绩效考核概述(基础资料)

• 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四 个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就 是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而 保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡 计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目 标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本 种直接或间接的形式与财务结果相关联。 • 优点：为企业战略管理提供强有力的支持;可以提高企业 整体管理效率;提高企业激励作用，扩大员工的参与意识; 注重团队合作，防止企业管理机能失调;能有效地将组织 的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 • 缺点：沟通与共识上存在障碍;实施难度大;指标体系的 建立较困难;各指标权重的分配比较困难;部分指标的量 化工作难以落实;实施成本大。
国内企业绩效管理发展
现行的主要的考核方式：
KPI、BSC、360、MBO、KCI、KBI、PBC
KPI(关键绩效指标)：Key Performance Indicator BSC(平衡记分卡)：The Balance Score-Card 360(360度反馈)：360°Feedback MBO(目标管理法)： Management by Objectives KCI关键胜任能力指标: Key Competency Index KBI关键行为指标：Key Behavior Index PBC(个人事业承诺): Personnal Business Commitment
考核到底考什么？
• 公司需要什么考什么 • 什么能满足管理需要考什么 • 大家认同什么考什么
绩效考核到底怎么考？
• • • • • 发展战略定模式 近期目标定策略 共同需求定指标 关注重点定权重 公平公正定尺度
引导
激励
文化氛围
绩效管理是否有价值的判定标准：
绩效管理的核心工作
绩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ沟通与反馈
个人事业承诺：是指在全集团范围内通过 自上而下地将集团、部门的工作目标逐级 分解到每一位员工的方式，由直线经理与 员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效 的有机联结。 每个员工都要在考核期初制 定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现 各个方面的目标所需要采取的行动，相当 于立下了一个的“军令状”。制订PBC 时，需要个人与其直属经理共同进行商讨， 这样可以使个人计划与整个部门计划相融 合，以保证其切实可行，即你的所做所想 要符合企业的价值观。
• 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此 而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目 标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之 间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协 商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相 应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可 观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准， 以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人 的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放 到与组织目标无关的工作上的可能性。 • 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容， 结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工 提供建议，进行反馈和辅导。 • 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立 统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效 横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
绩 效
绩效考核是什么？
绩效考核的定义
绩效考核指企业在既定的战略目标下，
运用特定的标准和指标，对员工的工作 行为及取得的工作业绩进行评估，并运用 评估的结果对员工将来的工作行为和工作 业绩产生正面引导的过程和方法。
核心是促进企业获利能力的提高及综合 实力的增强。
其实质是做到人尽其才
（招、育、
用、留）
• 360°绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人 的绩效，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅 可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多 种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道 自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展 更为顺畅。 • 优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可 以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效 应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏 见”和“考核盲点”等现象;可以反映出不同考核者 对于同一被考核者不同的看法;较为全面的反馈信息 有助于被考核者多方面能力的提升。 • 缺点：考核成本高;考核培训工作难度大;信度低，需 要一定程度的公平公正企业文化氛围。
• 关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在 一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规 律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在 每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的 工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须 抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 • 优点：标准比较鲜明，易于做出评估，有利于公司 战略目标的实现。 • 缺点：对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的 定量性，并不是针对所有岗位都适用。
• 关键胜任能力指标（KCI）考核是指对考核对 象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工 作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行 量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因 素可控、可观察、可培养。 • 关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级员工 在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键 工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和 各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI 得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单 叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模 式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于 所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI 成绩的大幅度提升。