最新KPI绩效指标设计-案例
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企
业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的
战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 自
自 上 而 下 的 分 解 目
高层管理者绩效
下
目标
而
上
中高层管理者绩效 目标
地 汇 总
业
部门管理者绩效
关键业务 KPI指标 （70%）
指标名称 培训计划完成率
预算 使用准确率
计分方法
实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场） 预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率＜ 100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率＞100%，则 使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ；
2、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定KPI要素。KPI要素 为我们提供了一种详细而具体的工 作内容或工作要求，是对关键业绩 模块（或部门关键工作职责）的细 化；
2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提 供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标； 8
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位绩效案例
培训专员绩效指标案例
岗位 职责
关键绩效指标KPI的设计方案(PPT 42张)
传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
平衡记分卡的落实
平衡记分卡的落实 – 目 的（将战略计划与发展目标具体化） – 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） – 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） – 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）
平衡记分卡的关键在于“平衡” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。
平衡记分卡的结构
平衡记分卡的结构
– 产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利 性等指标。 – 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况： 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇 员人均收益等指标。 – 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 – 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投 标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转 化为一套系统的业绩考评指标。
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
KPI考核方法案例
月度
计时员工招聘计划完成率
1、定义：及时招聘到位人数与计划招聘人数的比率2、计算公式：招聘计划完成率＝(及时招聘到位人数÷计划招聘人数)×100％
15.00
85%
95%
以85％为基数，达到85%计10.5分，每减少（增加）1％，减（加）0.45分（本项得分上限为15分，没有下限）
人力资源部/部长
人力资源部/部长
月度
4
任职资格管理
任职资格认证计划完成率
1、定义：实际完成认证人数与计划完成认证人数的比率2、计算公式：任职资格认证计划完成率＝（实际完成的任职资格认证人数÷计划完成认证人数）×100％
10.00
80%
90%
以80％为基数，达到90%计7分，每减少（增加）1％，减（加）0.3分（本项得分上限为10分，没有下限）
2.公式：回款率=（当期实际回款额-当期收回的上期及以前销售的回款）/当期销售收入×100%
15
15
90%
100%
人力资源部/部长
月度
关键事件：
1. 1、因工作失误或其它原因造成经济损失：一次性造成直接损失金额在1万元以下，每次扣3分，1～2万元，每次扣5分；2万～3万元，每次扣10分，超过3万元以上,由上级视其严重程度予以处理；2、员工发生食物中毒事件，每次扣10分；3、辖区内发生重大治安刑事案件，整个考核为零；4、重大接待出现失误，一次有效投诉视情节每人次扣1分；关键人才提出离职而被挽留，每留住一人加5分。[说明] 1、经济损失：是指实际发生的各项经济损失。
15.00
直接评分
直接评分
直接评分
董事长
月度
培训计划完成率（长期）
1、定义：实际完成的培训课程与计划完成的培训课程的比率2、计算公式：培训计划完成率=（实际完成的培训课程÷计划完成的培训课程）×100％
某证券公司KPI绩效指标体系方案)
我们的工作方法关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法平衡分数卡
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分
根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度
避免数据收集的不一致性
关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高
内部渠道
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
23
绩效管理循环
有有 优优 秀秀 的的 表表 现现 ？？ 为为 使使 股股 东东 和和 客客 户户 满满 意意 ，， 我我 们们 必必 须须 在在 经经 营营 程程 序序 上上 超超 越越 什什 么么 ？？
公司关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
学学 习习 与与 发发 展展 我我 们们 如如 何何 取取 得得 更更 好好 地地 发发 展展 ？？
11
平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
财务表现 利润增长率
客户市场 公司客户满意度
客户市场 经纪业务客户满意度
经纪业务总部
公司
客户市场 客户投诉解决率
客户服务部
营业部
营业部
营业部
财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
呼叫中心
客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决
为为 完完 成成 使使 命命 ，， 我我 们们 将将 如如 何何 保保 持持 变变 化化 与与 改改 进进 的的 能能 力力 ？？
✓ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
✓ 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
绩效考核KPI指标大全【可编辑范本】
全员劳动生产率
3%
提咼生产效率和经营效率
劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提咼%
董事会
能力0%
能力素质
董事会
副总经理、总工
第二节生产部副经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
米购及时率1
0%
及时供货，满足生产需要
米购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值X
董事会
应收账款10%
保证合理的现金流量,防止财务危机
应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款:大于次
董事会
重要任务完成率
10%
董事会下达的其他任务，如上市等
任务目标与完成情况对比
董事会
管理绩效10%
预算控制4%
保证公司预算的计
划性
不超过董事会批准预算
董事会
关键人员流失率
3%
合格证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
总经理其他副总经理
能力10%
能力素质专业知识及技能
总经理办公室主任行政部经理
第四节技术副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效
70%
开发任务完成情况20%
产品及时完成
开发任务里程碑（包括截止时间、阶段性成果、完成质量）期末通过技能管理委员会评审情况
总经理
财务监督情况
5%,5%
进行财务控制
日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏
KPI指标例子
高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度
5.发展个险之行销策略
学 习 与 成 长
销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
5
全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理
规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础
工作表现衡量指标 <KPI>
不良资产回收金额 实业项目投资回报率 遗留问题项目已清理的
财 务 营 运 顾 客
物业租赁收入 利润 营业收入
内 部 流 程 管 理
数量
人均产能 内控制度的创建 完成重新登记
保费收入
策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率
财 务
利润 新产品保费收入成长率
内 部 流 程 管 理
4.选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本
新保费收入成长率
人均产能
市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象
财 务 管 理
内 部 流 程
顾 客
高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴
4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
KPI关键绩效指标模板
关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)营销部：关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)人力行政部：费用预算关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)采供部：全年预计费用支出合计15900关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)商场部：键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)装修部：键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)财务部：键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI) 部门预算(Departmental budgets)管理学院：2012年工作任务分解营销部：1、完成1000万销售目标2、第一，开展好“六六大顺、月月发财”营销活动，调控好“新年开门红、315、五一、店庆、国庆、元旦”等活动的节拍，保证月月有活动，天天有优惠，并根据活动特点挖掘出宣传的主题，继续做好团购活动，充分准备、储备客户资源、充分整合，确保品牌有提升、效益有增加；第二，坚持以品牌宣传和市场占有率为中心，采取多种形式整合市场资源，针对性的营销方式投入。
集中占领赤水新开盘小区楼盘投入墙体广告，整合社会资源争取拿到各小区楼盘信息，开展电话营销，扩大市场占有率，利用自身优势，拓展家装和工装市场；3、第五，深入推行全员营销的理念，开展“人人有一套”营销策略。
4、第六，下大功夫优化商场环境和营造舒适的购物氛围，接待备糖果饮料、节日问候、售后回访、搬家贺礼常态化，制作新年贺卡挂历，细化服务条例。
KPI关键业绩指标技术应用实例(30页)
第二部分案例分析多种方法建立实现目标的 (1)经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是"得到群众认可的新雷锋"，这个目标有两个核心要求，就是"必须得到群众的认可"和"是一个新雷锋"，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明"群众认可"的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求在这个方向越接近、越超越，就越成功。
假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标，走向成功。
关键策略目标法"怎么才能实现'得到群众认可的新雷锋'这个目标呢？"我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现"得到群众认可新雷锋"的方法，这种做法如同前面提到的找的方法一样，叫做关键策略目标，即。
从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析。
首先，"雷锋"是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。
新时代人民群众的第一需求是发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合。
只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。
那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益。
第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样。
如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样。
因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村内的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用。
第三，作为"雷锋"的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神。
雷锋是新时代的先进代表，必须让更多的人知道，影响更多的人学雷锋，创造一种良好的社会风气，这也是"雷锋们"的责任。
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
某公司团队KPI绩效指标分析案例
组织拓展面临的挑战
• 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
支撑力量； • 主管的综合管理能力不足，组织拓展缺乏信心； • 增员难留人更难，组织规模难做大； • 缺乏严谨的系统性增员运作机制。
•万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究
• 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多(即举绩率高)，反之 亦然(即举绩率低)。
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• 营销员的职业素质(个人综合条件)、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公 司的专业化程度、规范化管理水平和客户 服务质量等因素，直接影响营销员的业绩 。
业务员 业务员
市区、县城 营销单位
分部经理 C
分部经理 B
分部经理 A
处经理 C
处经理 B
处经理 A
分处经理 A
分处经理 B
组经理 A
组经理 B
组经理 C
组经理 D
组经理 E
业务员 业务员 业务员 业务员 业务员 K 业务员 J 业务员 I 业务员 H 业务员 业务员 业务员 G 业务员 F 业务员 E 业务员 D 业务员 C 业务员 B
组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要 的是建立增员选择标准、健全的基础管理、主管的督导、激励
与职场训练工作。
100%
80%
60% 50% 40%
20%
不够规模
业务规模
持续的职能训 练与发展
现在平均水平
举绩率曲线
绩效考核指标设定实践案例
强化培训与沟通
培训支持
企业应提供相关培训，帮助员工 了解绩效考核指标、掌握评价技
巧和方法，提高其评价能力。
有效沟通
企业应建立良好的沟通机制，让员 工与管理层之间能够及时交流反馈 ，共同解决问题和改进工作。
鼓励参与
企业应鼓励员工积极参与绩效考核 过程，提出意见和建议，促进考核 体系的持续改进和完善。
绩效考核指标设定实践案例
汇报人： 汇报时间：
目录
• 绩效考核指标设定概述 • 绩效考核指标设定的实践案例 • 绩效考核指标设定的优化建议 • 绩效考核指标设定实践中的挑战与对策 • 未来绩效考核指标设定的趋势与展望
01
绩效考核指标设定概述
Chapter
绩效考核指标设定概述
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02
案例二：生产部门的绩效考核指标设定
生产计划完成率
衡量生产部门是否按时完成生产 计划，反映生产效率。
01
02
生产成本控制
03
衡量生产部门在成本控制方面的 表现，降低生产成本。
04
产品质量合格率
评估生产出的产品质量是否符合 标准，反映生产质量水平。
安全生产管理
评估生产部门在安全生产管理方 面的表现，确保生产安全。
04
绩效考核指标设定实践中的挑 战与对策
Chapter
员工抵制与应对
员工抵制情绪
当绩效考核指标设定不合理或过于严格时，员工可 能会产生抵触和不满情绪，影响工作积极性和效率 。
应对措施
为了缓解员工抵制，组织应加强与员工的沟通，确 保员工理解考核指标设定的目的和意义，同时给予 员工充分的支持和培训，提高其对考核体系的认同 感和执行力。
02
建立合理的绩效考核周期，既要 关注短期业绩的达成，也要注重 长期目标的实现，以促进企业的 可持续发展。
kpi绩效考核范本
某某某某公司KPI绩效考核指标样本一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。
月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。
统计口径：1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。
2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。
3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。
2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。
统计口径：1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。
2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。
3）年度主营销售收入指标完成率=(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指标)×100%。
3、收款计划完成率（应收帐款降低率）指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。
案例分析：绩效指标比例如何设定[5篇模版]
![案例分析：绩效指标比例如何设定[5篇模版]](https://img.taocdn.com/s3/m/542c5e020a4c2e3f5727a5e9856a561252d32139.png)
案例分析：绩效指标比例如何设定[5篇模版]第一篇：案例分析：绩效指标比例如何设定实战分析——绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。
在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。
那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标提取出来后，如何确定这些指标的权重，我觉得不是拍脑袋就能做得好的事，这个需要结合企业的战略发展目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来进行设定的，而且，指标权重的设定还要同被考核人及其上级进行商讨；同时由于我司产、供、销等业务淡旺季业务非常明显，提供服务和保障的后勤部门工作内容和工作量也随之有所区别，因此，无论哪个岗位，我发现指标权重都不能限制太死，需要结合业务来合理确定，具体来说，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高层管理人员中被考核者，因为KPI 权重占比较大，重点阐述这方面的）：我司今年考核指标主要分为任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中中高层的任务绩效主要是指KPI和重点工作计划项目，其中任务绩效是可以客观考量的，而中高层的任务绩效中KPI占的比重较大；管理绩效或服务绩效是软性指标，主要凭主观感觉来进行评定的，只占到总分值的10%左右。
一、结合企业的年度经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。
首先在提炼和确定被考核人的KPI指标时，已经是综合考虑了企业的战略发展目标及该岗位的具体职责，那么这些指标的权重的确定，最主要的是企业当年的年度经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定被考核人的KPI权重，例如：利润几乎是每个企业所考核的核心，利润主要来源于销售额和各项费用的控制，因此，对于营销总监来说，销售额可以分解为发货达成率指标和回款达成率指标，其中回款达成率是营销总监所有考核指标中所占权重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各项费用控制的源头在于财务总监，我司规定各项费用的开支必须执行“先计划后审批再使用”的原则，因此财务总监是管控费用的总开关，具体设定指标有月度费用控制率和年度的费用控制率，其中月度费用控制率是实际与计划费用之比，年度费用控制率实际费用与回款额之比，这两项指标在财务总监的月年度考核指标中要占到30%左右。
kpi绩效考核方案示例
kpi绩效考核方案示例kpi绩效考核方案范文示例（通用10篇）为了确保事情或工作能无误进行，就常常需要事先准备方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
我们应该怎么制定方案呢？下面是店铺收集整理的kpi绩效考核方案范文示例，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
kpi绩效考核方案示例篇1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2。
销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0。
6分以上，行为表现良好者为0。
8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。
2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的.措施工作态度员工出勤率2%1。
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思考：
• 如果公司要想达到1000家分店，根据KPI指标提取 的原则，结合公司目前存在的问题，如何提取部分 KPI指标？
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢来自KPI绩效指标设计-案例
思考：
• 根据案例分析，该公司KPI体系存在的问题及其原 因
案例二
A公司是华北地区最大的服装连锁店。由最初的一家店，逐渐发展到40家直 营店。公司制订了战略目标：在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的
童 装连锁店。
随着公司规模的扩大，由于运营模式上还是依靠传统的模式，不能适应公 司快速扩张的需要。主要体现在几个方面：①内部的规章制度不完善，营运体 系也不健全；②连锁店的管理因人而异，简单的店面布置，风格也不一致；③ 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况不能及时反馈到公司采购部门，库存周转率难以提高；④公司对累计采购金 额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但