组织行为学研究
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• 应用简单结构的组织通常将权力集中在一 个人手中，且组织层级扁平化、规则少， 也很少有专业化分工。
简单结构的一个例子。 在所有者之下只有一个管理层。
所有者
来自百度文库行政助理
2、职能式组织结构：相似职能的整合
• 第二种组织结构类型是职能式结构。在这 种组织结构中，有相同专长的人被集中到 正式团体中。
某企业的职能式结构：
• 分权的优点是鼓励管理者自己解决问题，而不是让 上层来决策。另外，决策速度更快了，这也增加了 组织的弹性与效率。
传统组织 VS 现代组织之异同
传统组织 •地域性 •严格的等级制度 •职能专业化 •单一 •大批量生产 •固化的 •稳定的 •集中于内部控制的
现代组织 •全球性 •扁平的/虚拟的 •职能交叉化 •多样化 •TQM •灵捷的 •快速变革的 •兼顾外部控制的
网络性
开发个人 技能
团队工作
扁平性 谈判
管理组织 管理环境
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞 争
界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情 冲突解决 利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
21世纪管理的基本特征
• 人本管理（People management） • 共享愿景(Shared vision) • 客户之上（Customer’s stance） • 员工参与（Staff involvement） • 流程驱动（Process driven） • 智慧驱动（Wisdom driven） • 学习型组织（Learning organization）
• 组织行为：
核心问题是结构、系统与规律
组织行为学研究
•个体行为：个体心理现象、能力、学习与个体决策
•群体行为 •群体行为： •团队行为
•领导行为
•沟通 •权利与政治 •冲突与谈判 •上下级互动
•组织体系：
•组织设计与组织发展 •组织文化与组织建设 •人力资源政策与实践
个体行为和群体行为 回顾与总结
• 主要问题：什么是组织结构？每种组织 结构的基本特点是什么？
• 概要
– 组织结构：是指对于工作任务如何进行分工、 分组和协调合作。
– 八种组织结构：简单式、职能式、事业部式、 联合式、混合式、矩阵式、团队式、网络式 组织结构。
影响组织结构的因素
组织环境 战略
决定组织结构 的设计
技术 人力资源
组织环境
• 学习型组织是由MIT的教授彼得·圣吉创 造出来的，寄予的意思是：“在这里， 人们能持续地扩展自己的能力，创造自 己真正希望的结果；培养新的开阔的思 维模式；发扬集体精神；人们不断地学 会怎样共同学习。”
• 学习型组织是指能够创造、获得和传播 知识并修正行为以适应环境变化和知识 更新的组织。
1创造并获得知识 学习型组织中，管理者应当努 力地向组织灌输新理念、新信息，这是学习的 先决条件。通过持续审视外部环境，在需要的 时候勇敢地聘用新的有才干的人和专家，投入 重要资源培训和发展员工，来获得这些知识。
假①舆②马者，非利足③也，而致④千里； 假舟楫者，非能水⑤也，而绝⑥江河。君 子生⑦非异也，善假于物⑧也
①假：借助，利用
②舆：车
③利足：脚步快
④致：达到
⑤水：指游水，动词 ⑥绝：渡
⑦生：通“性”，资质，禀赋
⑧ 物：外物，指各种客观条件
跂而望
不如登高
学习的
作用 登高而招
见者远
善
顺风而呼
闻者彰
假 于
• 组织是由两个或更多人组成，并经相互
合作实现特定目标的系统
• 根据组织形成的三种不同目的，将组织
划分为三种形式：营利性组织、非营利 性组织、互利性组织
三种组织类型
1、盈利性组织：为了挣钱。以利润或商业 为目的的组织，是通过提供产品或服务 来获取利润。
2、非盈利性组织：提供服务。管理非盈利 性组织通常叫做“行政管理”。非盈利 组织既可以是公共部门，也可以是私人 组织，如斯坦福大学。无论哪一种，他 们的目的都是向客户提供服务而不是为 了盈利。
弥 补 假 舆马
物 致千里
不足
假 舟楫
绝江河
做好领导
• “知之者不如好之者，好之者不如乐之者”
• “为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之 ”
• “道之以德，齐之以礼，有耻且格” • “君子务本，本立而道生”
组织体系
• 组织的基本属性 • 组织结构基本类型 • 组织设计 • 组织变革和创新 • 人力资源政策与实践 • 组织文化
总裁
营 销 副 财 务 副 生 产 副 人力资源
总裁
总裁
总裁
副总裁
直线职能制组织特征（1）
关联背景 结构：直线职能制 环境：较低的不确定性 技 术：部门间较低的相互依存 战略、目标：内部效率，
技术质量
内部系统 经营目标：强调职能目标 计划和预算：基于成本的
预算，统计报告 正式权力： 职能经理
直线职能制组织特征（2）
• 职责是指必须完成既定任务的责任。
• 授权 授权是将管理职权和责任授予低层管理
者或员工的过程。
• 直线职位 直线经理有权做决策并通常有人向其
报告。
• 参谋职位 参谋人员也有一定的权力；他们向直
线经理提供意见和建议等。
董事会
战略顾 问
首席执行 官
法律顾 问
总裁
成本控制助 理
高级管理总 监
高级医药总 监
2传播知识 管理者积极地在整个组织中传播知识， 减少员工间共享信息和观点的障碍。
3修正行为 如果没有结果导向，学习型组织就失 去了意义。所以，管理者要鼓舞员工运用获得 的新知识修正行为，从而促进组织目标的达成。
为了创建学习型组织，管理者必须 扮演的三种角色：
1、创建大家共同学习的氛围； 2、努力让大家产生有影响力的想法； 3、推广有影响力的想法。
7、集权与分权
组织的重要决策由谁来做？这就是集权与分权所关注 的问题。
• 集权 重要决策由高层管理者来做。尽管几乎所有 企业都会将一些权力集中在高层手上，但还是小企 业更倾向于集权。
• 集权的优点是重复工作少，而且任务通常由专业部 门来完成；
• 分权 重要决策可由中层和督导层的管理者做出。 很明显，这时权力被下授到了全组织。
• 不确定性大：组织结构需要增加弹性---灵捷组织
• 稳定：按规则----层级结构
战略
• 差异化战略：需要快速反应----弹性结构 • 成本领先战略：需要职权控制费用和成本---
-规范结构 • 垂直一体化或多元化战略：需要充分协调
与控制----职能与弹性结构的整合 • 国际化战略：需要管理不同的文化----部门
（一） 组织的基本属性
• 主要问题：盈利性、非盈利性和互利性组织的区 别是什么？什么是组织文化？什么是学习性组织？ 组织的基本要素？
• 概要 有三种组织形式----盈利性(for-profit)、非盈利性
(nonprofit)和互利性（mutual-benefit）----并且， 他们的组织结构在组织结构图上表示出来的是水 平的或垂直的。
3、互利性组织：帮助成员。互利性组织是 由志愿者组成来提高成员利益的组织。
组织结构图
• 组织结构图由方框和连线组成的描述组 织职位层级、权利划分和劳动分工的结 构图表。它像个家谱图，张贴在工作场 所的墙上，同时还给出空缺职位的说明。
组织结构图（某医院的例子）
董事会
战略计划顾问
首席执行官
总裁
法律顾问 成本控制员
• 窄幅控制 管理者管理的人数有限。窄幅控制 意味着高耸的组织。
• 宽幅控制 管理者管理许多员工。当组织有许 多宽幅控制的层级时，那它就会被称为是扁平 化的组织。
6、职权、职责和授权：直线与参谋
• 职权 职权指管理职位所赋予的决策、命令和使 用资源的权力。
• 职权意味着责任----管理者必须向更高层管理者 报告和解释工作结果。
组织行为与组织变革
• 组织行为学（Organizational Behavior即OB）是一个研究领 域，它探讨个体、群体、以及 结构对组织内部行为的影响， 以便应用这些知识来改善组织 的有效性。
组织行为学的内容体系
• 个体行为：
核心问题是个体价值观、能力与学习
• 群体行为：
核心问题是沟通、文化、领导与团队
组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
个人职位是组织基本单位 团队是基本单位
与环境的关系由越界者处理 与环境结成紧密的网络
信息纵向流动
信息横向和纵向流动
决策向下传递，信息向上流 决策在信息所在地做出 动
高耸（管理层次多）
扁平（管理层次少）
强调结构
强调过程
强调规则和标准程序
强调结果和产出
旧模型
任务安排给不同人。
• 通过劳动分工，组织能将复杂工作分配给专业 人员以提高效率。
4、权力层级：命令链
• 职权层级或命令链是确保合适的人在合适的时
候作合适事情的控制机制。
5 控制幅度：窄（高）的和宽（平）的
• 控制幅度或管理幅度，指管理者管理下属的人 数31。控制幅度有两种：窄（高）的和宽（平） 的。
组织发展追求
• 吸引人才（To attract people） • 满足客户需求（To satisify customers’ needs） • 开发潜力（To explore potential） • 改善绩效（To enhance overall performance）
（二）、组织结构基本类型
• 如何对工作、职能和部门进行协调和整合？
– 控制幅度、正规化
组织设计的步骤
• 把任务组合成工作----工作分析与工作设计
• 把工作组合成职能和部门----职能结构分析 与部门设计
1、简单组织结构：适合小公司的组 织结构类型
• 第一种组织结构类型是简单结构。一般在 企业初创阶段，组织倾向于反映所有者或 创立者意愿和个性特征时，就采用这种结 构类型。
• 如何理解并掌握个体行为?
– “视其所以，观其所由，察其所安，人焉瘦 哉？”
– “不患无位，患所以立” – “不患莫已知，求为可知也”
• 吾尝终日而思矣，不如须臾①之所学也；
吾尝跂②而望 矣，不如登高之博见也。登
高而招，臂非加长也，而见者远③ ；顺风而
呼，声非加疾④也，而闻者彰⑤ 。
• ①须臾：片刻 • ②跂：提起脚后跟 • ③见者远：人在远处也能看见 • ④疾：强，这里指声音宏大 • ⑤彰：明显，显著
高级管理总监
高级医学总监
人事主管 接受主管 食品服务 主管
公共关系 主管
会计主管
X射线与 实验服务 主管
药房主管
首席内科 医师
外科主管
门诊服务 主管
组织结构图的作用
• 组织结构图提供了组织结构的两方面信 息：
（1）权利的垂直层级分布－－谁向谁报告 （2）水平专业化分工――谁从事什么工作。
学习型组织：运用知识\修正行为
或事业部结构
技术
• 常规技术：任务简单----规范结构 • 复杂技术：需要快速反应----弹性结构
• 小批量技术：需要员工快速反应----授权式的弹 性结构
• 大规模生产技术：需要严格控制生产过程和成 本----正式规范的组织结构
• 连续过程技术：常规运行需要规范结构、突发 事件要果断反应和处理需要弹性结构
• 竞争与合作和分享 • 学习的风险与结果 • 新的观念：我们都是股东！
• 非正式组织：正式组织内形成的具有某种 共性、完成某一特定职能和目标的人员集 合。
例：网球小组
组织的基本要素
无论对于盈利性、非盈利性还是互利性组织，都 有7项基本要素：
1、共同的目标； 2、协同努力； 3、劳动分工； 4、权力层级； 5、管理跨度（控制幅度）； 6、权力、责任和授权； 7、集权与分权。
新模型
固定工时和长工时
灵活的工作日，兼职很常见
职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的
标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统
对行为强烈期望的单一强势 观点和行为的多样化 文化
专门化和被聚焦的个体
专门化和被聚焦的组织
按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的
种族中心性
国际性
理解未来组织的构架
1、共同的目标：统一员工的方法 • 没有目标的组织会很快迷失方向并变得紊乱。
共同的目标能统一员工对组织目标的认识。
2、协同努力：为共同目标一起工作
• 共同目标要通过员工协同努力才能完成。协同 努力是指将个体的努力融入到团队或组织努力
中。 3、劳动分工：为更高的效率进行专业化分工
• 劳动分工也叫工作专业化分工，是将不同工作
人力资源
• 常规技能的人力资源：规范结构、简单 监控
• 高技能的人力资源：弹性结构、团队工 作、协调与控制
组织设计要回答的问题
• 如何把工作任务设计成每个人的工作？
– 工作分析与工作设计
• 如何把工作组合成职能和部门？
– 职能化与部门化
• 如何把组织中的职权分配到工作、职能和部门？
– 命令链、集权与分权
简单结构的一个例子。 在所有者之下只有一个管理层。
所有者
来自百度文库行政助理
2、职能式组织结构：相似职能的整合
• 第二种组织结构类型是职能式结构。在这 种组织结构中，有相同专长的人被集中到 正式团体中。
某企业的职能式结构：
• 分权的优点是鼓励管理者自己解决问题，而不是让 上层来决策。另外，决策速度更快了，这也增加了 组织的弹性与效率。
传统组织 VS 现代组织之异同
传统组织 •地域性 •严格的等级制度 •职能专业化 •单一 •大批量生产 •固化的 •稳定的 •集中于内部控制的
现代组织 •全球性 •扁平的/虚拟的 •职能交叉化 •多样化 •TQM •灵捷的 •快速变革的 •兼顾外部控制的
网络性
开发个人 技能
团队工作
扁平性 谈判
管理组织 管理环境
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞 争
界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情 冲突解决 利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
21世纪管理的基本特征
• 人本管理（People management） • 共享愿景(Shared vision) • 客户之上（Customer’s stance） • 员工参与（Staff involvement） • 流程驱动（Process driven） • 智慧驱动（Wisdom driven） • 学习型组织（Learning organization）
• 组织行为：
核心问题是结构、系统与规律
组织行为学研究
•个体行为：个体心理现象、能力、学习与个体决策
•群体行为 •群体行为： •团队行为
•领导行为
•沟通 •权利与政治 •冲突与谈判 •上下级互动
•组织体系：
•组织设计与组织发展 •组织文化与组织建设 •人力资源政策与实践
个体行为和群体行为 回顾与总结
• 主要问题：什么是组织结构？每种组织 结构的基本特点是什么？
• 概要
– 组织结构：是指对于工作任务如何进行分工、 分组和协调合作。
– 八种组织结构：简单式、职能式、事业部式、 联合式、混合式、矩阵式、团队式、网络式 组织结构。
影响组织结构的因素
组织环境 战略
决定组织结构 的设计
技术 人力资源
组织环境
• 学习型组织是由MIT的教授彼得·圣吉创 造出来的，寄予的意思是：“在这里， 人们能持续地扩展自己的能力，创造自 己真正希望的结果；培养新的开阔的思 维模式；发扬集体精神；人们不断地学 会怎样共同学习。”
• 学习型组织是指能够创造、获得和传播 知识并修正行为以适应环境变化和知识 更新的组织。
1创造并获得知识 学习型组织中，管理者应当努 力地向组织灌输新理念、新信息，这是学习的 先决条件。通过持续审视外部环境，在需要的 时候勇敢地聘用新的有才干的人和专家，投入 重要资源培训和发展员工，来获得这些知识。
假①舆②马者，非利足③也，而致④千里； 假舟楫者，非能水⑤也，而绝⑥江河。君 子生⑦非异也，善假于物⑧也
①假：借助，利用
②舆：车
③利足：脚步快
④致：达到
⑤水：指游水，动词 ⑥绝：渡
⑦生：通“性”，资质，禀赋
⑧ 物：外物，指各种客观条件
跂而望
不如登高
学习的
作用 登高而招
见者远
善
顺风而呼
闻者彰
假 于
• 组织是由两个或更多人组成，并经相互
合作实现特定目标的系统
• 根据组织形成的三种不同目的，将组织
划分为三种形式：营利性组织、非营利 性组织、互利性组织
三种组织类型
1、盈利性组织：为了挣钱。以利润或商业 为目的的组织，是通过提供产品或服务 来获取利润。
2、非盈利性组织：提供服务。管理非盈利 性组织通常叫做“行政管理”。非盈利 组织既可以是公共部门，也可以是私人 组织，如斯坦福大学。无论哪一种，他 们的目的都是向客户提供服务而不是为 了盈利。
弥 补 假 舆马
物 致千里
不足
假 舟楫
绝江河
做好领导
• “知之者不如好之者，好之者不如乐之者”
• “为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之 ”
• “道之以德，齐之以礼，有耻且格” • “君子务本，本立而道生”
组织体系
• 组织的基本属性 • 组织结构基本类型 • 组织设计 • 组织变革和创新 • 人力资源政策与实践 • 组织文化
总裁
营 销 副 财 务 副 生 产 副 人力资源
总裁
总裁
总裁
副总裁
直线职能制组织特征（1）
关联背景 结构：直线职能制 环境：较低的不确定性 技 术：部门间较低的相互依存 战略、目标：内部效率，
技术质量
内部系统 经营目标：强调职能目标 计划和预算：基于成本的
预算，统计报告 正式权力： 职能经理
直线职能制组织特征（2）
• 职责是指必须完成既定任务的责任。
• 授权 授权是将管理职权和责任授予低层管理
者或员工的过程。
• 直线职位 直线经理有权做决策并通常有人向其
报告。
• 参谋职位 参谋人员也有一定的权力；他们向直
线经理提供意见和建议等。
董事会
战略顾 问
首席执行 官
法律顾 问
总裁
成本控制助 理
高级管理总 监
高级医药总 监
2传播知识 管理者积极地在整个组织中传播知识， 减少员工间共享信息和观点的障碍。
3修正行为 如果没有结果导向，学习型组织就失 去了意义。所以，管理者要鼓舞员工运用获得 的新知识修正行为，从而促进组织目标的达成。
为了创建学习型组织，管理者必须 扮演的三种角色：
1、创建大家共同学习的氛围； 2、努力让大家产生有影响力的想法； 3、推广有影响力的想法。
7、集权与分权
组织的重要决策由谁来做？这就是集权与分权所关注 的问题。
• 集权 重要决策由高层管理者来做。尽管几乎所有 企业都会将一些权力集中在高层手上，但还是小企 业更倾向于集权。
• 集权的优点是重复工作少，而且任务通常由专业部 门来完成；
• 分权 重要决策可由中层和督导层的管理者做出。 很明显，这时权力被下授到了全组织。
• 不确定性大：组织结构需要增加弹性---灵捷组织
• 稳定：按规则----层级结构
战略
• 差异化战略：需要快速反应----弹性结构 • 成本领先战略：需要职权控制费用和成本---
-规范结构 • 垂直一体化或多元化战略：需要充分协调
与控制----职能与弹性结构的整合 • 国际化战略：需要管理不同的文化----部门
（一） 组织的基本属性
• 主要问题：盈利性、非盈利性和互利性组织的区 别是什么？什么是组织文化？什么是学习性组织？ 组织的基本要素？
• 概要 有三种组织形式----盈利性(for-profit)、非盈利性
(nonprofit)和互利性（mutual-benefit）----并且， 他们的组织结构在组织结构图上表示出来的是水 平的或垂直的。
3、互利性组织：帮助成员。互利性组织是 由志愿者组成来提高成员利益的组织。
组织结构图
• 组织结构图由方框和连线组成的描述组 织职位层级、权利划分和劳动分工的结 构图表。它像个家谱图，张贴在工作场 所的墙上，同时还给出空缺职位的说明。
组织结构图（某医院的例子）
董事会
战略计划顾问
首席执行官
总裁
法律顾问 成本控制员
• 窄幅控制 管理者管理的人数有限。窄幅控制 意味着高耸的组织。
• 宽幅控制 管理者管理许多员工。当组织有许 多宽幅控制的层级时，那它就会被称为是扁平 化的组织。
6、职权、职责和授权：直线与参谋
• 职权 职权指管理职位所赋予的决策、命令和使 用资源的权力。
• 职权意味着责任----管理者必须向更高层管理者 报告和解释工作结果。
组织行为与组织变革
• 组织行为学（Organizational Behavior即OB）是一个研究领 域，它探讨个体、群体、以及 结构对组织内部行为的影响， 以便应用这些知识来改善组织 的有效性。
组织行为学的内容体系
• 个体行为：
核心问题是个体价值观、能力与学习
• 群体行为：
核心问题是沟通、文化、领导与团队
组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
个人职位是组织基本单位 团队是基本单位
与环境的关系由越界者处理 与环境结成紧密的网络
信息纵向流动
信息横向和纵向流动
决策向下传递，信息向上流 决策在信息所在地做出 动
高耸（管理层次多）
扁平（管理层次少）
强调结构
强调过程
强调规则和标准程序
强调结果和产出
旧模型
任务安排给不同人。
• 通过劳动分工，组织能将复杂工作分配给专业 人员以提高效率。
4、权力层级：命令链
• 职权层级或命令链是确保合适的人在合适的时
候作合适事情的控制机制。
5 控制幅度：窄（高）的和宽（平）的
• 控制幅度或管理幅度，指管理者管理下属的人 数31。控制幅度有两种：窄（高）的和宽（平） 的。
组织发展追求
• 吸引人才（To attract people） • 满足客户需求（To satisify customers’ needs） • 开发潜力（To explore potential） • 改善绩效（To enhance overall performance）
（二）、组织结构基本类型
• 如何对工作、职能和部门进行协调和整合？
– 控制幅度、正规化
组织设计的步骤
• 把任务组合成工作----工作分析与工作设计
• 把工作组合成职能和部门----职能结构分析 与部门设计
1、简单组织结构：适合小公司的组 织结构类型
• 第一种组织结构类型是简单结构。一般在 企业初创阶段，组织倾向于反映所有者或 创立者意愿和个性特征时，就采用这种结 构类型。
• 如何理解并掌握个体行为?
– “视其所以，观其所由，察其所安，人焉瘦 哉？”
– “不患无位，患所以立” – “不患莫已知，求为可知也”
• 吾尝终日而思矣，不如须臾①之所学也；
吾尝跂②而望 矣，不如登高之博见也。登
高而招，臂非加长也，而见者远③ ；顺风而
呼，声非加疾④也，而闻者彰⑤ 。
• ①须臾：片刻 • ②跂：提起脚后跟 • ③见者远：人在远处也能看见 • ④疾：强，这里指声音宏大 • ⑤彰：明显，显著
高级管理总监
高级医学总监
人事主管 接受主管 食品服务 主管
公共关系 主管
会计主管
X射线与 实验服务 主管
药房主管
首席内科 医师
外科主管
门诊服务 主管
组织结构图的作用
• 组织结构图提供了组织结构的两方面信 息：
（1）权利的垂直层级分布－－谁向谁报告 （2）水平专业化分工――谁从事什么工作。
学习型组织：运用知识\修正行为
或事业部结构
技术
• 常规技术：任务简单----规范结构 • 复杂技术：需要快速反应----弹性结构
• 小批量技术：需要员工快速反应----授权式的弹 性结构
• 大规模生产技术：需要严格控制生产过程和成 本----正式规范的组织结构
• 连续过程技术：常规运行需要规范结构、突发 事件要果断反应和处理需要弹性结构
• 竞争与合作和分享 • 学习的风险与结果 • 新的观念：我们都是股东！
• 非正式组织：正式组织内形成的具有某种 共性、完成某一特定职能和目标的人员集 合。
例：网球小组
组织的基本要素
无论对于盈利性、非盈利性还是互利性组织，都 有7项基本要素：
1、共同的目标； 2、协同努力； 3、劳动分工； 4、权力层级； 5、管理跨度（控制幅度）； 6、权力、责任和授权； 7、集权与分权。
新模型
固定工时和长工时
灵活的工作日，兼职很常见
职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的
标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统
对行为强烈期望的单一强势 观点和行为的多样化 文化
专门化和被聚焦的个体
专门化和被聚焦的组织
按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的
种族中心性
国际性
理解未来组织的构架
1、共同的目标：统一员工的方法 • 没有目标的组织会很快迷失方向并变得紊乱。
共同的目标能统一员工对组织目标的认识。
2、协同努力：为共同目标一起工作
• 共同目标要通过员工协同努力才能完成。协同 努力是指将个体的努力融入到团队或组织努力
中。 3、劳动分工：为更高的效率进行专业化分工
• 劳动分工也叫工作专业化分工，是将不同工作
人力资源
• 常规技能的人力资源：规范结构、简单 监控
• 高技能的人力资源：弹性结构、团队工 作、协调与控制
组织设计要回答的问题
• 如何把工作任务设计成每个人的工作？
– 工作分析与工作设计
• 如何把工作组合成职能和部门？
– 职能化与部门化
• 如何把组织中的职权分配到工作、职能和部门？
– 命令链、集权与分权