绩效考核案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够量化员工的工作表现并作出相应的评估。
然而，有时候员工的绩效可能不达标，这时候如何有效地应对成为了领导者需要面对的问题。
本文将分析一起成功应对绩效考核不达标的案例，帮助读者了解如何解决类似问题。
这个案例发生在某ABC公司的销售部门。
在一次月度绩效考核中，发现了员工小李的销售额严重偏低，远远不及设定的目标。
由于小李一直以来都是该部门的优秀员工，领导决定对其进行深入调查并找出合适的解决方案。
一、原因分析通过调查，发现小李的绩效下滑的原因主要有以下几点：1. 缺乏客户洞察：小李在销售过程中没有充分了解客户需求，未能提供个性化的解决方案，客户对其销售产品兴趣不大。
2. 沟通交流不畅：小李与客户之间的沟通不够顺畅，没能及时了解客户的反馈和意见，无法快速调整销售策略和方案。
3. 销售技巧欠佳：小李的销售技巧还有待提升，无法有效地引导客户的购买欲望，从而影响销售业绩的提升。
4. 自信心不足：由于销售业绩的下滑，小李开始怀疑自己的能力，导致自信心下降，影响到工作表现。
二、解决方案针对以上问题，ABC公司采取了以下措施帮助小李应对绩效考核不达标的挑战：1. 培训与学习：公司通过组织销售培训班的方式，邀请行业专家对销售团队进行培训和知识传授，帮助员工提升销售技巧、客户洞察力和沟通能力。
2. 引导与分析：领导与小李进行一对一的交流，了解其在工作中遇到的问题，并通过数据分析提供针对性的指导和建议，帮助其制定更有效的销售策略。
3. 激励与支持：为了提高小李的工作动力，公司制定了一系列激励政策，如提供额外奖励和晋升机会；同时，领导也提供了积极支持和鼓励，帮助小李恢复自信心。
4. 团队协作：公司鼓励销售团队进行合作，分享成功案例和经验，小李可以从其他优秀员工身上学习并提升自己的销售能力。
三、效果评估经过一段时间的努力和支持，小李的绩效开始逐渐回升。
以下是他采取新方案后的表现：1. 销售额增长：小李通过学习和实践，成功优化了销售策略和技巧，在一定期限内实现了销售额的增长。
绩效考核的成功案例分析
绩效考核的成功案例分析绩效考核是一种以员工绩效为核心评估标准的管理方法。
对于企业管理来说，绩效考核是十分重要的，因为它能够帮助企业准确评估员工的工作表现，帮助企业提高工作效率和竞争力。
本文将通过分析几个成功的绩效考核案例，探究绩效考核的重要性以及如何有效地进行绩效考核。
一、成功案例一：互联网企业互联网企业中，由于具有创新性和变化性的特点，绩效考核尤其重要。
这个企业的管理层意识到这一点，开始实行一个旨在提高员工生产力和工作效率的绩效考核系统。
该公司根据不同部门的特点，制定了相应的考核标准和评估方法，如销售部门的考核标准主要包括销售额、客户数量、订单成功率等，而技术部门的考核标准主要包括项目进度、Bug率、技术质量等。
这个企业采用“360度考评”方式，即除由主管对下属进行考核外，还保留了自我评估和同事评估等环节。
这种方式能够确保员工三方面的参与，从而更加全面评估员工的表现。
该公司还根据不同部门制定了不同的奖惩措施，鼓励优秀员工的出现。
由于正式启动绩效考核后，企业的员工生产力和工作效率得到了显著的提升。
同时，企业能够及时了解到员工的工作表现，加以鼓励和扶持，并为优秀员工提供发展空间，从而增强员工的工作积极性和自我价值感。
二、成功案例二：医院医院是一个典型的服务行业，医务人员的表现直接决定着医院的服务效果和形象。
这个医院的管理层认为，绩效考核应该与医务工作的特点相结合，采用了“维度分析法”，将医务人员的绩效考核分为三个维度，包括基本技能、诊治能力和职业行为。
其中，基本技能主要考核医务人员的基本技能水平，如专业知识、操作技能等；诊治能力主要考核医生的医疗水平和诊断能力；职业行为主要考核医务人员的职业素养和患者服务态度等。
为了确保考核结果的公正性和客观性，该医院采用了“交叉评估”方式，由各科室之间相互交叉对评，评估标准准确、完整。
通过绩效考核，该医院推动了医务人员的继续学习、提高自身医疗知识水平，同时也增强了医务人员的职业道德，践行了“以人为本、文明服务”的宗旨。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
绩效考核不达标的成功案例分析与分享
绩效考核不达标的成功案例分析与分享绩效考核是企业管理中的重要环节，它对员工的工作能力和绩效进行评估，并以此为基础决定员工的晋升、奖惩等。
但在现实生活中，难免有绩效考核不达标的情况发生。
本文将分析一个绩效考核不达标却成功的案例，并分享其中的经验与教训。
一、案例介绍某公司的销售部门的小明在过去的一年里没有完成他的销售目标，他的销售额较其他同事明显低很多。
然而，销售经理没有采取直接的惩罚措施，而是与小明进行了深入的交流并帮助他找到了问题的根源。
二、案例分析1. 了解问题：销售经理首先与小明沟通，了解他销售不达标的原因。
通过聆听，销售经理发现小明的技巧和沟通能力都相对较差，他常常在与客户交流中遇到问题。
2. 制定计划：销售经理与小明一起制定了改善计划。
计划包括提供培训，安排小明与其他高绩效销售人员合作等。
3. 培训与辅导：销售经理为小明提供了一对一的培训和辅导，帮助他提升销售技巧和沟通能力。
此外，销售经理还安排小明参加销售培训课程，提供更全面的知识和技能。
4. 合作机会：销售经理安排小明与绩效较好的销售人员合作，并在合作过程中指导他如何更好地与客户交流、解决问题，提升销售能力。
5. 激励措施：销售经理在一段时间后对小明进行了适当的激励，以激发他的工作动力和积极性。
这包括奖励、表扬和晋升机会等。
三、成功经验总结1. 深入了解问题根源：了解员工绩效不达标的原因至关重要，只有正确找到问题的根源，才能有针对性地采取措施。
2. 制定个性化计划：针对不同员工的问题，制定个性化的改善计划，根据员工的特点和需求提供相应的培训和辅导。
3. 强化培训与辅导：提供针对性的培训和辅导，帮助员工提升能力和技能，从而改善绩效。
4. 促进合作机会：安排员工与高绩效员工合作，通过合作学习和借鉴，提高自己的能力和水平。
5. 适度激励员工：在员工改善绩效后，适当给予激励，激发员工的积极性和工作动力。
四、教训与启示1. 了解员工：作为管理者，应该更加了解每个员工的个性、能力和潜力，为其提供更有针对性的培训和发展机会。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
绩效考核制度改革成功案例分析
绩效考核制度改革成功案例分析1. 引言绩效考核制度是组织内部用于评估员工工作表现和绩效的一种管理工具。
然而，传统的绩效考核制度普遍存在主观性高、评判标准不明确、员工参与度低等问题。
为了解决这些问题，许多组织积极进行绩效考核制度改革，并取得了一定的成功。
本文将分析一个成功的绩效考核制度改革案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。
2. 案例介绍该案例发生在某大型制造企业，该企业的绩效考核制度存在诸多问题，例如评分标准不清晰、主管评估主导等。
为了改进这些问题，企业决定进行绩效考核制度改革。
3. 目标明确在改革前，企业明确制定了改革的目标：提高绩效考核制度的客观性和准确性，增加员工参与度，激发员工的积极性和创造性。
4. 制定评估指标企业首先制定了一套全新的绩效评估指标体系。
这套体系以企业的战略目标为基础，明确了各部门、各岗位的关键绩效指标。
同时，为了保证客观性，评估指标采用了量化的方法，避免了评估人员主观因素的干扰。
5. 定期反馈和沟通为了增加员工的参与度和理解度，企业建立了定期的绩效反馈和沟通机制。
每个季度结束时，员工与主管进行一对一的面谈，讨论员工的绩效得分以及绩效结果的依据。
这有助于员工了解自己的工作表现，同时也能够给予员工及时的指导和反馈。
6. 激励机制改革为了激发员工的积极性和创造性，在绩效考核制度改革中，企业还进行了激励机制的改革。
企业设立了绩效奖金，根据员工的绩效得分给予相应的奖励。
此外，还鼓励员工参与项目和创新，提供更多的成长机会和晋升通道。
7. 培训和支持为了增强员工的绩效管理能力，企业开展了针对主管和员工的绩效管理培训。
培训涵盖了绩效评估技巧、有效沟通、目标设定等内容，帮助员工提升自己的绩效管理能力。
8. 成果评估经过一段时间的实施，企业对改革的成果进行了评估。
结果显示，员工对新的绩效考核制度普遍表示满意，参与度得到了显著提高。
绩效结果的客观性也得到了明显改善，员工的工作积极性和创造性大幅提升。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
胖东来绩效考核案例分析
胖东来绩效考核案例分析1. 胖东来公司简介胖东来公司成立于2010年，是一家以互联网电商为主的跨境贸易公司。
公司的核心目标是通过创新的商业模式和高效的供应链管理，为消费者提供优质的跨境商品。
胖东来公司在过去几年保持了稳定的发展，并在行业内建立了良好的声誉。
为了更好地管理和评估员工的工作绩效，胖东来公司采用了一套全面的绩效考核系统。
2. 胖东来绩效考核系统胖东来公司的绩效考核系统分为四个层级：个人层级、团队层级、部门层级和公司层级。
每个层级都有明确的考核指标和权重，根据员工的工作表现进行评估。
2.1 个人层级考核指标个人层级考核指标主要包括以下几项：•工作目标达成情况：评估员工是否能够按时完成工作任务，并达到预定的目标。
•工作质量：评估员工工作的准确性、完整性和合规性。
•个人能力提升：评估员工是否积极主动地学习和提升自己的专业知识和技能。
2.2 团队层级考核指标团队层级考核指标主要包括以下几项：•团队目标达成情况：评估团队是否能够协同工作，按时完成团队共同的目标。
•团队合作能力：评估团队成员之间的合作情况，包括沟通能力、协作能力和问题解决能力。
•团队创新能力：评估团队是否能够提出创新性的想法和解决方案。
2.3 部门层级考核指标部门层级考核指标主要包括以下几项：•部门绩效指标达成情况：评估部门是否能够完成设定的绩效指标。
•部门管理能力：评估部门领导的管理能力，包括人员管理、资源调配和决策能力。
2.4 公司层级考核指标公司层级考核指标主要包括以下几项：•公司整体绩效指标达成情况：评估公司是否能够达到年度设定的整体绩效指标。
•公司品牌和声誉：评估公司在市场上的品牌形象和声誉。
3. 案例分析：张三的绩效考核张三是胖东来公司的销售主管，负责一支销售团队的工作。
根据胖东来公司的绩效考核系统，我们来分析张三的绩效考核情况。
3.1 个人层级考核情况•工作目标达成情况：张三按时完成了销售目标，并超额完成了20%的销售额。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析近年来，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工绩效的全面评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现、激励员工的积极性和促进员工的个人成长。
本文将通过分析一组绩效考核案例，探讨绩效考核对企业发展的重要性以及如何设计一个有效的绩效考核系统。
案例一：业绩优异的销售团队一家电子产品公司设立了一套全面的绩效考核体系，其中销售业绩是评估销售团队的重要指标之一。
在该公司内部，销售团队的业绩被分为多个层级，包括个人销售额、团队销售额和部门销售额。
首先，公司为每个销售人员设定了明确的销售目标，并根据销售任务的完成情况进行绩效评估。
通过设定具体的销售目标，销售人员能够清晰地了解自己的工作重点，从而更加专注和努力地推动销售业绩的提升。
其次，公司注重团队协作和合作精神。
销售团队的团队销售额和部门销售额是根据团队成员之间的合作与互动来评估的。
这种设计鼓励销售团队成员共同合作，分享经验和知识，并为团队的整体销售业绩贡献力量。
最后，公司实行了定期的绩效考核和反馈机制。
每个季度结束后，销售团队的绩效会被评估，并且销售人员会与主管进行面对面的绩效反馈会议。
这种定期的反馈帮助销售人员了解自己的优势和短板，并制定个人发展计划来提高绩效。
通过这套绩效考核系统的应用，该公司的销售团队取得了显著的业绩提升。
员工们让自己的绩效目标与公司整体目标紧密结合，并通过共同合作实现了更好的销售业绩。
绩效考核的公平性和透明度也激发了员工的工作积极性和动力。
案例二：绩效低下的员工问题在一家服务行业公司，公司制定了一套相对复杂的绩效考核体系，但存在一个绩效低下的员工问题。
该员工在所有的绩效指标上都没有达到公司设定的目标，工作表现也常常被客户投诉。
鉴于这个问题，公司通过以下步骤进行了绩效考核案例分析，以找出问题的根源并制定相应的解决方案:第一步，公司开展了面对面的绩效评估和反馈会议。
该员工的主管和人力资源部门负责人与员工进行了详细的讨论，了解问题出在哪里，是否存在工作压力、个人能力与岗位匹配度等问题。
绩效管理案例分析精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效考核不达标的案例分析与解决方案
绩效考核不达标的案例分析与解决方案绩效考核对于企业来说是一项重要的管理工具，旨在评估员工在工作中的表现，激励其取得更好的业绩。
然而，有时候会出现绩效考核不达标的情况，这对企业和员工都是一种挑战和困扰。
本文将通过分析一个绩效考核不达标的案例，并提出相应的解决方案。
案例背景：某公司在一次年度绩效考核中，发现员工小明的绩效不达标。
小明是该公司销售部门的一名销售人员，负责销售区域的业务拓展以及客户关系维护工作。
然而，尽管小明表现出色，但其销售业绩却未能达到预期目标。
案例分析：1. 销售目标设定不合理：小明的销售目标可能设置过高或不切实际，导致其无法达到预期成绩。
2. 缺乏有效的销售策略：小明可能没有正确制定和实施有效的销售策略，无法充分发挥自身潜力和能力。
3. 沟通不畅：公司与小明之间的沟通不够充分，导致对工作任务和目标的理解存在偏差，影响了工作的执行效果。
4. 缺乏培训和支持：公司可能没有为小明提供必要的培训和支持，使其无法应对市场竞争和变化。
解决方案：1. 重新设定目标：公司应根据小明的实际情况和潜力，合理设定销售目标。
目标既要具有挑战性，又要能够实现，以激发小明的积极性和斗志。
2. 提供销售培训：公司可以针对小明的销售技能和知识进行培训，帮助他全面提升自己的销售能力。
培训内容可以包括市场分析、客户关系管理、销售谈判技巧等。
3. 激励机制优化：公司可以建立激励机制，将销售目标与奖励相结合，通过激励措施激发小明的积极性和工作动力。
激励方式可以包括提供奖金、晋升机会或其他非物质激励。
4. 加强沟通与反馈：公司应与小明进行定期的沟通和反馈，确保他对工作任务和目标的理解一致。
同时，鼓励小明主动提出问题和建议，以便及时解决和改进。
5. 建立团队合作氛围：公司应鼓励销售团队之间的合作与沟通，营造一个相互支持和共同成长的团队氛围。
通过团队合作，可以共同提高整个销售团队的绩效水平。
结论：对于绩效考核不达标的情况，及时分析问题原因，并采取相应的解决方案，对于企业和员工的持续发展至关重要。
绩效考评管理案例分析多个_图文(精)
绩效考评管理——操作技能4-5技能要求(一新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。
如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高。
王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题:(1您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。
(2假如您是王某,请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案,并说明如此设计的原因。
答案要点:(1绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。
对企业而言,绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
而且:(2新星公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;(3在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决;(4目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以,对于新星来说,需要建立一套正式的绩效管理制度。
4-6案例:小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。
去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
绩效考评管理案例分析大全
绩效考评管理案例分析大全4-5技能要求（一）新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。
对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
而且：（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
4-6案例：小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
绩效考核不达标的成功案例分享
绩效考核不达标的成功案例分享在企业中，绩效考核是一项重要的管理工具，可以帮助企业评估员工的表现以及激励他们的工作效率与质量。
然而，有时候员工的绩效可能不达标，这会对企业的运营和发展产生负面影响。
本篇文章将分享一个绩效考核不达标的成功案例，并探讨其背后的原因以及应对策略。
案例背景：某电子科技公司的绩效考核不达标某电子科技公司是一家专注于研发和销售电子产品的企业。
在2019年的绩效考核中，该公司的销售团队的绩效整体不达标，销售额与市场预期相比较低。
原因分析：团队合作和市场变化绩效不达标的背后有多种原因，而本案例中主要存在两个关键因素：团队合作和市场变化。
首先，团队合作方面存在一定问题。
销售团队之间缺乏有效的沟通和协作，信息传递不畅，导致销售流程中出现薄弱环节，客户需求无法及时满足。
此外，个别销售人员过于追求个人利益，导致整个团队无法形成良好的协同工作氛围。
其次，市场变化对销售团队的绩效也产生了负面影响。
在过去的一年里，电子科技市场竞争激烈，新的竞争对手不断涌现。
这些竞争对手通过不断创新和市场营销手段的运用，迅速吸引了原本属于该公司的客户群体，导致销售额下降。
应对策略：重视沟通与培训，市场调研与创新针对绩效考核不达标的问题，公司采取了一系列应对策略以提升团队绩效和应对市场变化。
首先，公司加强了团队内外的沟通与协作。
他们实施定期团队会议，建立了一个开放的沟通渠道，促进团队成员之间的信息共享和互动。
此外，公司还组织了培训课程，提升团队技能和团队合作能力，以此改善整体绩效。
其次，公司加大了市场调研的力度，并对产品进行了创新升级。
通过对市场的深入研究和竞争对手的分析，他们重新定位了目标客户群体，并采取了更为针对性的市场营销策略。
此外，经过内部的研发和技术改进，他们推出了一系列新产品，以满足新市场需求。
结果与启示经过一年的努力，该公司的绩效开始逐渐改善，并在2020年绩效考核中达到预期水平，销售额与预期相符。
该案例的成功之处在于公司对绩效不达标问题的积极应对。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
绩效考核案例分析1
一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络 还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量 都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去， 销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。
存在的主要问题：
1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。
2.打分依据不明确，随意性大。
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A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构， 公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年 来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度 的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公 司的绩效考核工作。 绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非 常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有 的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进 行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作 化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核 小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位 内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科 级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意 见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位 的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、 勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考 核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。 各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进 行了讨价还价的过程。
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定性能力/资质指标从多方面来衡量
能力评估指标类型
战略领导
细类说明
通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景
总经理能力指标举例
执行能力 人员发展 沟通技能
.... .
实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源
– 反映在一特定职位所需 的“软性”技能或能力 （如，领导能力或沟通 能力）
– 需要采用详细的业绩分 段描述来减少打分时的 主观性
* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
.... .
定性能力指标 适用于支持性部门
好的定性指标应…
最适用
高
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观
2 衡量难定量的业绩组成
3 与业绩指标最少重复 4 定义评价标准, 减少评估中的主
观因素 5 定义提拔到下一个岗位所需的
业绩指标
低
定性能力指标更适用于 – 不易定量衡量业绩的岗
位(人力, 行政后勤) – 不是通用技术或管理能
力，衡量独特专业知识 – 新业务（如风险投资）
定性指标不太适用于 – 有定量业绩指标的岗位
案例分析
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
.... .
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
.... .
级别 任职资格等角色级定定义 义
一级 （初做者）
二级 （基层业务
主体）
➢有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单 一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
每个标准 都有分类 的定义， 看学生手 册
对资质的评价系统 问题的提出：
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效 2、资质指标与任职资格之间关系是什么 3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么
结果 达标/不达标
绩效考核
考核指标与考核标准 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
绩效
.... .
绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出
任职资格
任职资格水平的测定
行为标准
技能标准
评价方法
.... .
难以评价与 后天习得
资质影响行为目标
资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩 效的个人特征。
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
.... .
资质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
个人资质—团队素质—组织文化
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
3
4
相同或 相似性
.... .
个性 价值观 内驱力
行为模块 行为要项
行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。
任职资格管理
任职资格与绩效考核：
区别
任职资格
基础 职类的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 管理过程 标准建立/资格认证/培训
.... .
资质模型
1- 知识与 经验 2- 技能 3- 态度 4- 行为
资质与任职资格评价
1
2
知识结构
技能结构
广度
1-学历背景
2-广度与深度
知识与经验的 互补性
1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力
深度
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特 征
内驱力；
潜能
内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动
.... .
易于培养 与评价
资质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
.... .
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队素质
（团队知识，技能 &才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
.... .
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效
资质模型示例 D 企业
➢能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅 需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
➢在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经 验
质量管理并关注顾客 结果导向
素质模型
激励和领导团队
关注环境、健康与安全
制定决策与解决问题
生产主管模型A 素质
企 模型 业
正直与素信质任词典
项目管理
关注技术运营
素质模型 C 企业
素B
质企 模业 型
专业素质
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
可迁移素质 通用素质
.... .
领导力素质、管理者素质 通用素质
通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有