对于21世纪的企业来说流程将非常关键。优秀的流程将使成

第1章业务流程管理对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。

优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

—— Michael Hammer教授环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。

业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理吗？等等，这些问题将在本章为您解答。

1.1 流程管理是什么1.1.1 关于流程流程是一组为客户创造价值的相关活动。

企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。

如图1-1所示。

输入资源顾客图02：“流程”的六个要素图1-1 “流程”的六个要素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。

也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。

图04：个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程 1. 流程的特点● 目标性 有明确的输出(目标或任务)。

这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。

● 内在性 包含于任何事物或行为中。

所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。

”● 整体性 至少由两个活动组成。

流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。

至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。

● 动态性 由一个活动到另一个活动。

流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

● 层次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程。

流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。

● 结构性 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。

往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

2. 流程的作用●优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。

●流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

1.1.2 流程管理是什么1. 流程管理的定义业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。

与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。

从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。

同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。

流程管理的定义更加强调了流程的重要性。

可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。

2. 流程管理的其他定义IDS1公司将BPM定义为：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。

3. 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。

流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。

由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。

当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。

流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。

可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。

业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。

在市场经济环1 IDS-Scheer是一家专业的世界著名的咨询服务公司，根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS-Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。

境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。

在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。

业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。

业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。

4. 流程管理的层面流程管理与原有的BPR 管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。

构造卓越的业务流程并一定需要流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。

一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。

对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。

从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR 的，但是比BPR 的概念更广泛、更适合现实的需要。

5. 流程管理与企业管理丛林如图1-3所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的“一棵树”，一棵树代替不了整个森林。

流程管理、瓶颈管理(TOC )、质量管理(TQM )等管理体系，虽说是不同的“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。

图05：“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木图1-3 “流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木相对于TOC 的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程(TP )等工具；以及TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。

那么，流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面—点—面”的循环，即“流程管理全面体系建设—流程管理亮点优化提升—流程管理全面体系建设”。

“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。

1.2 为什么要流程管理IDS公司调查后认为，业务流程管理已成为企业首选的控制工具！存在于企业内部、企业间的业务流程类似贯穿于人体的神经系统。

对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。

业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品生产流程(关注点：快速投放市场、产品创新)、产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。

因此，业务流程管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。

企业信息化建设是一个复杂的过程，以流程为导向实施信息系统的方法对于企业的成功运营具有十分重要的作用。

如在实施ERP、CRM或SCM等信息系统时，这种实施方法不仅能帮助改善业务和系统中的流程，同时还能借助各种关键绩效指标来对业务流程的实效进行监控，保证信息系统实施的投资回报(ROI)。

随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。

企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争，企业竞争的实质就是流程制胜。

图1-4和图1-5表明了流程在企业中的价值定位。

其中战略解决“做什么”的问题，而流程解决“怎么做”和“谁来做”的问题，战略和流程构成了企业的商业模式。

它们之间的关系可以用下面两句话来概括。

●战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化。

●流程是支撑商业模式实现的重要平台。

战略图06：流程的价值定位图1-4流程的价值定位战略：设计客户价值定位流程：实现客户价值图1-5 战略与流程的关系图图07：战略与流程的关系图正因为流程在3C(Customer、Competition、Change)商业环境下越来越凸现其作为企业生存和发展的根本价值，是公司的重要资源和核心财富之一，因此，势必需要对流程进行持续的管理与提升，达到与战略和商业发展同步。

企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高。

因为：●战略和商业模式不稳定。

●以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程。

●比流程更重要，成败的背后是个人。

●靠相互适应、长期默契进行协调。

而在企业规模发展和壮大过程中，则普遍存在管理困境。

●“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率。

●管理层级多，需要的协调多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是出问题。

●分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密。

●相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的。

●相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形。

● 就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火。

● 头痛医头，导致无法解决系统结构层面的问题，即流程/活动之间的界面、接口与衔接。

原因在于我们看待企业运作的视角不够准确。

● 流程隐藏在职能性的架构后面，难以观察。

● 沉醉于权力结构模式的优越感中，脱离了让业务更畅通的根本目的，而在事件的背后总有权力碰撞的影子。

● 人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程。

● 不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识(范围、角色、活动)和相互支持。

因此，我们需要通过流程建设打造规范的例行业务运作平台。

● 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度。