创造性及团队管理

创造性及团队管理

1 什么是团队工作

软件/IT活动需要团队合作，同时也需要创新。治理它专门复杂，不仅因为它是团队治理和创新治理的混合，而且不同的团队及创新程度要配合不同的解决或治理方法，并没有一个、甚至十个放之四海皆准的治理模式，稔熟之后便可执行。有效的软件/IT治理，需对形势有好的判定以及能相应地调整治理方法；越是依靠死记治理方法，往往越不肯动脑筋去评判不同的情形，结果所以是不甚理想。所以，如果团队是相同的且工作的原理也专门相似，把往常用过的可行的治理方法抄过来用，也是可行的。什么原因有专门多人在某些组织中治理项目能够，而离开后却不行？关键是那些人只是以仿照的形式学习项目治理，停留在形式的仿照时期(死的)，却没有升华到能判别不同情形并用其所适合的方法的时期(活的)。当情形不一样的时候，死的方法便不能活用。

要明白什么是团队工作，第一要明白什么是团队。

团队(team)最差不多的定义是一群人有共同目标，如果一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只只是是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，专门多团队动态的理论也开始适用。尽管本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。第一，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情形下，目标的明确性已能够专门不同，例如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,确实是找水并生存下去，换到三个和尚则大伙儿怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。事实上在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上讲有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。

尽管一个有共同目标的团队可不能由于其成员人数增多而不再称作团队，但往往成员人数增多可严峻地阻碍到团队目标的一致性、沟通能力及凝聚力。在简单情形下，如5个人在公路旁帮忙扶正一辆已侧翻的车辆，

后来又多来了5个帮手，人多好办事，那个团队由5人变成10人可不能有多大咨询题；因为共同目标清晰，帮忙也是出于自愿，无动机治理咨询题，工作简单及时刻短，发生冲突的机率不高。但如果情形略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手讲事成之后，他会拿500元奖金给5人，后来又来了5人，增加人数会令那个团队的合作复杂起来。上述只只是是人数阻碍团队的一个极简单的例子，在智力工作环境，成果可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和和谐的复杂程度大增。有最大分别的，依旧在鼓舞体制的设计。有效的鼓舞制度难以设计，一个缘故是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时刻和精力。在资讯/智力工作者时代,智力工作者之间的默契配合息息有关，但应该如何样互相和谐及配合才能取得成果，他们则知之不多。一个有效的鼓舞体制，能够提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓舞人们按照信息做出决定。然而，并非所有的鼓舞体制都能一劳永逸达到预期目的。

另外，团队成员还要能够专门好地沟通和和谐，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的咨询题(如延期)。共同词汇并不是指沟通所用的是英语依旧中文，而是当一人讲以下与工作有关的词汇: 需求已交递、设计已完成、集成可开始和测试已成功，其他团队成员会清晰地明白且懂得为同一个意思。我可不能轻看语言及文化对人与人之间沟通能力的阻碍，但我见过两个缺乏共同语言，靠别人来翻译的团队，但由于两队人有共同目标且早已定义了清晰易明的共同词汇，结果合作得专门好的真实例子。在美国也常见同是讲英文，有人讲编码完成，团队成员以为已集成及系统测试了，有成员则以为是已单位测试了，结果是连编译器也过不了。

团队需要团队精神，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力。每个团队都期望查找具有合作精神的成员，但不能保证能够找到。因此，我不强调去控制人的精神灵魂，关键是要教成员学会去进行自我评判和承诺，也确实是促使成员学会自我治理。只有做好自我能力的判定，才能在团队成员间建立一种信任，让人知道你可不能开空头支票。

2 什么原因先要解决团队的暗藏咨询题

一样的团队都会暗藏着一些咨询题，区别在于咨询题数量的多寡及其程度的严峻性；从另一个角度来看，如果完全没有咨询题就不是团队，而是一堆机器。当一个治理人员接管一个团队的时候，他第一要找出并解决那个团队有没有暗藏着个人或小组利益冲突的咨询题，因为这些咨询题会阻碍团队目标的一致性，否则它不是团队，只是人们或不同的小队凑在一起，再坏一些，确实是各方仇家集合在一起。次要的咨询题包括：(1)畸形的架构或程序令工作者难以开展工作；(2)因为以往赏罚不分明而缺乏动力；(3)缺乏大量的技能或资源令团队无法运作；(4)团队成员否决目标的可行性。上述的咨询题都需解决，团队才能向着目标前进。至于其他的咨询题，则能够让团队一边运作，一边解决。

以下，我举一个典型的软件/IT团队咨询题的例子，好让读者更加明白。如果一家企业决定废弃10年前的那套旧系统，引进一个更高效率的新系统。这时，善于操作旧系统的职员就必须将存放在旧系统的资料数据转换到新系统中，同时，那个新的高效系统还会帮企业精减人手，使职员面临着丢饭碗的危机。职员都不是傻瓜，他们为了爱护自己的利益会抵制那个新系统，人心涣散，导致在使用新系统的人员不成团队。如果公司领导能指导这些职员如何习惯新系统，并对他们重新进行培训，明确并制定共同的目标，那么情形就会好转。

一个优秀的团队，定有自行解决咨询题的能力。当团队急着在外部查找领导人的时候，就要预防团队内部极可能暗藏着的较大咨询题了。我往常在大公司里工作时，曾多次担任团队领导。我发觉带领不同的团队，领导过着不同的生活。好的团队，除了外来的一些压力需要领导关心外，内部的事都可自行解决。不行的团队，遇到大小情况都有矛盾纷争，纷争平息后却仍旧无人肯承担责任去把情况或项目完成。团队的进展史(团队以往的领导人)会阻碍到一个团队的好与坏；当一个领导人接管了一个团队超过两年后，团队的好坏直截了当受那个领导者的阻碍。