合资公司管理办法

设备管理办法

总则

管理思想：

以设备全寿命周期管理为原则，以点检和预防维修为核心、以全员生产维修为管理基础，对设备实行标准化管理和综合管理。

管理目标：

合资公司设备管理致力于通过合理的配置设备管理资源，不断改善设备的前期管理、现场管理、维修管理、备件管理、技术改造管理、专业管理，使其规范化、标准化、程序化，最终实现在追求运行成本和维持费用经济性的前提下最大限度的发挥设备功能，实现设备零缺陷、零故障的总目标。

管理范围：

本办法包含了设备管理职责、管理制度、管理流程，实施方案，适用于合资公司各单位、部门。

设备的前期管理

目的

为确保合资公司固定资产投资的科学合理，为固定资产的后期管理创造条件，特制定本标准。

概念

固定资产：使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器设备、器具、工具，对不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在 元以上且使用期限超过 年的，也作为固定资产管理。

范围

本办法适用于本企业的基本建设项目、技术改造项目、零星固定资产购置、设备更新等凡是能形成固定资产的投资项目的管理。

零星固定资产购置管理

需求计划

需求部门分析本部门生产经营目标后提出需求计划，应包含需求目的、需求名称、数量、规格型号、拟到位期限及其它特殊要求，上报生产部。

评估报告

设备部在接到需求报告后专业人员应经过现场调研、征求相关部门意见后提交评估报告，应包含资产购置是否必要、现有资产是否可以替代、需购置的资产生产上是否适用、技术上是否先进、经济上是否合理，拟定部门意见后上报领导审核、审批。

技术协议

在供应商确定后，设备部和需求部门应和供应商进行技术交流并签订技术协议，应包含使用条件、技术参数、主要性能、技术要求、可靠性寿命要求、安全性操作性要求、质量保证、设计制造及检（试）验标志、包装标准、供货范围及到货期、验收及性能检验方法、售后服务及承诺、技术文件。经双方签字盖章生效后，拟定采购合同。

外观验收

采购资产到货后，设备部资产管理员组织采购人员、需求部门、供应商代表对采购资产进行外观验收，外观验收主要应包含以下几方面。

资产在运输过程中各部件是否有破损、伤痕、防腐材料损伤；

依据合同清单核对资产规格型号、数量、产地是否正确；

依据装箱单清点附属配件、文字资料是否齐全；

外观验收合格后，由设备部资产管理员和需求部门代表共同签署收货单，供应商持收货单到采购部门办理其他手续。

外观验收不合格，设备部资产管理员应对缺陷部位进行拍照并做好记录，由采购人员和供应商协商索赔或退货事宜。

设备部资产管理员做好《外观验收记录》，采购人员、需求部门、供应商代表签字后和文字资料一并归档。

安装调试

如所购资产（主要指机器设备）需要制作基础、安装动力电源及其它附属设施才能满足使用要求的，应先进行专业设计，按设计图纸要求及供应商提供的安装规范、技术标准安装设备。关键设备和精密设备的安装需先由设备部制定设备安装施工方案，由具备相关资质的专业人员负责安装。设备安装结束，由设备部机械运行工程师组织设备使用部门、安装人员、供应商技术代表按下列流程对设备进行调试并做好记录

设备调试前检查设备零部件是否齐全，安全装置是否可靠，技术条件是否完好。

空转调试，主要是为了检验设备安装精度的保持性，设备的稳固可靠性，传动、操纵、控制等系统状态是否正常。运转应分步进行，由部件至组件，由组件至整机，由单机至全线。

负荷调试，主要是为检验设备在一定负荷下的工作能力，以及各组成系统的工作是否安全、稳定、可靠。

精度调试，在负荷调试后按设备说明书的规定进行，检验设备的各项技术指标能否达到规定要求。

对于设备调试过程中无法调整、排除的问题，设备部机械运行工程师应协同安装人员、供应商技术代表分析原因，明确责任，限期整改。

设备调试完成经设备使用部门确认后方可进行试运行。

性能验收

设备试运行一周后由设备部机械运行工程师组织设备使用部门、安装人员、供应商技术代表对设备进行性能验收，主要测试设备的技术性能、安全要求、运行状况能否满足设计或生产工艺要求，如验收通过设备部填写《设备性能验收单》使用部门、安装人员、供应商技术代表共同签字后归档。设备正式移交使用部门。设备经过性能测试检验有项目未能达到技术协议规定指标时，设备部机械运行工程师及采购经办人和供应商沟通后，明确责任，根据缺陷大小或偏差程度，选择免费修理、换货、退货及赔偿损失等处理措施。

固定资产的形成

以上流程完成后，采购经办人员持发票、合同等有关材料（复印件）到设备部办理固

定资产录入手续，设备部资产管理员统筹考虑设备购置费、安装费及其它相关费用后计算出设备原值报财务部，同时按照鞍钢集团公司主管部门及维苏威的相关规定，分类编号，建立设备档案，进入鞍钢固定资产管理模块及维苏威 固定资产管理程序。

基本建设项目、技术改造项目投资管理

项目建议

需求部门分析本部门生产经营目标后提出项目建议，应包含项目背景、项目意义、方案描述、进度安排。

项目经理

项目建议经运营副总审核通过、总经理批准后，总经理任命项目经理，负责组织项目可行性研究，项目计划、项目组织、安全管理、质量管理、费用控制、进度控制，项目经理在总经理授权后筹组项目组，可根据项目的进展情况协调抽调公司相关部门或人员参与项目管理工作。

可行性报告

项目组通过对拟建项目市场需求、规模、产品方案、生产工艺、设备选型、工程方案、建设条件、投资估算、财务和经济分析、环境社会影响，可能的风险等方面进行全面深入的调研和分析论证，得出是否值得投资、建设方案是否合理的研究结论，报领导审核、审批。

工程立项

可行性报告经运营副总审核通过，总经理批准后（根据合资公司 年 月 日制定的《授权限额》的规定投资额大于 万的项目需报请董事会决定）方准立项，设备部应根据项目内容，确定工程性质及工程编号并通知财务部。

项目准备

设计及审核

在可行性报的基础上，根据规划的生产工艺、工程方案、建设条件，由项目经理组织相关人员与设计单位进行技术交流并负责起草《设计委托书》。设计出图后由项目经理组织有关科室及设计、施工等单位和专业部门参加对图纸进行审核。贯彻设计工作规