促进现代企业转型的三大因素
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限度地提升研发活动的效率。 技术战略需要确定支持整个产品战略所需
要的核心技术，同时还要建立联盟战略，特 别是在企业内部不具备所需的技术时， 明 确应该如何获取或使用这些技术。
领先的企业还会预先监控可能出现的、会 对目前的研发和产品组合造成破坏性影响的 技术。
20
研究/技术管理
2. 配备人才 领先企业的研发部门具备适当的组织结构，确
1. 设置以事实为依据的关键监测点， 对 研发管道过程进行阶段控制；
2. 以团队为基础的开发和管理； 3. 共用/重复使用开发构件。
13
业务和产品规划
在实施IPD以后， 企业缩短了研发管道里 现有产品进入市场的时间并从中获益， 此后他们所面临的挑战通常会是：怎样 更加有效地推出这些创新的产品，充分 挖掘其中的商业价值。
然而企业面临的更大的挑战是，如何持续地 搜寻、建立并且管理全新的产品或者业务以点 燃增长的引擎。
在确定了商业机遇之后，包括中国公司在内 的很多公司都犯了一个共同的错误，那就是采 用现有的文化、系统和流程来管理那些新的商 业机遇。这样做的结果常常是，产品创意还没 有得到机会证明其价值便被扼杀， 例如， 因为 它们在早期没有达到预期的利润或者销售额。
21
研究/技术管理
3. 评估研发结果 正如前文提到的， 为研究成果设定公平、 公开的绩效目标是中国公司试图突破的 一个挑战。
22
研究/技术管理
4. 建立协作战略 协作是当前进行产品创新的先决条件。
一些全球性的研发部Байду номын сангаас已经担负起建立 协作中心的角色，从而利用来自公司内 部以及公司之外的最佳创意。
领先的公司则坚持不懈地寻求新技术、 新能力以及战略合作伙伴， 以确保业务 目标的实现。
促进现代企业转型的三大因素
• 信息技术 • 知识经济 • 经济全球化
1
为了生存和发展，必须转型！
• 中国企业必须改变旧有的模式，通过创新 与整合，推出创新的产品和服务，进行业 务模式创新，调整组织结构并重整流程， 实现战略转型。
2
中国企业的旧有模式
• 依赖成本优势，用价格来竞争 • 采用自我封闭式的管理模式，每一件事情都自己
25
服务创新
• 创新服务也许是一种可以有效地形成差异化的手段； • 创新服务必须基于商业模式创新；
这时，企业应当关注业务和产品规划。 通过业务和产品规划，企业可以深入分 析市场并发展市场聚焦战略。如果中国 公司改变现行做法，转而采用更加规范 的、经过验证的方法来进行业务和产品 的规划，就会获得显著的收益。
14
业务和产品规划的六个主要步骤
15
16
新兴商业机遇
上述两个段落， 即IPD以及业务和产品规划强 调了如何更好的抓住现有的机遇。
短期快速取胜
长期战略投资
整合产品开发
业务和产 品规划
新兴商业 机遇
研发/技 术管理
我们怎样缩短进入市 我们如何在市场信息 场的时间并创造利润？ 的基础上计划可以盈
利的产品？
我们如何不断地开创 能够盈利的新业务？
我们怎样将研究的价 值与业务发展联系起 来？
研发
进入市场
发现新市场机遇
产品技术战略
11
整合产品开发（IPD）
做。
这样的模式是不能够迎接未来的机遇和挑战、 创造未来的成功！
3
新的模式
– 围绕创新的主题
– 精细分权的管理
– 整合分享的流程
– 专注核心能力
企业架构
– 建立协同的业务模式
这将是任何企望在新时期实现跨越的中国企
业建立竞争优势、提高市场响应能力、提升 运营效率和赢利能力的唯一途径。
4
IBM：蓝色巨人
站在巨人肩膀，何必从头而起！
5
为什么要创新
• 企业无论是处于已成熟的还是新兴的市场 区域，都同样面对着残酷的竞争，因而必 须达到“既能增长，又能降低成本”的目 标；
• 在所有企业成长的途径中，创新是实现持 续增长的最佳途径。
6
什么是创新
产品/服 务创新
运营 创新
业务模 式创新
• 从企业层面理解：
• 整合产品开发是一套用来优化成功的产 品开发和交付的管理系统。
• 在中国这样的竞争性市场，通过实施 IPD缩短产品进入市场的时间是在短期 内提升竞争能力和利润水平的一个主要 方式。
• 不少企业把实施IPD获得的“速胜”收 益用于投资更多战略性、 长期性的产品 创新改进项目。
12
IPD的三个关键组成部分
– 打破常规，将先进的技术与对业务的理解融 会贯通，从而为企业创造价值。
• 企业创新体现在以下的三个领域：
– 产品/服务创新 – 业务模式创新 – 运营方式创新
• 如果把创新仅仅集中在产品和技术的创新 上，而不去关注流程和商业模式的创新， 就难以把技术发明商品化和市场化，难以 把技术创新转变为企业竞争力。
保效率最大化，协作更充分。 需要考虑和评估的因素有很多，例如： 研发部
门应该集中吗？怎样最大程度推动组织的团队精 神？如何使研发部门的效率最大化？最重要的是， 领先的企业建立了创新的文化，这种文化自下而 上地鼓励新的创意和改进想法，而不是自上而下 的要求员工创新。
成功的企业还有一套对于高级技术人才的激励 机制，有非物质的奖励也有丰厚的货币回报。
23
服务创新
• 对于许多制造业企业而言，服务是尚 未开发的、却又是巨大的价值源泉， 它影响着成本结构、收入和客户体验 这三项影响商业价值的基本要素。
• 服务创新带来的业务回报远远超出人 们的想象……
24
什么是服务
• 广义的服务概念不仅涵盖了传统的产 品服务和质量功能，而且也包括了定 位于改善最终用户体验及客户感知价 值的新型服务。
17
18
研究/技术管理
• 基于长期的战略性的考虑，企业需要 了解如何管理他们的研究部门以持续 地通过研究创造商业价值。在此我们 强调四条可供企业参考的关键原则：
1. 使业务战略和技术战略协同一致 2. 配备人才 3. 评估研发结果 4. 建立协作战略
19
研究/技术管理
1. 使业务战略和技术战略协同一致 企业需要具备一套清晰的技术战略以最大
7
产品创新的关键障碍：内部管理
8
产品创新的六项基本能力
• 中国企业需要培训六项基本的产品创 新能力：
1. 市场规划 2. 产品组合管理 3. 研发管道管理 4. 开发平台管理 5. 协作管理 6. 创新文化
9
10
IBM产品创新管理框架
—基于六项产品创新能力，企业需要采用一套全面的 管理框架以实现高效的产品创新管理。
要的核心技术，同时还要建立联盟战略，特 别是在企业内部不具备所需的技术时， 明 确应该如何获取或使用这些技术。
领先的企业还会预先监控可能出现的、会 对目前的研发和产品组合造成破坏性影响的 技术。
20
研究/技术管理
2. 配备人才 领先企业的研发部门具备适当的组织结构，确
1. 设置以事实为依据的关键监测点， 对 研发管道过程进行阶段控制；
2. 以团队为基础的开发和管理； 3. 共用/重复使用开发构件。
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业务和产品规划
在实施IPD以后， 企业缩短了研发管道里 现有产品进入市场的时间并从中获益， 此后他们所面临的挑战通常会是：怎样 更加有效地推出这些创新的产品，充分 挖掘其中的商业价值。
然而企业面临的更大的挑战是，如何持续地 搜寻、建立并且管理全新的产品或者业务以点 燃增长的引擎。
在确定了商业机遇之后，包括中国公司在内 的很多公司都犯了一个共同的错误，那就是采 用现有的文化、系统和流程来管理那些新的商 业机遇。这样做的结果常常是，产品创意还没 有得到机会证明其价值便被扼杀， 例如， 因为 它们在早期没有达到预期的利润或者销售额。
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研究/技术管理
3. 评估研发结果 正如前文提到的， 为研究成果设定公平、 公开的绩效目标是中国公司试图突破的 一个挑战。
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研究/技术管理
4. 建立协作战略 协作是当前进行产品创新的先决条件。
一些全球性的研发部Байду номын сангаас已经担负起建立 协作中心的角色，从而利用来自公司内 部以及公司之外的最佳创意。
领先的公司则坚持不懈地寻求新技术、 新能力以及战略合作伙伴， 以确保业务 目标的实现。
促进现代企业转型的三大因素
• 信息技术 • 知识经济 • 经济全球化
1
为了生存和发展，必须转型！
• 中国企业必须改变旧有的模式，通过创新 与整合，推出创新的产品和服务，进行业 务模式创新，调整组织结构并重整流程， 实现战略转型。
2
中国企业的旧有模式
• 依赖成本优势，用价格来竞争 • 采用自我封闭式的管理模式，每一件事情都自己
25
服务创新
• 创新服务也许是一种可以有效地形成差异化的手段； • 创新服务必须基于商业模式创新；
这时，企业应当关注业务和产品规划。 通过业务和产品规划，企业可以深入分 析市场并发展市场聚焦战略。如果中国 公司改变现行做法，转而采用更加规范 的、经过验证的方法来进行业务和产品 的规划，就会获得显著的收益。
14
业务和产品规划的六个主要步骤
15
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新兴商业机遇
上述两个段落， 即IPD以及业务和产品规划强 调了如何更好的抓住现有的机遇。
短期快速取胜
长期战略投资
整合产品开发
业务和产 品规划
新兴商业 机遇
研发/技 术管理
我们怎样缩短进入市 我们如何在市场信息 场的时间并创造利润？ 的基础上计划可以盈
利的产品？
我们如何不断地开创 能够盈利的新业务？
我们怎样将研究的价 值与业务发展联系起 来？
研发
进入市场
发现新市场机遇
产品技术战略
11
整合产品开发（IPD）
做。
这样的模式是不能够迎接未来的机遇和挑战、 创造未来的成功！
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新的模式
– 围绕创新的主题
– 精细分权的管理
– 整合分享的流程
– 专注核心能力
企业架构
– 建立协同的业务模式
这将是任何企望在新时期实现跨越的中国企
业建立竞争优势、提高市场响应能力、提升 运营效率和赢利能力的唯一途径。
4
IBM：蓝色巨人
站在巨人肩膀，何必从头而起！
5
为什么要创新
• 企业无论是处于已成熟的还是新兴的市场 区域，都同样面对着残酷的竞争，因而必 须达到“既能增长，又能降低成本”的目 标；
• 在所有企业成长的途径中，创新是实现持 续增长的最佳途径。
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什么是创新
产品/服 务创新
运营 创新
业务模 式创新
• 从企业层面理解：
• 整合产品开发是一套用来优化成功的产 品开发和交付的管理系统。
• 在中国这样的竞争性市场，通过实施 IPD缩短产品进入市场的时间是在短期 内提升竞争能力和利润水平的一个主要 方式。
• 不少企业把实施IPD获得的“速胜”收 益用于投资更多战略性、 长期性的产品 创新改进项目。
12
IPD的三个关键组成部分
– 打破常规，将先进的技术与对业务的理解融 会贯通，从而为企业创造价值。
• 企业创新体现在以下的三个领域：
– 产品/服务创新 – 业务模式创新 – 运营方式创新
• 如果把创新仅仅集中在产品和技术的创新 上，而不去关注流程和商业模式的创新， 就难以把技术发明商品化和市场化，难以 把技术创新转变为企业竞争力。
保效率最大化，协作更充分。 需要考虑和评估的因素有很多，例如： 研发部
门应该集中吗？怎样最大程度推动组织的团队精 神？如何使研发部门的效率最大化？最重要的是， 领先的企业建立了创新的文化，这种文化自下而 上地鼓励新的创意和改进想法，而不是自上而下 的要求员工创新。
成功的企业还有一套对于高级技术人才的激励 机制，有非物质的奖励也有丰厚的货币回报。
23
服务创新
• 对于许多制造业企业而言，服务是尚 未开发的、却又是巨大的价值源泉， 它影响着成本结构、收入和客户体验 这三项影响商业价值的基本要素。
• 服务创新带来的业务回报远远超出人 们的想象……
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什么是服务
• 广义的服务概念不仅涵盖了传统的产 品服务和质量功能，而且也包括了定 位于改善最终用户体验及客户感知价 值的新型服务。
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研究/技术管理
• 基于长期的战略性的考虑，企业需要 了解如何管理他们的研究部门以持续 地通过研究创造商业价值。在此我们 强调四条可供企业参考的关键原则：
1. 使业务战略和技术战略协同一致 2. 配备人才 3. 评估研发结果 4. 建立协作战略
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研究/技术管理
1. 使业务战略和技术战略协同一致 企业需要具备一套清晰的技术战略以最大
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产品创新的关键障碍：内部管理
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产品创新的六项基本能力
• 中国企业需要培训六项基本的产品创 新能力：
1. 市场规划 2. 产品组合管理 3. 研发管道管理 4. 开发平台管理 5. 协作管理 6. 创新文化
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IBM产品创新管理框架
—基于六项产品创新能力，企业需要采用一套全面的 管理框架以实现高效的产品创新管理。