中移动自有营业厅转型的五大关键因素
中国移动五力模型分析以及SWOT分析
中国移动通信公司五力模型、SWOT模型分析（一）五力模型分析1．竞争对手分析在基础电信业务领域，目前电信市场上有中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商参与竞争。
由于管制政策上仍然存在不对称，以及相关运营商的违规和恶性竞争，使移动通信市场竞争处在非常激烈的阶段。
2．潜在进入者的威胁一方面，中国电信和中国联通经过了工业和信息化部的统一重组，已经逐步渗透到了大部分通信的主要业务，中国的通信行业，尤其是3G业务，将在未来的一段时间内逐渐形成“三足鼎立”的趋势。
另一方面，入世后发达国家的电信通讯公司也将陆续进入中国，成为中国电信业的潜在进入者。
发达国家在信息技术、管理技术以及服务质量方面具有一定程度上的优势，因此也将成为中国移动发展的一个潜在的有力的竞争对手。
以上这些，将给中国移动的发展带来很大的冲击。
3．替代品的威胁作为当今社会人们生活中应用最广泛的通讯手段，移动通信业务在短时间内很难有完善的替代品。
但随着科技的发展和技术的提高，未来诸如网络通信等通讯手段，很可能成为潜在的替代品，对现行的移动通信技术构成威胁。
此外，中国联通和中国电信也很有可能成为替代品，从而使中国移动无用武之地。
4．供应商的讨价还价能力由于中国政府的管制政策和中国特定的市场现状，供应商只能从中国移动和中国联通等公司选择，所以这种相对集中的买家格局决定了中国移动的主导地位，卖方侃价空间非常有限。
5 消费者的讨价还价能力随着中国经济的发展和人民素质的提高，更多的消费者的消费观念和意识行为发生了很大的改变，由于中国电信和中国联通对通信业务的逐步渗透，已经严重影响到了中国移动的垄断地位，消费者如今已经有了更多的选择，因此有了初步的侃价能力，并且在逐步提高。
（二）SWOT分析1.优势（1）随着3G业务的扩大，中国移动的发展向各个经济领域渗透，各项新业务、新应用层出不穷，使移动用户逐渐摆脱了电话用户的单一角色，带给最终用户的是全新体验，带给整个移动通信业的则是产业格局的重新塑造。
营业厅转型要重视销售
在做新一代营业厅转型学习的时候，详细做了一些课前调研，有一些现状和问题还是挺值得思考，与大家分享。
营业厅转型的一个重要特征是，对的重视，而又以终端和数据业务为重点。
在一营业厅经理了解转型后的情况时，发现该厅有位营业员终端在近半年有跳跃式地增长，让该厅经理介绍一下，该名营业员是如何做到，以及他打算如何将经验与全厅人员共享？厅经理的回答如是，“林老师，我发现这名营业员量比以前增加好几倍的那个月我就关注他了，我发现，他终端量为什么这么好？有这么一个现象，好几次下班后，他还留在营业厅为客户办理。
甚至有时休息日他也无偿回来加班。
所以他做到了！”“还有呢？”我问。
“啊？还有，他这人比较积极，愿意牺牲自己的休息时间。
这一点很好，所以他终端量上去了，我打算也是让大家来学习这一点。
”——我们来看看这位厅经理的回答，以及他在之后可能采取的行动，然后来找找里边的问题。
1、首先，当营业员的量比之前有所增长，并且是较明显的增长的时候，这位厅经理做到了关注。
并去了解了原因。
这一点值得肯定。
只是，他所了解到的原因，仅仅定格在一个方面，即，无偿加班带来销量提升。
没有再深入挖掘原因，这一点导致了如下第2个问题。
2、厅经理打算将“无偿加班带来销量增长”做为正面教材，拿来全厅分享，并倡导此举。
将经验共享是非常好的做法，但是共享的内容会引起什么反后果，该厅经理没有做过预想。
我们来预想一下，无偿加班带来增长——在这种思想的指导下，营业员们在短期之内效仿，并且，可能还真能出一点效果，毕竟单位时间拉长了。
但是，时间久了之后呢？没有充分的休息时间，工作干劲可以继续维持吗？如果可以，可以维持多长时间?他终会因为疲惫不堪而放弃。
并且，在这种思想的指导下，营业厅必然很容易出现这种现象：有终端任务时，大家一起来加班完成。
噢，数据业务也有任务呀，我们再来加班完成！等等，等等，还有....我们再加班！（营业员：还有完没完了，赚这点工资，还让不让人活了，压力大，算了，走人）（厅经理：唉，人走了，培养一个人不容易呀，又得从零开始了）建议厅经理1、建议：不要再把“加班”当成提高量（提升业绩）的唯一杀手锏。
自有营业厅效能提升方案
1.2 2011年转型厅试点总结
2、营业厅定位的变化
中国联通营业厅是面向客户的重要实体渠道，它承担着向所有客户群提供全业 务，全过程的营业服务的职能，具有销售、服务、客户维系、宣传展示四大核心 职能。 在承担原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展、客户服务等传统 的职能基础上，增加了终端展示与销售、终端与业务体验等职能、充分发挥营销 一体化的作用。
4、优化薪酬模式
做好关键人员的转型。营业厅经理做为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者，承担着 营业厅运营管理工作的实施职责，其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业 绩，发挥着不可替代的关键作用。实施销售与受理岗位分离，分工协作。
营业厅人员绩效考核方式：营业厅内所有人员的绩效工资均必须与营业厅整体考核及个人 业绩考核挂钩，不同岗位与营业厅整体考核的关联程度不同。
通过终端的演示、讲解、体验，促进用户购买
按照标准流程办理，履行承诺，提供小礼品 ，制造惊喜
微笑送别用户
体验中
体验后
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谢谢！
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括礼仪、销售技巧、销售目标、销售业绩统一管理考核，培训相应 产品知识、销售技巧，促进厅内销售。 （3）根据岗位设置，销售岗承担厅内主要销售任务，任务量化到人
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自有营业厅2012年效能提升方案
3、完善营业厅岗位设置
自有营业厅效能进行全面评估，建立效能绩效指标模型，专业化运作，分岗位考核。 通过效能的目标值的考核方式，驱动自有营业厅效能的提升。效能指标体系采取月度 考核制，以月度推进，逐步提升自营厅的效能。
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自有营业厅2012年效能提升方案
三、体验营销能力的提升
营业员在承接原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展 、客户服务等传统职能基础上，增加了终端展示与销售、终端及业 务体验等职能，进一步突出销售职能，充分发挥营销服务一体化渠 道的作用。通过营业厅转型，突出手机终端体验销售、3G业务体验 销售，建立企业品牌形象，提升服务质量，细化3G新业务讲解，明 确预装流程。 营业厅转型对员工最大的挑战一是销售技能、销售能力；二是对新 业务、新产品尤其是终端方面一些专业知识的匮乏。对此，2012年 针对自有营业厅所有营业员进行全业务的知识培训，确定业务销售 的售前、售中、售后的流程，有效促进销售。
中国移动某省营业厅服务提升建议
第二阶段（3-4个月）
进行培训和宣传工作，对员工进行服务流程改进 的培训，同时通过宣传活动向客户介绍服务提升 的举措和效果。
第四阶段（7-8个月）
对服务提升方案实施的效果进行评估，收集客户 反馈和意见，总结经验教训，为今后的服务提升 提供参考。
05
服务提升方案的效果预测与评估
效果预测
营业厅整体服务水平提升
《中国移动某省营业厅服务 提升建议》
2023-10-26
目 录
• 背景介绍 • 营业厅服务现状及问题分析 • 服务提升建议方案 • 服务提升方案实施计划与时间表 • 服务提升方案的效果预测与评估 • 结论与展望 • 参考文献
01
背景介绍
中国移动某省营业厅现状
营业厅数量众多， 覆盖全省各地市。
客户对营业厅服务 满意度普遍不高。
与其他企业或机构开展合作，提供更广泛的 服务内容和服务方式，满足客户多元化的需 求。
04
服务提升方案实施计划与时间表
实施计划
调研与规划
首先对中国移动某省营 业厅的服务现状进行深 入调研，了解客户需求 和期望，并对现有服务 流程进行全面梳理，找 出存在的问题和提升空 间。
制定改进措施
培训与宣传
实施改进措施
建立激励机制
定期评估和反馈
通过奖励和认可机制，表彰优秀的服务人员 ，激励其他员工提高服务质量。
定期对服务人员进行评估，了解他们的优点 和不足，提供针对性的反馈和改进建议。
优化服务流程
简化业务流程
去除冗余的步骤和繁琐的手续，使服务流 程更加高效。
提供多样化的服务渠道
利用互联网、移动设备等渠道，提供便捷 的服务方式，满足客户多样化的需求。
质要求也越来越高。
对中国移动数字化转型的认识
对中国移动数字化转型的认识
随着数字化时代的到来，各行各业都在加速数字化转型的步伐。
中国移动作为中国最大的移动通信服务提供商之一，也在积极推进数字化转型。
数字化转型是指将传统业务模式、流程、技术等进行数字化改造，以提高效率、降低成本、增强竞争力，为客户提供更加优质的服务。
中国移动数字化转型的核心目标是实现数字化创新，提升数字化运营能力。
首先，数字化创新包括产品创新、服务创新、商业模式创新等方面。
通过数字化手段，中国移动可以为用户提供更加优质、个性化的服务，同时也可以开发出更有竞争力的产品。
其次，数字化运营能力是指通过数字化手段提高管理效率、降低成本、提升服务质量等方面的能力。
例如，通过数字化手段，中国移动可以实现自动化、智能化的客户服务，提高服务效率，降低人力成本。
中国移动数字化转型的关键要素包括技术创新、组织创新、人才培养等方面。
首先，技术创新是数字化转型的基础。
中国移动需要通过技术创新，打造数字化基础设施，实现数据的高效管理与利用。
其次，组织创新是数字化转型的核心。
中国移动需要建立数字化组织、数字化文化，通过数字化手段创新组织管理和业务流程，提高效率和灵活性。
最后，人才培养是数字化转型的保障。
中国移动需要培养具备数字化思维、数字化技能和数字化领导力的人才，以适应数字化时代的竞争和变化。
总之，中国移动数字化转型是一个全面的转型过程，涉及到产品、
服务、技术、组织、人才等方面。
通过数字化转型，中国移动可以提高竞争力，为用户提供更加优质的服务，推动中国数字经济的发展。
中国移动自有渠道精细化管理提升分析
何彬中研博峰高级咨询顾问回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段：一，高速发展阶段；二，整合转型阶段；三，精细化管理阶段，如图1。
其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。
在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。
那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。
第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。
标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。
但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。
比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。
如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。
图1 中国移动渠道发展阶段关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑：一、对自营厅科学分级是基础要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。
评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员（主要指市级及各区域中心的管理人员）对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。
评估模型的建立，可以从两个大的方面入手，即外部环境和内部运营。
这两大维度又可以细化成更多的指标细项，如图2模型示例。
图2 自营厅的分级模型确立了模型，在建立相应的权重和级别标准，就可以针对自营厅进行评估与分级工作。
完成自营厅的分级后，就可以对自营厅在如下方面进行差异化和精细化管理：- 功能分区- 岗位、人员配置- 绩效考核- 激励- 有针对性的营销宣传活动二、考核、激励、培训是关键绩效考核、激励措施和培训是实现自营厅精细管理、提升业绩的重要“组合拳”，各部分的作用如图3。
营业厅转型汇报材料
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------营业厅转型汇报材料营业厅转型汇报材料市公司领导：根据市公司通知要求，现结合六个优化相关要求就汾阳营业厅转型落实情况汇报如下：一、功能布局优化：结合营业厅格局及现有设施情况，对营业厅功能布局进行了优化，设立了销售区、受理区、业务展示区、自助服务区，新增硬件设施部分大部分为市公司统一配备，包括封闭式展柜6台、展示台1组、立式展示柜5台，受理台席3只，现暂未到货，我们自行配备的重点业务推介展柜、礼品展柜及两根立柱之间的高速宽速/上网卡演示区已交付设计、定做。
二、作业流程优化：建立以销售为重心的作业流程。
一是明确区隔产品体验销售区与业务受理区，明确区隔二者的职能职责，一方面提高了工作效率，另一方面也优先保障了产品销售区人员的业务素质、销售能力。
二是通过客户进入营业厅后的走向设计及导购的引导，对各类客户进行分流，确保体验销售的针对性和成功率。
三是重点在定制终端的上柜及时性、规范陈列、真机演示、进销存管理等方面进行1 / 10了进一步的梳理规范，强化管控。
三、岗位职数优化：根据营业厅现有人员配置，我们主要进行了几个方面的优化：一是将现有人员按销售管理、销售、销售支撑按2：5：3配比。
以中心营业厅为例：社区经理和厅值班经理（兼职自助服务区）为销售管理，导购和4名销售经理做销售（其中1个为新招培养人员），其余3名负责业务受理、用户跟踪回访等销售支撑工作。
销售管理分两部分，即整体销售活动的组织落实与厅内目标客户的适当区隔分流及单项销售活动的组织干预；销售以体验销售为核心，在人员配备上把业务熟练、责任心强、对新事物新产品接受能力强的员工安排到销售岗位上；销售支撑，主要定位在业务受理、后续跟踪回访、技术支持等。
移动运营管理转型方案
移动运营管理转型方案一、引言随着信息技术的快速发展和移动互联网的普及，移动运营管理已经成为企业提高运营效率和服务质量的重要手段。
然而，随着竞争的加剧和用户需求的不断变化，传统的移动运营管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此需要采取有效的转型方案来提升移动运营管理的水平和能力。
本文将针对移动运营管理的现状和问题，分析其影响因素，提出相应的转型方案和实施步骤，以期为企业提供一些建设性的参考。
二、移动运营管理的现状和问题分析1. 移动互联网的快速发展随着移动互联网的迅猛发展，用户对移动运营服务的需求也不断增加。
这就对企业的移动运营管理提出了更高的要求，需要更加灵活、高效的管理方式来满足用户的需求。
2. 竞争激烈现如今，移动运营市场竞争激烈，各大企业都在积极寻求新的发展机会。
因此，传统的移动运营管理模式已经无法满足企业的需求，需要采取更加具有竞争力的管理方式来提升企业的市场占有率。
3. 用户需求多样化随着用户需求的不断增加和变化，企业需要更加灵活和个性化的移动运营管理方式来满足用户的需求，提供更好的服务体验。
4. 运营成本高传统的移动运营管理模式通常需要大量的人力物力成本，存在着效率低下、成本高昂的问题。
因此，企业需要采取更加高效、节约成本的管理方式来提升运营效率。
综上所述，传统的移动运营管理模式已经无法满足现代企业的需求，需要采取有效的转型方案来提升移动运营管理的水平和能力。
三、移动运营管理转型方案1. 制定明确的发展战略首先，企业需要制定明确的发展战略，明确自身的发展目标和定位，为移动运营管理提供清晰的方向，从而有利于提升管理的执行效果和成效。
2. 整合资源优化配置在转型过程中，企业需要整合内部资源，优化资源配置，提高资源利用率，降低运营成本。
通过精细化的管理和自动化的运营流程，提高管理的效率和水平。
3. 创新管理模式针对现有的管理模式存在的问题，企业需要采用创新的管理模式来优化现有的管理流程，提高管理的效率和水平。
转型期,中移动稳定集团客户四步法
转型期，中移动稳定集团客户四步法2009年年初至今，三家全业务运营商对于市场的争夺，竞争激烈程度可以用三个关键词来概括：“全方位”“全品牌”“全客户”。
在这些里面，对于集团客户的争夺又是各家运营商竞争的焦点。
电信凭借其客户关系优势和综合业务优势在集团客户领域的优势，对于移动的集团客户展开了疯狂的抢夺。
重组之后的联通可以说是，重新抬头，也开始在集团客户这一块，进行争夺。
中移动采取保住的原有规模的策略。
集团客户对于中移动的重要性中国移动集团客户的数量占全网客户数量的30%左右，而其集团客户信息化收入占其总收入的35%。
集团内VIP占全网VIP数量的 75%左右。
重要集团客户占全部集团客户成员数的54%,收入数的58%。
所以说，集团客户的保有何稳定已经成为了中移动全网稳定的关键因素之一。
中移动现阶段集团稳定的四步法:“摸、建、做、攻”。
1、“摸”，信息的收集和摸底。
“知己知彼，方能百战不殆”。
面对竞争对手，做好摸底工作，做到知己知彼，有的放矢。
中移动部分省份已经做好了摸底工作，而有些省份是正在进行中，还有一些省份还没有进展。
最近和一位移动朋友交流中，他就说到，早些时候，移动建立了大量的“假集团”。
信息收集，不单是收集自己的现有集团，而且还要摸清竞争对手的集团情况。
只有实时掌握集团单位的基础情况，以及动向，才能更好地做好维系工作和相应信息化产品的推介工作。
而这种基础信息的工作，不能一撮而就，而是重在平常的积累中。
同时可以通过集团客户的系统来实现线上监控和录入。
2、“建”，加强内部管理，建立应对机制，为集团客户的稳定工作提供可执行的方案。
需要建立五项机制，包含信息收集机制，对于集团客户的预警机制，还有对于竞争对手的应对预案机制，快速反应机制和全员集团客户经理的管理和考核，单个人对于单个集团的考核机制。
关于信息收集，可以采取渠道管理和集团客户管理双渠道信息收集工作。
同时，可以通过分公司、县营业部明确专人汇总信息各单位要建立重要客户信息日报制度周重要信息要上报分公司领导、相关部门。
高承远：中移动KPI转型背景及转型后的“五大转变”
中移动KPI转型背景及转型后的“五大转变”高承远由中移动集团财务部牵头制定的新KPI考核办法，将在这月集团年终工作会之后正式下发。
这标志着，从2004年开始启动针对全国31个省公司每年一次的绩效“年终大考”将从顶层设计的层面，迎来新的转型。
首先，4G时代全面来临，运营商从语音经营全面进入流量经营时代，经营模式的转变需要与之匹配的绩效考核模式。
其次，经历风光和风雨的全球通、动感地带、神州行三大品牌全面俱乐部化，“和”品牌推广全面展开，相应的KPI考核指标亟需整合和统一。
再次，营改增、营销费用压降等“降本增效”的政策背景下，移动过去“成本驱动”、“资源驱动”的经营模式向“整合驱动”、“杠杆经营”转型迫在眉睫，考核机制的转变，才能有效的发挥“指挥棒”促转型的作用。
此外，铁塔公司的成立、虚拟运营商的加入、FDD牌照的发放导致长期以来“三足鼎立”，以政策为导向的经营格局被打破，建立市场化的绩效考核标准有助于转变员工经营思维，充分调动员工积极性。
最后，过去的KPI考核多达36个细项（2013年），各级公司、员工每年疲于应付众多无关收入和客户体验的过程性指标，“突击增长”、“技术性增长”成为公开的秘密，在2G时代将移动带向辉煌的KPI考核机制逐渐成为新时代移动继续发展的桎梏和枷锁。
综上所述，集团公司KPI新政的推出，是大势所趋之举，也是顺势而为之策。
关于转型的思路，KPI新政的核心，将从2013年的36个细项，减少到收入、利润率和EVA三个主要指标，其中收入是考核新增收入行业份额，并且将不再公布31省分公司的绩效排名。
笔者将对这三个指标进行解读：首先，收入指标：收入是指移动在经营中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入，体现公司的经营规模。
其次，利润率指标：利润率是利润与总收入之间的比率，体现公司的盈利能力。
最后，EVA指标：EVA，即经济增加值，是指企业税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。
中国移动转型
全业务竞争下的中国移动转型战略当今世界，不同企业生产的产品日趋同质化，这种同质化将导致竞争进一步加剧且利润随之平均化。
对中国移动来说，过去几年获得了辉煌的发展成就，但随着电信技术的飞速发展，全业务竞争下的“三国演义”，顾客需求的变化以及国内电信市场的放开，都要求中国移动实施前瞻式的转型和业务创新战略，从而继续保持中国移动的竞争优势。
中国移动当前面临的转型挑战是显而易见的：构建了一套并不算成功的3G网络——TD-SCDMA，在3G网络建设和营销推广上投入巨大，但是收入并没有相应的增长。
中国移动对数据流量爆炸式增长“又爱又怕”，因为中国移动面临着成为“哑管道”，数据量增长与收入增长不成比例的窘境。
中国移动的转型战略，就是根据电信行业的发展趋势和市场环境变化（语音收入下降、技术快速发展、顾客需求变化、竞争加剧等），根据自身的实际经营情况，对业务、网络、管理、组织机构和资源配置各方面进行根本性转变，业务转型是先导，网络转型是基础，管理和组织机构转型是保障，由移动通信专家转型为移动信息专家。
2011年前三季度，中国移动营收3838.46亿元，同比增长8.8%；实现净利润919.78亿元，同比增长5.4%。
无论营收还是净利润，都已明显放缓。
而它的竞争对手中国电信(微博)与中国联通(微博)却凭借3G的优势，处于快速成长的过程傍边。
中国移动不克不及欠亨过战略转型，进一步深挖用户价值，公布开放战略中国移动在全球开发者大会上发布了移动互联网五大功能服务——MM云服务、互联网功能、电子商务功能、位置功能及飞信，并对外转达了开放信号。
“开放、合作是移动互联网成长的必定趋势，”中国移动总裁李跃说，中国移动将“有所为、有所不为”与伙伴联合运营推广，大量开发者的加入将使得中国移动的业务平台、客户规模等现有优势得以延续。
中国移动数据部移动互联网处经理颜忠伟透露，未来，中国移动移动互联网战略将着重打造三大入口，即MM应用商店、飞信及无线城市。
中国移动深化渠道转型工作部署
中国移动深化渠道转型工作部署一、背景介绍如今，社会经济的快速发展以及科技的不断进步，使得各行各业都面临着转型的压力和需求。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动不仅需要跟上时代的步伐，还要积极主动地引领行业的发展。
在这样的背景下，中国移动决定深化渠道转型工作，以适应市场的变化并提升自身的竞争力。
二、转型的意义和目标2.1 意义深化渠道转型是中国移动为了适应市场变化和行业发展的需要，也是为了提升公司在市场竞争中的地位和竞争力。
通过改变传统的渠道模式，中国移动可以更好地连接用户和市场，提供更加个性化、差异化的产品与服务，从而增强用户体验和忠诚度。
2.2 目标中国移动深化渠道转型的目标是实现以下几点：•提高销售效果：通过调整和优化渠道结构，提高渠道的覆盖率和有效利用率，提升销售能力和效果。
•提升用户体验：通过建立多元化的渠道网络，更好地满足用户的需求，提供更加便捷、高效和个性化的服务。
•加强渠道管理：完善渠道管理机制，提升渠道合作伙伴的专业能力和服务水平，加强渠道合作伙伴的培训和支持。
•推动数字化转型：利用新技术和数字化手段，提高渠道运营效率和管理水平，实现数字化转型。
三、具体工作部署为了实现深化渠道转型的目标，中国移动制定了以下具体的工作部署：3.1 渠道调整和优化中国移动将对现有的渠道网络进行全面的评估和调整，通过优化渠道结构、调整渠道布局和投入力量打造更加稳定和可持续的渠道网络。
同时，中国移动还将加大对重点渠道的资源投入和支持，提供更多的培训和指导，提高渠道合作伙伴的专业能力和服务水平。
3.2 多元化渠道拓展除了通过现有的线下门店和营业厅提供服务，中国移动还将积极拓展多元化的渠道，包括但不限于电子商务、社交媒体、客户端等。
通过在多个渠道上同步推行产品和服务，中国移动可以更好地满足用户的多样化需求，提高用户体验。
3.3 数字化渠道建设中国移动将重点推动数字化渠道建设，利用互联网和新技术手段，提高渠道运营效率和管理水平。
中国移动面临的机遇和挑战
中国移动面临的机遇和挑战中国移动面临的机遇和挑战机遇：信息服务市场广阔一：信息时代，中国国内信息产业发展空间大，用户的需求量大。
中国经济发展继续保持平稳增长，中国特色新型工业化、、城镇化、农业现代化同步发展，国家实施扩大内需、拉动消费政策等，将给信息服务业提供广阔的发展空间。
国家的发展离不开信息的支持，信息化已是大势所趋。
在中国复兴的驱动下，信息产业将得到长足的发展。
二：国家鼓励技术，政府全力支持TD-作为新一代无线技术，其产业化、商用化、国际化步伐进一步加快。
信息通信技术的快速发展，以移动宽带、智能终端和云平台构建的移动时代已经到来，信息服务已经广泛融入个人生活和各行各业。
信息时代信息产业的发展前景非常广阔。
中国移动作为中国通信产业的龙头，将面临的更大的发展契机。
三：用户群分布状况的变更，用户索求信息量的增加。
国民素质提升促进通信消费需求增加自1998年全国高校扩招以来,全国高校毕业生人数从2000年的107万人增加到2012年的680万人,全国大专及以上学历人数占比也由2000年的%增加到2010年的%,按现有招生规模计算,未来十年全国高校每年毕业生人数将维持在700万左右,十年后全国大专及以上学历人数占比将达到20%左右。
国民素质和受教育水平的提升将有力的推动我国产业转型,就业机会也将更多地从第二产业转向第三产业,届时城市将有更多的白领、金领产生,这些高素质的移动通信消费额会大幅提升,需求会更加多元化,这无疑会给运营商带来更多的机会。
四：国民收入倍增计划促进用户消费党的十八大报告首次提出"城乡居民人均收入比2010年翻一番"的新指标。
"有钱才能消费,才敢消费",国民收入倍增计划对包括各家运营商来说也是一个巨大的利好消息,收入增加意味着消费潜力增加和消费信心增长,消费者有意愿、有能力更多的消费。
五：新商业模式带来更多发展空间等新商业形式的发展给电信运营商打开了新的发展空间,2010年以后,三家运营商陆续推出了电子商务平台,中国联通推出"沃商店"、中国移动推出"网上商城"、中国电信推出"天翼商城",各家运营商通过积分网上兑换、网上手机卖场、手机卡、充值缴费等方式曲线进入电子商务,希望能搭上电子商务高速发展的顺风车,实现从"移动通信专家"向"移动信息专家"转变。
移动公司如何转型(2——政企信息化篇)
移动公司如何转型（2——政企信息化篇）摘要：1、网络投资与市场对接，减少资源浪费2、产品与市场对接，满足客户需求3、打通流程，下沉资源，加快反应速度4、加深部门间合作，降低成本5、面对客户需要化零为整，体现OneCM 6、提供完备支撑，提升一线效率7、经验共享，提升效益吉林公司的秦庆波老师说的很好，集客信息化是打通移动公司全流程的业务。
确实集客信息化与传统的移动业务有较大区别，同时也至转型的一大方向，需要着重修炼内功。
具体来看，我认为至少有一下7项：1、网络投资与市场对接，减少资源浪费：固网建设与移动网络不同，移动网络需要大面积覆盖，固网资源只要覆盖目标客户就好。
现在一些地区要为A、B类客户提供100%接入，但移动公司在A、B类客户的专线市场占有率能达到多少呢？另外有多少A、B类客户是有专线需求的呢？这样就产生了限制资源的浪费。
建议先做好用户需求调研搞清楚哪些客户拓展的成功率大，并制定细致精确的市场发展规划，让后端资源能够与市场工作紧密结合。
达到要攻的用户都有接入，提供接入的客户大部分都会买我们的业务。
2、产品与市场对接，满足客户需求:集客信息化产品的质量和用户体验式当前的一大问题。
前端客户经理收集到了很多用户关于产品的意见，但是后端的优化效果却不明显。
原因可能还是在于缺乏一个责任机制。
比如是否可以考虑将家在客户经理身上的“业务满意度”指标放在产品部门？是否可以将产品功能优化、产品质量也加入到产品部门的考核指标上？3、打通流程，下沉资源，加快反应速度：从前做移动产品的时候线铺好网络，再全面推广就行了，市场和网络可以分开来做。
但是固网就不行，市场上卖出去了，然后才能施工进行网络再接入（一些省份移动要30天，联通3天以内）。
出了故障客户也会要求立刻解决，不会有耐心像手机用户一样耐心等着建基站。
所以是否可以考虑将资源下沉，让地市甚至是片区来为客户提供接入服务，最大程度削减流程。
而且毕竟自己的业务自己是最着急的。
班组转型
近来接到不少客户咨询有关于自有营业厅转型的问题。
大体上可以概括为以下几类问题：1、自办营业厅应该如何定位？2、多少自办营业厅为合适的比例？3、自办营业厅从“服务”转变为“服务+销售”，如何转型，关键点在那里？4、自办营业厅如何满足未来3G业务的发展的需求？5、自办营业厅人员管理、绩效等？中移动自办营业厅理想状态是：在全业务竞争的情况下，应该能够同时满足竞争格局需求、业务功能定位和客户多样化需求这三条基本原则。
竞争格局，这就要求自办营业厅要比竞争对手具备优势，不管从数量上，还是从质量上。
业务功能定位，这要求自办营业厅的功能组合和业务类型，能够更加优越。
不管是从客户的体验角度，还是从产品的本身利益点来说，都应该具备优势。
客户多样化需求，这就要求中移动自办营业厅应该是逐步向体验平台的方向发展。
无论是未来多样的数据业务，还是客户个性化的需求，都能够在自办营业厅得到满足。
要满足以上需求，以下几点是关键：1、自办营业厅定位：主要是从树立良好的服务形象出发的。
自办营业厅的定位始终是以战略和形象为主。
如果是从营销、抢占市场、竞争、掌控渠道的角度来看：首先考虑是自建他营；其次，考虑他建他营。
可以通过扶持商家，引入两家竞争的方式；实在找不到商家，才会考虑自建自营。
自建他营或者他建他营，可以规避移动公司和代理商之间的直接冲突，转移矛盾，同时加强了渠道掌控力和话语权。
2、营业厅的业务分流：功能区域设置要求让有明确业务需求的客户，在合理的区域内进行办理，降低客户的等待和业务办理的时间。
对于尚未形成明确产品需求的客户，营业厅要促进客户“宣传－体验－销售”的过程，满足客户个性化的产品需求。
业务办理区要分流低价值的基础服务，保障高端客户的产品服务需求，提供个性化的产品解决方案。
3、提升主动营销能力：可以从两个方面来提升各功能区的主动营销能力，首先应在体验、销售全过程中实施分类管理的理念，在每个客户触点体现对高价值业务的传播推广；其次可以通过峰终理论，把握客户的关键触点，通过人员进行相应的主动推介。
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中移动自有营业厅转型的五大关键因素
近来接到不少客户咨询有关于自有营业厅转型的问题。
大体上可以概括为以下几类问题：
1、自办营业厅应该如何定位？
2、多少自办营业厅为合适的比例？
3、自办营业厅从“服务”转变为“服务+销售”，如何转型，关键点在那里？
4、自办营业厅如何满足未来3G业务的发展的需求？
5、自办营业厅人员管理、绩效等？
中移动自办营业厅理想状态是：在全业务竞争的情况下，应该能够同时满足竞争格局需求、业务功能定位和客户多样化需求这三条基本原则。
竞争格局，这就要求自办营业厅要比竞争对手具备优势，不管从数量上，还是从质量上。
业务功能定位，这要求自办营业厅的功能组合和业务类型，能够更加优越。
不管是从客户的体验角度，还是从产品的本身利益点来说，都应该具备优势。
客户多样化需求，这就要求中移动自办营业厅应该是逐步向体验平台的方向发展。
无论是未来多样的数据业务，还是客户个性化的需求，都能够在自办营业厅得到满足。
要满足以上需求，以下几点是关键：
1、自办营业厅定位：主要是从树立良好的服务形象出发的。
自办营业厅的定位始终是以战略和形象为主。
如果是从营销、抢占市场、竞争、掌控渠道的角度来看：首先考虑是自建他营；其次，考虑他建他营。
可以通过扶持商家，引入两家竞争的方式；实在找不到商家，才会考虑自建自营。
自建他营或者他建他营，可以规避移动公司和代理商之间的直接冲突，转移矛盾，同时加强了渠道掌控力和话语权。
2、营业厅的业务分流：功能区域设置要求让有明确业务需求的客户，在合理的区域内进行办理，降低客户的等待和业务办理的时间。
对于尚未形成明确产品需求的客户，营业厅要促进客户“宣传－体验－销售”的过程，满足客户个性化的产品需求。
业务办理区要分流低价值的基础服务，保障高端客户的产品服务需求，提供个性化的产品解决方案。
3、提升主动营销能力：可以从两个方面来提升各功能区的主动营销能力，首先应在体验、销售全过程中实施分类管理的理念，在每个客户触点体现对高价值业务的传播推广；其次可以通过峰终理论，把握客户的关键触点，通过人员进行相应的主动推介。
4、自办营业厅体验能力提升：为提高价值业务的营销效果，自办厅对功能区的优化提升重点应包括终端营销区、数据业务体验区、VIP接待区以及集团信息化体验区。
终端营销区，客户体验导向的陈设更新以及同数据体验区的联动营销是提升终端销售的关键。
数据业务体验区，提高产品和设备的体验性、借助终端载体联动以及设置专业体验营销岗位是体验成功率的关键。
VIP客户区，提升高价值客户的业务办理、体验感知以及针对性营销是挖掘潜在价值的重点。
对于集团信息化体验区，主动挖掘周围集团客户资源、加强集团业务的体验营销和沟通是提升集团业务价值推介的关键。
5、自办营业厅人员管理上：自办营业厅营业员的考核需借助弹性薪酬机制来实现，并以激励营业员提升工作能力和业绩为目标。
绩效可以按照基本工资+奖金的模式进行核发。
进一步推动自办营业厅的服务意识和主动引导客户体验，同时进行合适时机销售的积极性。
考核指标可以是：单厅业务量、高价值业务占比（数据业务、放号、终端销售、营销方案）、财务收入和效益等。