从新业务中汲取的重要教训：决定比稿成败的关键

从新业务中汲取的重要教训：决定比稿成败的关键

1、比稿成败，在乎创意。

想法出色，但创意乏力，最后只会落得一败涂地。具备3600全方位能力，亦不足以为比稿带来胜利，还要有好的创意来将它发挥。3600只是支持创意的手段，而不是目的。

2、俞多时间开发创意，比稿胜出的机会俞大。

传统的工作模式是：

工作开始

●讨论——————————策略————————创意●（工作完成）

这种模式，委实过于危险，缺乏足够时间去开发及琢磨创意，甚至未能判断创意本身是否正确。所以，应该一开始便进行创意开发，同时不断讨论，纵使代价是要不断发展想法。

工作开始

●创意开发—————检讨创意—————琢磨创意——————●（工作完成）

讨论——————————————————————————

3、讨论工作简报时，务必要抓紧要点。

应该尽快将讨论，集中于客户要面对的单一而最重要的问题上。开始时，你可能会看到一大堆问题，但十居其九的情况下，它们可被归纳成一个最重要的难题。在比稿之前，我们应该跟客户商讨，确认这个所谓“首要难题”。然后，我们该以解决这个首要难题为目标去开发创意；并在比稿时，以同样角度将创意提案出来。

4、人选问题，决不能轻率处理。

选择合适的人加入工作小组，也许是比稿中最关键的决定。我们应考虑怎样的人选，才能在每一次比稿活动中，产生最佳化学作用。事实上，这往往比其他“表面”的专业因素更能左右成败。

5、和未来客户建立友好关系，是比稿的其中一个重要目标。

我们从其中一间业职骄人的分公司发现：比稿的成败，与提案时能否与客户营造友好而轻松的气氛有密切关系。要建立良好的关系，决非一朝一夕的事。

6、执行3600的各伙伴，要合作得天衣无缝。

3600的全方位能力未必足以扭转整个比稿形势，但却是客户选择奥美的重要原因。故此，执行3600的各伙伴必须从比稿过程的起点便开始参与，并清楚界定大家所担当的角色。事实上，这个看似理所当然的步骤，却经常未有好好切实执行。

7、我们要选出一位同事，专责筹划提案过程。

要令提案成功，光靠一份列出时间和题目的议程表并不足够。我们要以一个清晰的论点或论据为脉络，草拟出整个提案流程，让我们清楚看到在不同环节中，每位讲者或每个部门如何协助推展提案的论述。

要轻易看出每到环节是否配合得宜，最好是做一次“临墙测试”：将所有图表顺序钉在墙上，沿着墙走一趟，你便会即时看到有什么逻辑上、论据衔接上、或语意重复上的问题，又或者篇幅过短或过长。这些问题，不是可以轻易在电脑荧幕上看出来的。

8、从集团之中，找个局外人来给点意见。

在比稿过程中，我们往往会当局者迷。其实，集团中的其他成员不单是你资讯的来源，同时也可以是启发创意的泉源。做提案前，找个公司或集团内的同事给你一点批评，你会体会到“旁观者清”的好处。

9、不要让提案窒息对象。

以大量的powerpoint图表轰炸客户，是最惹人反感和最愚蠢不过的事。我们应该将图表的数量减至最少，让会议中多点时间作实质的交流。

创作品亦同样贵精不贵多。奥美某创作总监深信，客户在看过十多件作品后便会变得麻木。同样道理，提案时提出文案的全文亦绝非明智之举。

10、提案前，尽量多抽时间排演。

让整个比稿小组合作无间，而非只是一群乌合之众。足够的排演能令我们在提案时表现轻松自如，乐在其中。而毕竟，大部分客户均希望与广告公司的合作是一种享受。

11、最后，别忘记客户最担心的还是：“这些广告在比稿时说的，将来能否真的办得到？”以往，奥美一直有光说不练的理论家通病。从今天起，试试在比稿时清楚描绘出一个“百日进度表”，写下一些实质的工作，尝试用客户的角度，推想他们实施时需要的是什么？。以公关工作为例，如果客户需要广泛的宣传覆盖的话，他们除了对如何影响传媒的建议有兴趣外，还会想知道我们究竟与哪一些传媒相熟。

结论：我们常会因卓越的策略而晋身比稿的最后遴选阶段。不过，要赢取最后胜利，还需要与客户开展良好的关系，提出有力的创意，以及有能力将计划付诸实行。