
第二，金融危机背景之下，单纯依靠消耗资源发展的产业难以维系，只有大力发展资源节约型、环境友好型、可循环的绿色产业才能够渡过寒冬，才能有光辉的未来。
第三，过去单纯依靠占有和控制上游资源来获得竞争优势的产业难以维系，未来只有发展紧紧贴近终端市场的需求，为终端市场服务的产业，才能渡过寒冬。
企业发展历程 (2)
企业发展历程企业发展历程可以分为以下几个阶段：1. 创业阶段：企业在刚开始创立时，通常只有一小部分创业者，创业者会根据市场需求和自身能力选择合适的创业项目，并开始筹集资金和资源，寻找合作伙伴。
在这一阶段，企业大多处于初创阶段，面临着市场竞争和资源有限的挑战，需要不断努力和创新才能生存下去。
2. 初期发展阶段：一旦企业成功启动，开始向市场推出产品或服务，就进入了初期发展阶段。
在这一阶段，企业要加强市场营销和推广，争取更多的客户和市场份额。
同时，企业还需要建立规范的运营和管理体系，吸引和留住优秀的员工，提高产品质量和服务水平，以增强竞争力。
3. 成长期阶段：当企业不断扩大市场份额，产品销量和收入逐渐增加时，就进入了成长期阶段。
在这一阶段，企业要进一步完善自身的运营和管理，提高生产效率和品牌影响力。
同时，还要积极开拓新市场和新产品，抓住市场机遇，不断扩大业务规模和市场份额。
4. 成熟期阶段：当企业在市场中占据一定的地位，市场份额相对稳定，产品和服务已经得到市场认可时，就进入了成熟期阶段。
在这一阶段，企业要继续保持市场竞争力，提高产品创新和技术研发能力，拓展新的业务领域，同时也要精细化管理，提高运营效率和利润率。
5. 转型期阶段：当企业所在的市场环境发生重大变化，原有的业务模式和竞争优势受到挑战时，企业需要进行转型。
在这一阶段，企业可能需要调整组织结构和战略定位，加大技术创新和产品升级力度，寻找新的增长点和利润来源，以适应市场变化。
总的来说，企业的发展历程是一个不断适应市场变化、不断创新和改进的过程。
企业需要不断提升自身实力和竞争力，不断寻找新的机遇和挑战，才能在竞争激烈的市场中生存和发展。
企业发展过程中的五个阶段
企业发展过程中的五个阶段1.创业阶段：创业阶段是企业刚开始成立和运营的阶段。
在这个阶段，创始人通常是一位或几位创业者，他们有一个新的商业理念，想要实现自己的梦想。
在这个阶段，公司的规模通常很小，仅有少数员工。
创始人需要寻找资金和渠道，建立业务模式，并开始市场推广。
同时，他们还需要建立公司文化和价值观，以吸引人才，构建团队。
2.初创阶段：初创阶段是企业开始获得初步发展的阶段。
在这个阶段，公司可能已经获得了一些初步的市场份额，有了一定数量的客户和合作伙伴。
公司开始扩大规模，增加员工数量，并建立业务流程和系统。
此阶段的关键挑战是保持资金稳定和良好的业务增长。
创业者需要寻找投资者和合作伙伴，以帮助公司实现更大规模的发展。
3.成长阶段：成长阶段是企业取得稳定增长和市场份额的阶段。
在这个阶段，公司的规模显著增加，人员数量增多，并且公司的盈利能力也得到提高。
公司需要进一步扩大市场份额，增加产品和服务的种类，提高客户满意度。
此阶段的关键挑战是管理增长，确保企业的发展可持续性。
公司需要构建有效的管理团队，优化业务流程，并与客户和合作伙伴建立紧密合作关系。
4.成熟阶段：成熟阶段是企业达到高度稳定增长和市场占有率的阶段。
在这个阶段，公司的市场份额较大，竞争优势明显。
公司拥有一支强大的员工队伍和可靠的供应链。
此阶段的关键任务是巩固市场地位，保持竞争力。
企业需要不断创新，推出新产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
同时，公司还需要加强品牌建设，提高市场知名度。
5.衰退阶段：衰退阶段是企业发展的最后阶段，表现为公司的市场份额和盈利能力下降。
在这个阶段，公司可能面临激烈的竞争，技术变革和市场需求的变化。
此阶段的关键任务是重新定位和调整业务，以保持生存和发展。
企业需要实施战略重组，投资与核心业务相关的新兴领域，并寻找新的市场机会。
总结起来，在企业发展过程中的五个阶段，创业阶段是公司的起点，初创阶段是公司的初始发展阶段，成长阶段是企业稳步增长的阶段，成熟阶段是企业达到稳定增长和竞争优势的阶段，衰退阶段是企业面临挑战和调整的阶段。
中小企业的发展历程
中小企业的发展历程
中小企业的发展历程通常经历以下几个阶段：
1. 初创阶段：中小企业从无到有，通过创业者的创意和努力开始建立起初步的业务模式和组织架构。
这个阶段的企业通常只有少数几名创始人和员工，资金有限，市场份额较小。
2. 初期发展阶段：随着企业业务的逐渐拓展和客户基础的增长，中小企业进入了初期发展阶段。
这个阶段通常需要企业加大市场推广力度，提高产品或服务的质量和竞争力，争取更多的客户和市场份额。
3. 成长期阶段：在初期发展阶段后，中小企业逐渐稳定下来，业务规模和盈利能力也得到一定的提升。
此时，企业需要进一步扩大规模，增加投资和拓展新的市场，以实现更高的增长和利润。
4. 健全阶段：中小企业在经历了一段时间的发展后，开始逐渐健全其组织架构、内部管理和运营体系。
企业可能会建立专业的销售团队、人力资源部门和财务部门等，以优化内部运作并提高效率。
5. 创新转型阶段：随着市场竞争的加剧和技术的进步，中小企业需要不断进行创新和转型，以应对市场的变化和挑战。
企业可能会加大研发投入，提升产品或服务的技术含量和附加值，寻找新的增长点和商机。
6. 健康稳定阶段：通过不断地发展和转型，中小企业逐渐成为市场中的重要角色，并实现稳定的盈利和发展。
企业会更加注重风险控制和财务管理，以保持企业的健康和稳定。
以上是中小企业发展的一般历程，不同企业在实际运营过程中会有所不同。
但无论是哪个阶段，中小企业都需要不断适应市场变化，进行创新和提高自身竞争力，才能实现持续的成长和发展。
企业成长五阶段理论格瑞纳重点
企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。
如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。
格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。
但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。
因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。
但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。
这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。
因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。
缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。
从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。
第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。
如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。
在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。
分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。
第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。
企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点企业发展过程中的五个阶段及其特点人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析。
创业阶段共同的特点和问题如下：A.企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
B.在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
C.这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
D.人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给他带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
企业发展过程中的五个阶段
公司发展过程中的五个阶段人不行能一出生就成为一个体格强健、经验丰富的壮汉。
公司和人同样，也有一个出生、、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛摧残，甚至夭折。
也就是说，公司在发展的过程中，必定会体现出必定的阶段性。
公司发展的阶段性，大概能够划为五个，即创业阶段、颠簸阶段、稳固阶段、阶段、缩短阶段。
公司发展不行防止地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把公司做大、做强、做长寿的思路也便可能不同样，但其要点是掌握公司做大、做强、做长寿的门路和方法。
公司发展处于何种阶段之上，并无有显然的分界点，但依据公司在发展过程中所发生的问题，却能够明确地作出判断。
公司管理规范化的实行，是公司做大、做强、做长寿的必由之路。
但公司管理规范化并不是要拟订一套放之四海而皆准的制度规范，让全部公司都依照履行。
而是重要密联系公司的实质，针对公司所存在的问题，有的放矢地采纳举措。
并且这些举措还一定有一套一致、完好的理论赐予整合。
因此，在此一定针对公司在不同发展阶段上的共同特色，对公司管理规范化的要点进行一些剖析。
第一来剖析公司发展不同阶段的特色。
1、创业阶段的特色剖析公司组织创业阶段共同的特色和问题以下：公司投资者在选择确立项目以后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务还没有进入市常在这个阶段，各样资源都刚才从不同的主体手中齐集到一块，不单人与人之间，人与设备之间，并且设施与设施之间，都还没有完成协调。
这类重生的公司，甚至还不完好具备公司组织的特色。
起码在这里还没有形成组成的共同价值观点、共同思想方式、共同行事习惯。
每一个人都不过依据自己的价值观点、思想方式和行事习惯来思虑问题、判断问题、办理问题。
而公司文化倒是公司组织五大组成部分之中不行缺乏的一个部分。
人员能力错落不齐，互相认识不充足，工作分派很难一次到位。
这一方面降低了公司组织整体运转的效率；另一方面又给由于能力难胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被任命的人带来被鄙视、受冷淡感。
企业发展过程中的五个阶段之欧阳道创编
企业发展过程中的五个阶段人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。
所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
1、创业阶段的特点分析企业组织创业阶段共同的特点和问题如下：企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市常在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。
而企业文化却是企业组织五大构成部分之中不可缺少的一个部分。
人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给因为能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
将中小企业的各种问题和成长模式系统地进行分类，以便对企业家有所帮助，乍一看是一项不可能完成的任务，这是因为各个中小企业在规模和成长空间上有天壤之别。它们的特征是：行动具有独立性，组织结构千差万别，管理方式也各不相同。但是，仔细研究一下便可看出，各个中小企业在发展的类似阶段会遇到共同的问题。
阶段三：成功
到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。
阶段四：起飞
这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。此时最重要的问题是：为了提高管理效率，企业主能否授权他人？企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求？在这个至关重要的阶段，组织至少部分实现了分权管理。
阶段五：资源成熟
公司进入这个阶段之后，最关心的问题首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。
阶段二：存活
这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。制度的发展微乎其微。正式规划，至多也就是现金预测。企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。
本文作者经过多年研究，开发了一个与中小企业和成长中的企业相关的框架，这个框架详细描述了中小企业成长的5个发展阶段。 能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略，就是维持生存。
作者认为，在企业成长过程中，有八个因素对最终成败起显著作用，它们的重要性随公司成长和发展有所变化。在对待这些因素时，企业主必须具备灵活性。比如，在某些阶段，绝对专注于现金相当重要，而在另一些阶段，现金却没有那么重要。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。