如何让团队更开心的工作

如何让团队更开心地工作

项目团队，是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人，不能单靠管理者的一己之力，而必须依靠整个项目团队，而整个项目团队成员的状态，直接影响到这个项目的绩效。

状态，可以有二个层面上的意义，一个是身体状态，一个是心理状态。心理状态其实我们可以用很通俗的语言来解释——情绪。而精神状态相较身体状态来说，更能决定一个人的工作积极性以及工作效率。

如果项目经理不能很好的管理项目队员的情绪，项目员工也很难全身心投入到项目中去。

现在就来阐述一下有关项目团队管理当中，对于情绪管理的一点浅见。

一、要拥有学习精神以及培养意识

项目经理带领一个团队，在管理团队成员的同时，还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者，不能放任员工自生自灭，要帮助他们学习，帮助他们成长。当员工犯了错误的时候，不能指责项目成员，而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者，不仅需要帮助项目成员解决当前的问题，而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法，使每个项目成员形成良好的工作习惯，这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。

项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到：做一个项目，带出一批人才，让有潜质的员工得到及时的指导，将来为企业承担更多、更重要的工作;让落后的员工得到改进，不断提高个人的工作技能和团队协作能力。

学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，能极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

模拟场景一：技术不同，想做的事情，并不能发挥自己的特长，项目经理所分配的工作。不是自己想做的。

各级管理者相对应措施

→项目经理：

1、如果是临时由于特殊情况的冲突等问题导致。首先思想上可以先引导项目组成员，告诉他们开拓下思路，多接触一些东西从自身成长和技术的多样性上来说都是有益的，其次在项目组成员碰到的问题的时候，多帮助解决。同时也应该将这样的现象和情绪及时反馈给领导，尽量按每个人的发展路线上安排工作，避免此现象的发生。

2、如果是技术人员对于各类项目以及对于各种技术点，如果太过偏激，如果不以项目利益为目标，则建议换人。→公司领导：

具体问题具体分析，难处都是有的。首先攻心战为主，以沟通为主导，以说服为导向。保障按项目的方向走。技术人员的问题基本是由于是在人手调动不开才会发生以上的问题。

二、提高交流、沟通的技巧

项目经理必须学会与员工交流沟通，这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。一是因为

项目部员工工作上达到或达不到工作要求，项目经理必须与员工进行坦诚的交流，及时肯定和指导员工工作。二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少，在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心，如果项目经理只顾着工作，而忽视了与员工的基本交流，就会慢慢导致团队成员产生离群的情绪，而这种情绪是可以漫延的。

项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况，同时，在项目团队内部，要求部门主管也要主动和员工进行交流，了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时，还可以举办一些活动，比如一起给员工庆祝生日等，增进员工之间、员工与项目领导之间的交流和沟通。

项目经理要关注项目员工取得的成绩，多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否顺利达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，而不是轻信他人的评论，妄下结论。对于需要得到帮助的员工，应帮助员工解决困难;对于思想偏激的员工，应帮助员工了解真相，使其尽早恢复工作的热情。

模拟场景二：加班时间过长，连续加班。项目组成员状态低迷，甚至导致开发项目的质量问题。

各级管理者相对应措施

→项目经理：

1、分析情况，首先是加班原因。如果是效率问题，则指出不足和需要学习的地方，同时适当的进行帮助，对

成员要说明项目是按工作量分配工作，每个成员都是不可或缺的一部分，任何一个人延误了进度都将影响到整个项目的成功与否。如果是因为特殊情况导致的临时加班，则还是进行调休，原则上按产出和成果分析，与项目组成员达成共识，一切以项目目标为基础希望成员们理解。

2、加班的问题，从项目经理的角度上应该注重预防。合理的安排项目计划以及分配工作量是非常重要的。应

急性的加班，强度不宜超过1周～2周；如果是变更导致工作量的增加，缺少资源的情况，建议及时反馈领导，补充资源。同时向领导申请组员的调休和其他激励补偿，来激励项目组成员。

3、观察人员情绪，经常加班后导致“迟到”、“效率低”、过度疲劳。可以进行调整。

→公司领导：

对于加班的处理，首先考察和了解项目的情况。（进度、资源、客户等方面因素），资源增加，需要协调全盘情况才能做出决定。其次领导与客户方进行沟通解释，缓解项目压力，再次领导会在加班时间进行慰问。适当的时候需要承诺对于加班人员的调休以及其他补充奖金。

对于项目经理的任务的合理性也是需要考察的，对于不合理的安排应直接对项目经理指出。

加工资是要进行考核机制，需要时间的过渡。

三、建立正确的价值导向

对项目部员工获得的成绩，如果项目经理没有及时给予肯定，没有及时树立标杆，或者没有建立项目部的价值导向，有了成绩和没有成绩一个样，这会对获得成绩的员工造成一定的消极影响，同时也将波及其他员工对成绩的追求。反之，对于员工发生的错误没有及时给予批评和制止，酿成的后果将给项目部这个团队带来更恶劣的影响。

有的项目经理对员工的成绩或过失未及时宣明态度，这样下去，员工对项目部的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情。同时，对于员工的错误行为给予及时批评或制止，让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向，今后出现类似情况时，项目团队成员能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

模拟场景三：每次项目经理安排的工作都能提早完成。但也正因为这样，导致项目经理又会安排比别的组员更多的工作，拿着同样的工资，却做的比别人多，心里不平衡。

各级管理者相对应措施

→项目经理：

1、对于每个成员在项目中担任的工作和角色不同，可能会导致工作量的安排不完全相同，但是项目经理也可

以适当的运用现有的项目奖金制度，对于项目各个成员按其对于本项目的贡献程度进行奖金的分配。

2、同时多与项目组成员沟通，特别是工作完成比较好的人员，多进行鼓励，指出其工作好的地方，让其感觉

到我们是看到他的表现的，保持其工作的积极性，同时也需要说明的是公司的工资制度是有严格的考察过程的，首先你将自己的工作做好了，能力上去了，公司是会了解到的，也会给予你应该得到的。

→公司领导：

加工资是要进行考核机制，是需要时间的过渡。并不能只按一两天的成绩来决定，公司是有公司的制度的，但是有能力的人不用担心自己的能力不会给公司发现，只要认认真真的做，相信公司一定会发现的。

四、有效建立个人人格魅力

项目部员工在议论团队领导的时候，有的会说：某某项目经理工作能力强，工作上有一套：某某项目经理严于律已，原则性强;某某项目经理的身后，总是聚集一群非常优秀的员工;某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目团队氛围不好……

所以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，特别是大是大非上以身作则，如果你自己都不能做到，你又凭什么去要求你的下属做到呢?

员工服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么项目经理的权力基础又是什么呢?权力显然来自公司的授权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能最大限度地做好工作。

一个项目的成功或失败，其关键因素是人。项目成员是否能够步调一致，是否能够积极主动地朝着同一目标前进才是项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位，往往按原来的经验和角色行事，如为了显示权威，对团队成员发号施令，这将不利于团队的协作和成员积极性的发挥。有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道，或是紧盯着眼前的一些工作，没有特色鲜明的工作作风和风格，难