项目开发计划管理办法

第一章总则第一条根据集团经营发展要求，进行目标分解，推动各城市公司/项目按集团经营要求优质高效开发，并通过持续的监控纠偏，不断提升项目开发效率，确保公司经营目标的实现。

第二章适用范围第二条集团各项目开发计划的编制、调整、执行及考核。

第三章术语和定义第三条计划节点分类1、项目全周期开发计划：是指整个项目开发过程中主要工作项所组成的开发节点计划（从项目获取至结算完成）。

全周期计划由不同层级节点构成：1.1、里程碑节点：作为集团对城市公司下达的计划目标，并用于考核城市公司整体的节点计划，具体节点及定义如下：1.2、一级节点：集团重点关注和管控的阶段性成果节点。

1.3、二级节点：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项。

1.4、三级节点（专项节点计划）：依据项目一二级节点计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划，指导各专业部门内具体责任人开展工作。

1.5、节点计划详见附件1《项目全周期开发计划模板》。

2、考核计划：由里程碑节点构成，用于衡量、考核及奖惩城市公司项目开发进度业绩。

3、执行计划：根据实际开发情况周期性调整，保证计划可执行性，指导协同各部门开展具体工作，并作为业务部门节点考核依据，包括全周期开发计划所有节点，其中里程碑节点、一二级节点主要考核部门进度业绩依据，三级节点考核个人进度业绩依据。

第四条组团分类1、新项目首期首批组团：新摘牌或收购项目的首批上市组团。

2、持续开发组团：除新项目首期首批组团之外的其他组团。

3、重点组团：持续开发项目组团中，根据项目存货和市场供需要求，需要尽快推售且开盘周期较小前置标准工期有压缩的组团，以集团运营中心发布为准。

第四章管理职责第五条集团运营中心1、负责制定、优化项目开发计划管理办法、全周期计划模板及项目开发标准工期。

2、负责确定和发布里程备节点计划、年初及年中《开发计划责任书》、计划补丁。

3、负责考核计划的确定、调整、上线和节点完成审批。

4、负责各城市公司考核计划完成情况的统计、考核和发布。

5、负责维护ERP计划管理系统。

第六条城市公司运营管理部1、负责在城市公司内宣贯项目开发计划管理办法，并组织、推动各职能部门按管理办法执行。

2、负责执行计划的编制、调整、上线和节点完成审批。

3、负责组织编制城市公司内二级节点定义及标准工期制定。

4、负责监控执行计划完成情况，并提出预警，对重难点问题及时组织专题会议，制定解决措施。

5、负责各职能部门执行计划完成情况的统计、考核和发布。

第七条各职能部门1、参与执行计划的编制、调整。

2、负责三级计划模板的编制、修订。

3、负责三级计划的编制、调整、执行。

4、负责执行计划的推进、节点完成汇报，并上传相关证明材料。

5、对影响计划执行的问题及时提出预警，并制定纠偏措施。

第五章标准工期第八条基本原则和要求1、标准工期根据以往经验数据及各专业沟通审定，兼顾了各专业合理作业时间及工作质量，作为项目开发计划之编制唯一依据。

2、标准工期作为底线工期而非最紧凑不可压缩工期（大前置的除外），如因公司经营需要，计划编制严于标准工期的，各城市公司需再次优化安排各专业节点时间，确保按时完成。

3、标准工期仅为普遍适用原则，如遇标准工期模版未明确或特殊项目不适用的，由城市公司进行申报，集团运营中心组织各专业进行评估确定特殊组团计划。

4、总工期为考核计划编制之基准，如出现各专业工期之和超过总工期标准，总工期不得调整，需重新优化专业工期，符合总工期要求。

第九条工期要求1、总体工期要求1.1、以工作前置、并行开展、快速开发、快速回正的高周转原则设定总体工期要求，前紧（开盘前）后松（开盘后）。

1.2、总工期控制原则上应以小前置工期为标准编制，对于新项目首期首批及重点组团，因应公司经营要求，按大前置标准执行，但不能突破大前置工期，持续开发组团要求提前制定开发计划，按正常工期实现有证施工。

1.3、项目获取到达开盘条件周期如下，详见附件2《拿地至开盘总工期标准》：单位：月2、项目定位定案及前期工作标准工期为加快监控定位定案前期工作，形成专项计划工期，原则上普通项目63天内完成定案，特殊项目93天内完成定案，相关专项计划在项目获取当天由集团运营中心直接按照模版发出计划执行。

详见附件3《项目定位定案及前期工作标准工期模板》。

3、工程标准工期参考过往经验汇总编制，实行前紧后松原则，由于工程标准工期主要明确各工序时间，如预计项目施工工序特殊需增加工期，则由集团工程中心判断。

详见附件4《工程标准工期模版》。

4、开发报建工期仅作为城市公司运营部编制执行计划时参考，由城市公司自行修订完善，但总体报建工期不得超过总工期之报建时间规定。

详见附件5《开发报建工期参考模版》。

5、去化75%节点工期补充说明“去化75%”节点计划=达开盘条件计划完成时间+去化工期要求*规模系数，规模系数见下文，去化工期由集团营销中心明确，详见附件6《销售去化周期模版》。

第六章计划编制第十条基本原则和要求1、考核计划编制以满足集团经营要求为基本原则。

2、执行计划以确保完成考核计划为基本原则；无法保证按时完成考核计划时，执行计划也应以尽量减少延迟天数为原则进行编制；鼓励按比考核计划更严格的要求编制执行计划；同一节点的考核计划和执行计划允许不一致。

3、“达开盘条件”考核计划按标准工期铺排落在重大节假日内时，应压缩工期至节假日前的1-2个周末。

4、“竣工备案”考核计划按标准工期铺排落在1月及春节期间的，优化工期至12月31日，落在7月的，优化工期至6月30日。

5、新项目首期首批组团考核计划及项目定位定案前期工作计划在项目获取后3天内根据可研资料制定并在交底会后发布；持续开发组团考核计划的首次确定不宜晚于开盘前15个月；考核计划发布后，城市公司运营管理部在15天内完成执行计划的编制和上线归档。

项目定案后如产品发生调整不适用于原工期标准，则在定案后3天内重新调整发布。

6、特殊项目，如标准工期编制之考核计划不适用，则由城市公司于项目交底会上提出决策。

7、根据标准工期编制之考核计划由运营分管董事副总裁签批，超出标准工期的考核计划由集团总裁签批，其他一二级节点计划由城市公司总经理签批。

8、公建、商业综合体计划编制采用一事一议方式。

第十一条组团划分1、组团划分不仅须考虑供货节奏的需要、施工组织的便利，还须考虑交楼批次的规划，以“有利于统一竣工备案、有利于市政配套建设、有利于物业管理、有利于业主生活”为原则。

2、一般情况下，同一组团中应尽量设置总工期相近、能够独立交付的产品，主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、超高层洋房、独立公建综合体等，裙楼商铺不单独设置组团，组团划分及命名参见《项目命名规范》。

3、组团开发规模按满足去化率75%的标准工期要求进行划分，洋房以6万平米左右、别墅以2万平米左右一个组团为宜，具体规模可随去化速度进行调整。

4、通常情况下，相邻同类产品组团的供货计划应相隔至少3个月，不到3个月的应合并为一个组团。

5、若同一组团中含不同产品（如含18层、24层、30层高层洋房），组团计划工期按该组团中标准工期最长的产品进行确定（即按30层的标准工期）。

第十二条考核计划编制1、新项目首期首批：1.1、项目交底会上确定的计划即为考核计划。

1.2、项目交底会上未确定考核计划的，按实际拿地时间和标准工期计算确定。

1.3、集团根据经营需求另行确定、要求的计划。

2、持续开发组团：2.1、每季度末，由城市公司营销管理部按以销定产原则滚动评估后续18个月内需要新增供应的组团（争取有证施工），同步发起供货申请流程，经城市公司运营部、城市公司总经理同意后征集集团营销中心意见，集团运营中心综合评估后由运营分管董事副总裁签发。

已有考核计划的组团如需调整，按调整办法执行。

2.2、如因城市公司未及时发起供货申请而导致断货，或因未及时进行售价调整导致项目去化过快而出现断货，将视情况对城市公司营销部负责人进行通报批评并处以月度绩效奖金10%的处罚。

2.3、城市公司总经理对供货计划的合理性和可行性负责，集团对供货计划的合理性和可行性进行专业评审。

3、考核计划如因较标准工期压缩超过30天以上而无法取得一致意见时，另行召开专题会议讨论确定；压缩30天以内的，以集团运营中心参考标准工期编制为准。

4、考核计划由集团运营中心负责发布及上线。

5、考核计划上线审批流程：运营中心项目对接人发起---→运营中心计划管理负责人审核---→运营中心负责人审核---→分管董事副总裁审批。

第十三条执行计划编制1、考核计划确定后，城市公司运营管理部组织相关职能部门，根据项目开发策略、内部管理要求等，以保证考核计划的按时完成、无法保证按时完成时须尽量减少延迟天数为原则，沟通确定执行计划，并在考核计划发布后15天内，完成执行计划的上线归档。

2、第一版执行计划上线存档后作为日后进度监控的主要依据，同时也作为城市公司考核评估各专业部门的工期完成基准指标。

3、执行计划上线审批流程：运营管理部计划专员发起---→运营管理部负责人审核---→城市公司总经理审批第七章计划调整第十四条考核计划调整1、考核计划的调整以符合集团经营要求为原则，同时为保证计划的严肃性和考核的公平性，集团将严控考核计划的调整，具体分为经营性调整、不可抗力调整两类。

2、经营性调整，包括：2.1、城市公司根据供销实际情况评估，由城市公司营销管理部于原“达开盘条件”时间节点提前3个月以上发起该节点调整申请，原则上3个月以内发起提前供货调整的，不予受理，3个月以内发起推迟调整的，扣罚城市公司营销部负责人当月绩效奖金10%。

经营性调整审批流程：城市公司营销部发起---→城市公司运营部审核---→城市公司总经理审核---→集团营销中心负责人审核---→集团运营中心负责人审核---→分管董事副总裁审核---→集团总裁审批。

2.2、集团根据公司业绩要求、市场预测、项目经营策略等，对原供货计划主动发起的调整。

2.3、对于影响项目年度业绩指标达成的供货计划调整，集团原则上不予审批通过。

3、不可抗力调整：因战争、地震、洪水、古墓等不可抗力因素导致现场停工时，组团计划暂停，待现场具备复工条件时，根据复工时间重新确定受影响节点的考核计划。

4、满足上述条件时，考核计划才能调整，其他情况下均不予调整，如前一里程碑节点同意调整，后续节点按标准工期顺延，备案节点跨半年度的则另行议定。

第十五条执行计划调整1、执行计划的调整以保证计划的可执行性和尽量保证考核计划的按时完成为原则，由城市公司自行把控，集团不参与审批，具体分为考核计划变更引起的调整、前提条件变化引起的调整、季度回归调整三类。

2、考核计划变更引起的调整：考核计划调整后，同步调整执行计划，以保证考核计划按时完成。