绩效考核概述与案例解析
某国企绩效考核案例及案例分析
【案例分析】
误区之四：考核关系不够合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者 的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公 正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获 得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系 保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某 种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者 也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所 谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
【案例分析】
误区之三：考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。多数企业像A公司这样，一年进行一次 考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效 指标需要不同的考核周期。对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。 这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有 比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另 一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积 攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半 年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论， 不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
【案例分析】
绩效考核引发的“战争”案例解析
绩效考核引发的“战争”案例解析绩效考核一直是企业中不可或缺的环节，它不仅可以衡量员工的表现，还可以激励员工的工作热情和积极性。
但是，在实际操作中，绩效考核却常常引发矛盾和纷争，甚至演变成了“战争”。
以下，本文将围绕一起“绩效考核引发的‘战争’”案例进行分析和解析，从中探究绩效考核中存在的问题，并提出相应的解决方案。
这起案例的当事人是一家快销企业。
在绩效考核方面，企业采用了以销售量为主的考核办法，对于没有达标的销售员，将采取扣减薪资的方式罚款。
然而，随着时间的推移，销售员们开始抱怨绩效考核办法不公平、过于严苛，并且认为企业的管理人员没有给予足够的支持和培训。
于是，这些销售员们形成了一个小团体，一起向企业发起了正面对抗。
他们把自己的意见全部呈现给了企业的管理层，并要求重新设计绩效考核制度；企业的管理人员则认为绩效考核办法完全符合公司的发展需求，他们无意更改这种考核制度。
这种明显的“立场对立”导致了企业与销售员之间的争执愈演愈烈，最终形成了一种群体性的“战争”。
那么，为什么绩效考核会引发“战争”呢？我认为，与以下三个问题有关。
第一是不合理的考核标准。
绩效考核应该是一个科学、全面、公正的过程，而不是简单以销售量为标准。
如果企业一味追求短期利润最大化，忽略了员工长期性发展，显然会引起员工的不满。
第二是缺乏员工参与和反馈。
如果企业的管理层不与员工沟通交流，不听取他们的意见和建议，那么员工会感到自己的声音不被重视，这种不公正也会引发纠纷。
第三是缺乏能力培训和支持。
如果企业无法提供技能培训和足够的支持，员工可能会认为自己无法达成目标，这种“动机丧失”也会导致考核进一步恶化。
那么，如何解决绩效考核引发的“战争”呢？我有以下几点建议：第一是合理制定考核标准。
企业应该根据员工的具体岗位和工作特点来制定考核标准，并在实践过程中进行不断优化，以符合员工个性化发展的需求。
此外，应该让员工参与考核标准的制定，让员工的声音被听取。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效考核主要工作业绩及具体事例
一、绩效考核的概念和作用绩效考核是组织对员工工作业绩进行评估的一种管理工具。
它通过量化和评价员工的工作表现，帮助企业评定员工的工作表现，加强员工之间的竞争意识，激励员工积极进取，提高工作绩效，进而推动企业整体业绩的提升。
二、绩效考核的内容和标准绩效考核的内容主要包括员工的工作业绩、专业素养、工作态度以及团队合作能力等方面。
标准则是依据岗位要求和职责，量化衡量员工在这些方面的表现，如工作完成情况、工作质量、工作效率等。
三、员工工作业绩的评价标准1. 工作完成情况：包括工作任务的完成情况、工作计划的执行情况等。
根据任务完成的数量、质量和及时性等指标来评价员工的绩效。
2. 工作质量：评价员工在工作中所做工作的精确程度和完整程度。
完成的产品或服务是否符合标准，是否存在质量问题等。
3. 工作效率：评价员工在单位时间内完成工作的效率。
处理工作的速度、节约资源的能力等。
4. 专业素养：评价员工所具备的专业知识、技能和经验。
包括学位等级、资质证书、工作经验等方面的综合评价。
5. 工作态度：评价员工对待工作的认真程度、积极性和主动性。
包括工作是否主动、配合度、态度是否积极向上等。
6. 团队合作能力：评价员工在团队中的协作能力、交流能力和决策能力等。
包括员工与同事的合作情况、对团队目标的贡献等。
四、绩效考核的具体事例1. A员工的评价：A员工在上一年度的工作中，完成了公司下达的任务，不仅数量上达到预期，而且在完成过程中质量也得到了保证。
A员工在工作中也展现出很高的工作效率，用较短的时间就完成了较多的工作量。
A员工在岗位相关的专业素养也比较突出，拥有丰富的工作经验和较高的学位等级，并且不断接受相关的专业培训。
在工作态度上，A员工一直都很认真负责，对待工作积极主动，有很高的工作热情。
尤其在团队合作能力方面，A员工与同事协作默契，善于交流，并能够在关键时刻给出正确的决策。
A员工在绩效考核中获得了较高的评价。
2. B员工的评价：相比之下，B员工的评价就略有不足。
职能部门绩效考核案例及分析
职能部门绩效考核案例及分析1. 案例介绍在现代企业管理中，绩效考核是评估和激励员工的一种重要方式。
职能部门绩效考核是对各个职能部门的工作表现进行评估和奖惩的过程。
本文将通过一个实际案例，分析职能部门绩效考核的内容、方法和效果。
2. 案例分析本案例是一个制造业企业中的职能部门绩效考核。
该企业的职能部门包括人力资源部门、财务部门和行政部门。
根据该企业的目标和业务需求，制定了一套绩效考核指标体系。
指标体系包括部门整体绩效、个人绩效和项目绩效等方面。
2.1 部门整体绩效对于职能部门整体绩效的考核，企业设定了以下指标：部门目标完成情况、部门预算执行情况、部门运营效率、部门服务质量和部门改进创新等方面。
通过定期的绩效评估和考核，对各个部门的工作表现进行评估和排名。
2.2 个人绩效在个人绩效考核方面，企业根据不同职能部门的工作特点和职责，制定了不同的考核指标。
例如，人力资源部门的个人绩效考核指标包括招聘数量、员工培训情况、薪酬分配公平性等方面。
财务部门的个人绩效考核指标包括财务报表准确性、资金运作效率、成本控制等方面。
2.3 项目绩效职能部门通常会涉及到一些项目的推进和参与，因此项目绩效也成为考核的重要内容之一。
企业会根据项目的重要性和完成情况，对职能部门的项目绩效进行评估。
例如，人力资源部门参与公司年度人力资源规划项目，其绩效考核指标包括招聘效果、员工满意度等方面。
3. 绩效考核的方法绩效考核是一种评估和激励员工的工具，因此考核方法的设计非常重要。
在该制造业企业中，绩效考核采用了多种方法，包括定量评分、360度反馈和面谈等。
定量评分是基于考核指标体系进行的，考核者根据事实和数据对员工的工作表现进行评分。
360度反馈是通过向员工的同事、上级和下级收集意见和反馈，评估员工的工作表现。
面谈是一种双向沟通的方式，能够深入了解员工的工作情况和需求。
4. 绩效考核的效果通过职能部门绩效考核，企业能够评估各个职能部门的工作表现，发现问题并及时采取措施进行改进。
绩效考核概述与案例解析
Chapter 3
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎 狗，猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗?”
培训是告诉员工应该做什么，考核是检验员工做 得怎么样。
只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作 态度。
没有考核就不存在管理。考核是组织文化理念在 管理中的集中体现。
公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核 面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
绩效考核
• 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿 意做的工作：
员工持股分配，使 员工以劳动者和所有者 双重身份参与组织生产 经营管理，又能满足组 织的融资需求。
Chapter 9
• 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦 要与Micro Bone公司谈判的时候，老猎狗出人意料，把Micro Bone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始 写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》， 《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》，《猎狗成功 秘诀》，《成功猎狗500条》，《穷猎狗，富猎狗》，并且将 老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为 了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。
企业360绩效考核案例分析
1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享解答一：一、考核实施推进的阻力：这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。
改善优化：针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。
另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。
二、考核指标数据的准确性：这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。
这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。
当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。
改善优化：从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。
指标一定有较易完成的、较难完成的。
如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。
有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。
三、考核进度的监督管理：考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。
改善优化：这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。
那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。
四、考核结果的反馈沟通：这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。
每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。
改善优化：我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。
绩效考核法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
绩效考核案例分析报告
（4）各层考评结果应该保密。太多的人参与， 会对该次考评带来一些不必要的麻烦。 (5)考评方式过于复杂化，费时费力费物资（对 普通员工的考评分为自我考评、上级考评、和 人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、 上级考评、人事部门考评和下级考评）。 (6)对于员工的考评指标不够科学，着重在了其 自身工作品质、精神、态度等方面，而不是在最 主要的工作能力和工作效果方面，不能使员工明 确工作重点和有效激发员工的积极性。
第 八 组
案 例 分 析 报 告
A公司的考评制度
思考题： 1.请指出案例中体现了考评制度设计的哪些内容。
2.请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
3.请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。
1.在本案例中，体现考评制度设计的内容如下：
（1）员工的工作态度。比如说他们共同合作所体现 出来的团队精神，以及他们工作的纪律性等。 （2）员工的工作能力。比如说他们的协调能力、经 验阅历和技能知识等。 （3）员工的工作业绩。比如说他们完成的产品的质 量或者是既定目标完成的好坏。
3.运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主 要步骤
第一步，分析公司目前的运营状况，对现在的所 有员工及高层管理员进行大体的工作分析。
第二步，正对以上分析结果，设定绩效考核表， 并且设定出理想的绩效水平。
第三步，对员工进行考评，并得出最终的考评分 数。
第四步，分析考评结果，并分析员工未达到 理想绩效水平的原因。 第五步，确定这些员工能否通过培训达到理 想的绩效水平，从而最终确定培训需求。 第六步，确定培训的对象，即所需培训的员 工，并且争对培训需求制定出详细的培训计 划。
2.该公司在绩效管理方面存在的主要问题如下：
（1）制定考评表不严密。争对公司新的考评表，应该制定相 应的考评原则（比如公平、公正原则），员工依据考评原则来 考评才能保证绩效考核的有效性和真实性。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析近年来，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工绩效的全面评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现、激励员工的积极性和促进员工的个人成长。
本文将通过分析一组绩效考核案例，探讨绩效考核对企业发展的重要性以及如何设计一个有效的绩效考核系统。
案例一：业绩优异的销售团队一家电子产品公司设立了一套全面的绩效考核体系，其中销售业绩是评估销售团队的重要指标之一。
在该公司内部，销售团队的业绩被分为多个层级，包括个人销售额、团队销售额和部门销售额。
首先，公司为每个销售人员设定了明确的销售目标，并根据销售任务的完成情况进行绩效评估。
通过设定具体的销售目标，销售人员能够清晰地了解自己的工作重点，从而更加专注和努力地推动销售业绩的提升。
其次，公司注重团队协作和合作精神。
销售团队的团队销售额和部门销售额是根据团队成员之间的合作与互动来评估的。
这种设计鼓励销售团队成员共同合作，分享经验和知识，并为团队的整体销售业绩贡献力量。
最后，公司实行了定期的绩效考核和反馈机制。
每个季度结束后，销售团队的绩效会被评估，并且销售人员会与主管进行面对面的绩效反馈会议。
这种定期的反馈帮助销售人员了解自己的优势和短板，并制定个人发展计划来提高绩效。
通过这套绩效考核系统的应用，该公司的销售团队取得了显著的业绩提升。
员工们让自己的绩效目标与公司整体目标紧密结合，并通过共同合作实现了更好的销售业绩。
绩效考核的公平性和透明度也激发了员工的工作积极性和动力。
案例二：绩效低下的员工问题在一家服务行业公司，公司制定了一套相对复杂的绩效考核体系，但存在一个绩效低下的员工问题。
该员工在所有的绩效指标上都没有达到公司设定的目标，工作表现也常常被客户投诉。
鉴于这个问题，公司通过以下步骤进行了绩效考核案例分析，以找出问题的根源并制定相应的解决方案:第一步，公司开展了面对面的绩效评估和反馈会议。
该员工的主管和人力资源部门负责人与员工进行了详细的讨论，了解问题出在哪里，是否存在工作压力、个人能力与岗位匹配度等问题。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析绩效考核作为企业管理中的重要环节，对员工的工作情况和个人能力进行全面评估，为企业提供相应的反馈和激励机制，以推动员工的工作动力和整体业绩的提升。
本文将通过一个绩效考核案例，深入探讨绩效考核的重要性以及其对企业和员工的影响。
案例背景：某ABC公司是一家制造业企业，因市场竞争加剧，管理层决定实施绩效考核制度，希望通过绩效考核来激发员工的工作积极性，提高企业整体绩效。
一、绩效考核的目的和意义绩效考核的目的是评估员工的工作表现，以便相关部门做出相应的决策和激励措施。
通过绩效考核，企业可以实现以下几个方面的目标：1. 评估员工的工作表现：绩效考核可以客观地评估员工在各项工作指标上的表现，包括工作质量、工作效率、工作态度等。
2. 激发员工的工作动力：通过绩效考核，员工可以看到自己的工作成果和改善的空间，从而激发出更高的工作积极性和动力。
3. 为企业决策提供依据：通过绩效考核结果，企业可以了解到各部门和个人的工作情况，为相关决策提供科学依据。
二、绩效考核的指标和评价方法在绩效考核过程中，制定明确的指标和评价方法是至关重要的。
一方面，指标需要与企业的目标和战略一致；另一方面，评价方法要公正客观，以提高考核的科学性和可信度。
1. 指标的制定：ABC公司制定了一套明确的绩效考核指标体系，包括销售额、成本控制、客户满意度、团队协作等。
这些指标涵盖了不同层级的员工，并与企业的战略目标紧密关联。
2. 评价方法的选择：为了提高评价的客观性，ABC公司采取了多种评价方法，包括个人自评、上级评价、同事评价和客户评价等。
这样可以从不同的角度对员工的工作进行评估和比较。
三、绩效考核的实施和效果绩效考核的实施需要全员参与和执行，以保证考核的公平性和持续性。
同时，绩效考核的结果也会直接影响到员工的激励和发展机会。
1. 有效的实施机制：ABC公司为绩效考核制定了详细的操作细则和时间表，并通过内部培训和沟通会议向员工解释和说明了绩效考核的相关要求。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
岗位绩效考核实例分析
岗位绩效考核实例分析在当今竞争激烈的职场环境中，岗位绩效考核已成为企业管理的重要手段之一。
通过科学合理的绩效考核，企业能够有效地评估员工的工作表现，激励员工提升工作效率和质量，实现企业的战略目标。
本文将通过几个具体的实例，深入分析岗位绩效考核的实施过程、效果以及存在的问题，并提出相应的改进建议。
一、销售岗位绩效考核实例以一家中型制造企业的销售部门为例，该企业为销售人员制定了以下绩效考核指标：销售额、新客户开发数量、客户满意度。
销售额是最直接反映销售业绩的指标，占绩效考核权重的 50%。
在实际操作中，企业将销售额目标按季度进行分解，并根据销售人员完成的比例给予相应的评分。
例如，季度销售额目标为 100 万元，若销售人员完成 80 万元，则得分为 80 分。
新客户开发数量占绩效考核权重的 30%。
企业规定每个销售人员每季度至少开发 5 个新客户，每多开发一个新客户可获得额外的加分。
客户满意度占绩效考核权重的 20%。
通过定期的客户满意度调查来评估销售人员的服务质量，满意度达到 90%以上为优秀，80%－90%为良好，以此类推给予相应的评分。
这种绩效考核方式在一定程度上激发了销售人员的积极性，提高了销售业绩。
然而，也存在一些问题。
比如，部分销售人员为了追求销售额，可能会采取过度折扣等手段，影响了企业的利润。
此外，新客户开发的质量难以准确评估，有些新客户可能短期内无法带来显著的业务增长。
针对这些问题，建议企业在销售额指标中加入利润率的考量，以避免销售人员过度追求销售额而忽视利润。
同时，对于新客户开发，不仅要关注数量，还要评估新客户的潜在价值和合作稳定性。
二、研发岗位绩效考核实例一家科技公司的研发部门采用了以下绩效考核指标：项目完成进度、技术创新成果、团队协作能力。
项目完成进度占绩效考核权重的 40%。
根据项目计划的时间节点，评估研发人员是否按时完成任务。
如果提前完成，给予加分；延迟完成则扣分。
技术创新成果占绩效考核权重的 40%。
如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析
如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析前言对于职能部门的绩效考核，一直是管理者们比较头痛的问题。
因为职能部门所涉及的工作比较抽象，似乎难以量化，考核标准也不是特别明确，导致很难做到科学、公正、合理。
但事实上，职能部门的工作同样需要考核，因为这关系到公司的整体业务发展和效率提升。
那么如何对职能部门进行绩效考核呢？下面以某知名软件公司的实例来进行介绍。
职能部门考核模型该公司通过对自身的业务和工作流程分析，提炼出了针对职能部门的考核模型。
该模型包括以下内容：1. 工作目标和任务职能部门应当根据公司的整体战略规划，确定自身的工作目标和任务。
目标和任务应当具有可衡量性和可达成性，同时能够推动公司业务的发展。
2. 工作品质和效率职能部门要求高质量的工作成果，同时要在合理的时间范围内完成工作任务。
并且，工作成果应当符合公司的要求和标准。
在具体考核时，可以考虑定期抽样核查，或者通过自主评估来确认工作品质和效率。
3. 团队协作和沟通职能部门的工作需要与其他部门进行协作，需要有效的沟通和合作才能顺利完成工作任务。
因此，评估团队协作和沟通的能力，同样是考核职能部门的重要依据。
4. 业务创新和发展随着市场竞争的加剧，职能部门需要在工作中不断寻求创新和突破，提高业务水平和技术能力。
优秀的职能部门应当具备研发能力和创新意识，以及不断完善的业务流程和服务体系。
5. 知识管理和员工培训职能部门需要学习和积累专业知识，同时对员工进行培训和管理，提高整个部门的工作效率和业务水平。
在考核时，需要重点关注职能部门对知识管理和员工培训的重视程度和实施效果。
实际案例解析某知名软件公司在实践中采用了以上考核模型，并且取得了一定的成功。
具体实现方式如下：1. 工作目标和任务针对职能部门的工作目标和任务，该公司采用了目标管理的方式来实现。
每个职能部门都有明确的工作目标和任务，需要在规定的时间内完成，同时需要不断反思和工作成果，以便不断提升自身的工作效率和质量。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
职能部门绩效考核案例及分析
职能部门绩效考核案例及分析引言：绩效考核是企业中一项重要的管理工具，能够帮助公司评估和提升员工的工作表现，并为员工提供个人发展的机会。
在各种不同的部门中，职能部门在公司运营中发挥着重要的作用。
本文将通过分析一个职能部门的绩效考核案例，探讨职能部门绩效考核的重要性和方法。
案例背景：某公司的人力资源部门负责人决定设计一套全新的绩效考核方案，以提高该部门员工的工作效率和贡献度。
在制定这套方案之前，人力资源部门对员工进行了一系列的基准测量，评估了每个员工的能力和表现。
绩效考核方案设计：在制定绩效考核方案时，人力资源部门采用了以下几个关键指标来衡量员工的工作表现：1.工作目标达成度：衡量员工是否能够按时完成他们的工作目标和任务。
指标可以根据岗位要求和工作复杂程度进行设定。
2.工作质量：评估员工在工作中所提供的质量和准确性。
可以通过对员工完成的任务进行质量抽查来进行评估。
3.团队合作能力：衡量员工在团队合作中的表现。
评估员工是否能积极参与团队活动，与同事有效沟通以及解决问题的能力。
4.职业发展：评估员工是否积极参与学习和培训，以提高自身职业能力和技能。
案例分析：在实施新的绩效考核方案后，人力资源部门对员工绩效进行了全面评估。
以下是一些案例分析：案例一：员工A员工A在职业发展方面表现出色，积极参与各种培训和学习机会。
他的工作目标达成度也较高，但团队合作能力有待提高。
基于评估结果，人力资源部门提出了针对员工A的个人发展计划，鼓励他进一步加强团队合作能力。
案例二：员工B员工B在工作目标达成度和工作质量方面表现出色，但在职业发展方面缺乏投入。
人力资源部门决定提供一系列个人发展计划，以帮助员工B掌握更多技能，提高自己的职业竞争力。
案例三：员工C员工C在工作目标达成度和工作质量方面都较低。
经过深入分析，人力资源部门发现员工C在特定任务上遇到了问题，因此提供了相关的培训和支持，帮助员工C改进工作表现。
案例四：员工D员工D在各个绩效指标上表现出色，工作目标达成度高，工作质量也优秀。
国有企业绩效考核问题的案例
国有企业绩效考核问题的案例一、题目。
某国有企业主要从事机械制造业务，有研发部门、生产部门、销售部门等多个部门。
该企业一直以来采用传统的绩效考核方式，主要以员工的资历和领导主观评价为依据进行考核，导致出现了一系列问题。
1. 研发部门：年轻有创新能力的员工积极性受挫。
例如，小李是一名刚入职3年的研发人员，他提出了几个很有潜力的新产品研发方案，但由于他资历较浅，在绩效考核中总是处于中下水平，奖金和晋升机会很少，这使得他开始考虑寻找其他工作机会。
2. 生产部门：生产效率低下。
一些老员工凭借资历混日子，工作效率低却能在绩效考核中获得不错的成绩。
新员工则觉得不公平，缺乏工作动力，导致整个生产部门的生产效率难以提高。
3. 销售部门：销售业绩不佳。
绩效考核没有与实际销售业绩紧密挂钩，销售人员无论业绩好坏，收入差距不大。
例如，小王是销售部门的员工，他努力拓展市场，销售业绩在部门名列前茅，但与业绩较差的同事相比，收入仅高了一点点，这使得他的工作积极性逐渐下降。
（1）该国有企业传统绩效考核方式存在哪些问题？（8分）（2）针对这些问题，请提出改进该国有企业绩效考核的建议。
（12分）二、解析。
（1）该国有企业传统绩效考核方式存在的问题如下：1. 考核依据不合理（2分）以资历作为主要考核依据，忽视了员工的实际工作能力和贡献。
如研发部门小李虽有创新能力但因资历浅在考核中处于劣势，这表明单纯依靠资历进行考核不能准确衡量员工价值，不能有效激励员工发挥自身能力。
2. 缺乏客观标准（2分）领导主观评价占比较大，容易产生不公平现象。
在各个部门中，这种主观评价可能会受领导个人喜好、偏见等因素影响，导致考核结果不能真实反映员工工作绩效。
3. 考核指标与部门职能脱节（2分）研发部门应注重创新成果、项目进展等指标，但当前考核未体现，影响员工积极性。
生产部门未以生产效率等关键指标考核，导致老员工混日子，新员工动力不足。
销售部门没有紧密围绕销售业绩进行考核，使得销售人员的工作积极性下降。
职能部门绩效考核案例及分析——最经典的绩效考核案例分析
【最经典的绩效考核案例分析】职能部门绩效考核案例及分析【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。
近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。
绩效考核案例分析
有针对性的培训
4
考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分
考评得分
考评项目
权重 （％）
上级考评 （70％）
同事考评 （10％）
下级考评 （10％）
自我 考评 （5％）
客户 考评 （5％）
本栏得分
事业心 10
4
5
4
5
5
个人特征
主动性 10
3
4
4
5
4
合作能 力
10
4
5
4
分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，
或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这
往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考
评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，
某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”， 并对考核主体进行
林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好 的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子 户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞 到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂 钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化 基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级 对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对 员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据 信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且 林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的 工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质 疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2. 没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的 团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好， 而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公 室……
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问题的提出
• 作为医院的管理者，您想给工作出色的员工奖励，但又怕引起 其他人的不满？
• 某员工能力不足，但您却不知道差距在哪里？ • 某员工能力较强，业绩不错，您想给予晋升，却找不出晋升的
依据何在？ • 您想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质
疑？
培训与考核
Chapter 2
• 猎人又买来几条猎狗，凡是能够捉到兔子的，就可以得到骨头 ，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力 追兔子。过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，小兔子 好捉。但捉到大兔子和小兔子得到的骨头差不多，猎狗们专门 去捉小兔子。猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那 么大的劲去捉那些大的呢?
Chapter 7
• 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，成立了Micro Bone公司。采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔 的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿 金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公 司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当……
员工持股分配，使 员工以劳动者和所有者 双重身份参与组织生产 经营管理，又能满足组 织的融资需求。
Chapter 9
• 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦 要与Micro Bone公司谈判的时候，老猎狗出人意料，把Micro Bone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始 写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》， 《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》，《猎狗成功 秘诀》，《成功猎狗500条》，《穷猎狗，富猎狗》，并且将 老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为 了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。
经验和技巧 才是最重要
的财富
Chapter 8
• Micro Bone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这 实在是太有诱惑力了。于是野狗们拖家带口地加入了Micro Bone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多 猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了， Bone Ease，，China Bone……
些猎狗离开了猎人，自己捉骨兔头子与去肉了兼。而有之
Chapter 5
• 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和 自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人咨询了野狗以后 进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉 总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可 递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人 一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队 伍。
培训是告诉员工应该做什么，考核是检验员工做 得怎么样。
只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作 态度。
没有考核就不存在管理。考核是组织文化理念在 管理中的集中体现。
公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核 面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
绩效考核
• 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿 意做的工作：
如何保证长期 的骨头？解除 后顾之忧。
Chapter 4
• 猎人做了论功行赏的决定。规定如果捉到的兔子超过了一定的 数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头 。猎狗们都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于 有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说 ：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超 过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有
• 结果只是一个短期的、过去的指标，行为才是一个能够预测未 来的中期指标。
一、绩效的含义
思想决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命 运。
一、绩效的含义
• 绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果 分开进行判断。 ——布卢姆布里奇Brumbrach（1988）
• 当对个体的绩效进行管理时，既要考虑产出（结果），也要考 虑投入（行为）。
分享所创造出来的财富，创建
Chapter 6
• 冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而 那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧 无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天 猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力
只有壮永的猎远狗的…… 利益； 没有永远的 朋友
动力对于组织发展是不可 缺少的。按劳取酬，有赏有罚 是推动员工做好工作的必要措 施和动力。
Chapter 3
• 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎 狗，猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗?”
绩效考核概述
猎人与猎狗的故事
• Chapter 1 • 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到
。羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得 快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同 的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
两种不同的 目标，将导致 两种完全不同 的结果。
• 第一项：解雇员工； • 第二项：正式评定员工的工作业绩。
一、绩效的含义
• 绩效（performance）=结果+过程 • “绩”是指业绩，即员工的工作结果； • “效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。 • 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶
段性