绩效考核案例分析

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资质模型
1- 知识与 经验 2- 技能 3- 态度 4- 行为
资质与任职资格评价
1
2
知识结构
技能结构
广度
1-学历背景
2-广度与深度
知识与经验的 互补性
1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力
深度
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能
定性能力/资质指标从多方面来衡量
能力评估指标类型
战略领导
细类说明
通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景
总经理能力指标举例
执行能力 人员发展 沟通技能
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实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源
培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
每个标准 都有分类 的定义， 看学生手 册
对资质的评价系统 问题的提出：
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效 2、资质指标与任职资格之间关系是什么 3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么
质量管理并关注顾客 结果导向
素质模型
激励和领导团队
关注环境、健康与安全
制定决策与解决问题
生产主管模型A 素质
企 模型 业
正直与素信质任词典
项目管理
关注技术运营
素质模型 C 企业
素B
质企 模业 型
专业素质
可迁移素质 通用素质
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领导力素质、管理者素质 通用素质
通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
案例分析
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
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定量和定性指标
பைடு நூலகம்
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
结果 达标/不达标
绩效考核
考核指标与考核标准 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
绩效
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绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出
任职资格
任职资格水平的测定
行为标准
技能标准
评价方法
➢能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅 需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
➢在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经 验
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
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级别 任职资格等角色级定定义 义
一级 （初做者）
二级 （基层业务
主体）
➢有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单 一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
3
4
相同或 相似性
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个性 价值观 内驱力
行为模块 行为要项
行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。
任职资格管理
任职资格与绩效考核：
区别
任职资格
基础 职类的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 管理过程 标准建立/资格认证/培训
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队素质
（团队知识，技能 &才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
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组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效
资质模型示例 D 企业
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
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冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
2 衡量难定量的业绩组成
3 与业绩指标最少重复 4 定义评价标准, 减少评估中的主
观因素 5 定义提拔到下一个岗位所需的
业绩指标
低
定性能力指标更适用于 – 不易定量衡量业绩的岗
位(人力, 行政后勤) – 不是通用技术或管理能
力，衡量独特专业知识 – 新业务（如风险投资）
定性指标不太适用于 – 有定量业绩指标的岗位
– 反映在一特定职位所需 的“软性”技能或能力 （如，领导能力或沟通 能力）
– 需要采用详细的业绩分 段描述来减少打分时的 主观性
* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
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定性能力指标 适用于支持性部门
好的定性指标应…
最适用
高
1
衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观
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难以评价与 后天习得
资质影响行为目标
资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩 效的个人特征。
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
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资质
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
个人资质—团队素质—组织文化
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特 征
内驱力；
潜能
内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动
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易于培养 与评价
资质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识