绩效考核及案例分析.pptx
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绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
绩效考核结果分析PPT
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01
绩效考核背景与目的
02
绩效考核背景介绍
绩效考核的定 义与目的
绩效考核的起 源与发展
绩效考核的背 景与意义
绩效考核在组 织中的应用
绩效考核目的和意义
目的：提高员工工作效率 和工作质量
意义：促进公司战略目标 的实现
作用：帮助员工了解自己 的工作表现和不足之处
价值：为公司和员工提供 反馈和改进方向
PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结果分析”为标题的内容 部门整 体绩效考核结果分析
• 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结 果分析”为标题的内容
• 部门整体绩效考核结分析
• 部门基本信息：部门名称、人员构成、工作职责等 • 考核指标及权重：部门整体工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，部门在组织中的排名 • 考核结果反馈：针对部门整体表现，提出改进意见和建议
明确未来绩效考核的目标和方向 制定具体的绩效考核指标和标准 建立完善的绩效考核体系和流程 加强绩效考核结果的反馈和应用
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
研发部门绩效考核 结果：项目进度、 技术创新、产品研 发质量等指标的达 成情况及原因分析
行政部门绩效考核 结果：内部管理、 员工满意度、行政 效率等指标的达成 情况及原因分析
员工个人绩效考核结果分析
• 员工基本信息：姓名、职位、部门等 • 考核指标及权重：工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，员工在团队中的排名 • 考核结果反馈：针对员工个人表现，提出改进意见和建议 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)
• 二、360度绩效评估的优缺点 • 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： • (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效 评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 • (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 • (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 • (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次， 而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值， 从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个 人偏见及评分误差。
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
评估申诉
被评估部门 提交指标及标
准调整建议
确认考核结果、 绩效改进计划 提交评估申诉
相关部门 评估者
进行综合业 绩评价 组织协调
进行绩效面谈，协助评估结果 提出改进计划 复核 汇总评估结果，反馈并存留考 反馈并存留评 进行分数整合 核结果 估结果
协助评估者审 组织信息收集 和汇总工作 评估执行部门 核调整建议
• 实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。
360度绩效评估法
• 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
腾讯课堂课件(绩效考核-案例分析-生产型企业)
9
案例二
五项检查，保障目标。在车间给各作业班组设定具体的考核目标时，各班组应当对每一 项考核指标进行审核、检查，一是看其指标的设定是否做到了明确清晰；二是所设定的指标 是否能够衡量；三是下达的指标值是否结合作业班组实际，可以完成；四是每项指标完成时 间是否有明确的要求；五是指标与指标之间是否存在着关联性。通过这五方面检查，确保目 标的有效性，可行性，关键性。
指标进行分析总结，对于连续2-3个月完成好的指标，在下个月度进行考核目标设定时，可适
当降低考核所占的权重；对于连续2个月完成不理想的指标项，在下个月制定考核目标设定时， 就必须适当进行调整，加大考核权重，以确保关键指标的完成。比如“产量”指标，某生产 班组连续两个月都超额完成目标任务，但是“金属回收率”指标，三个月一直保持在99%这 个目标值不动，车间在下个月考核目标设定时，就要适当调低“产品产量”指标的考核权重， 加大“金属回收率”考核权重。
6
案例二
案例：B公司给金属提炼车间下达了年度的生产经营目标任务，其中明确规定了该车间的 考核指标和考核方式，并指出公司建立以产品加工成本、产品产量、质量、金属回收率等为 主要考核内容的指标体系，指标体系的完成与工资总额以及奖金的80%挂钩。同时，提出了
6S管理、环保指标、员工在职培训率、设备工艺小改小革项目、ISO9000质量管理体系与
2
序言
普遍存在下列10个问题： 1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、 干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷; 2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法 认真执行下去; 3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效 考核的认识不一致，不能形成共识; 4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培 训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作; 5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题; 6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄 着干的问题; 7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全 等考核内容? 8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系 统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性? 9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、 创优质? 10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;
案例二
五项检查，保障目标。在车间给各作业班组设定具体的考核目标时，各班组应当对每一 项考核指标进行审核、检查，一是看其指标的设定是否做到了明确清晰；二是所设定的指标 是否能够衡量；三是下达的指标值是否结合作业班组实际，可以完成；四是每项指标完成时 间是否有明确的要求；五是指标与指标之间是否存在着关联性。通过这五方面检查，确保目 标的有效性，可行性，关键性。
指标进行分析总结，对于连续2-3个月完成好的指标，在下个月度进行考核目标设定时，可适
当降低考核所占的权重；对于连续2个月完成不理想的指标项，在下个月制定考核目标设定时， 就必须适当进行调整，加大考核权重，以确保关键指标的完成。比如“产量”指标，某生产 班组连续两个月都超额完成目标任务，但是“金属回收率”指标，三个月一直保持在99%这 个目标值不动，车间在下个月考核目标设定时，就要适当调低“产品产量”指标的考核权重， 加大“金属回收率”考核权重。
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案例二
案例：B公司给金属提炼车间下达了年度的生产经营目标任务，其中明确规定了该车间的 考核指标和考核方式，并指出公司建立以产品加工成本、产品产量、质量、金属回收率等为 主要考核内容的指标体系，指标体系的完成与工资总额以及奖金的80%挂钩。同时，提出了
6S管理、环保指标、员工在职培训率、设备工艺小改小革项目、ISO9000质量管理体系与
2
序言
普遍存在下列10个问题： 1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、 干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷; 2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法 认真执行下去; 3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效 考核的认识不一致，不能形成共识; 4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培 训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作; 5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题; 6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄 着干的问题; 7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全 等考核内容? 8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系 统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性? 9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、 创优质? 10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;
飞宴航空食品公司的绩效考核案例分析PPT课件
进行全方位的考核；再者，我们可以将绩效的标准落实到量化，如：
初审
复审
工作业绩 工作态度 工作能力
业务量（2） 订单数（2）…
病假( 1） 迟到（1）…
沟通能力（2） 计划能力（2）…
通过这样的考核得出的结果更能够消除员工的疑惑，让老马心服 口服。
2.预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？ 罗芸会怎样处理？
❖ 在案例中，罗芸对老马的绩效考评过于主观，违背了 客观性、一致性、公平性、公开性的原则，仅仅是因 为不喜欢老马的性格，不想提拔他成为副经理，而将 其绩效评为6分，我们可以理解其立场，但是不可以认 同其做法。
在组织中，进行绩效评定无论你是评太高分，还是太低分，都很容易引 起下属的矛盾，导致组织内部的不和谐，因为它直接影响到员工的积极 性，关系到员工的未来发展。所以绩效考核的公平合理就显得格外的重 要。首先，为了客观公平，我们可以组建绩效评定小组，对员工的绩效
❖因为我是老马，我经历丰富，我成绩斐然； 相比之下，你罗芸经历欠缺，只是学多些 理论。话说回来，我毕竟是长辈，我不会 倚老卖老，虽然我心里是很不爽，但是我 还是会保持克制的态度，看看你罗芸究竟 想说什么？
4.请你用平衡计分卡的考核工具，设计飞宴航空食品公司地区分
公司的绩效管理体系。
顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 吸引顾客成本
解决问题 面对面的交流
第一 第二
第一，交谈的场地应该布置好，营造 一种 融洽的气氛，拉住彼此间的距离 。
对评估的结果给予合理的解释，肯定 其工作的业绩和能力，在公司的作用 性，同时也指出那些需要有待改进的 地方。
第三
用心倾听老马的想法和意见，坦诚相 见，安抚其情绪，以理服人。
初审
复审
工作业绩 工作态度 工作能力
业务量（2） 订单数（2）…
病假( 1） 迟到（1）…
沟通能力（2） 计划能力（2）…
通过这样的考核得出的结果更能够消除员工的疑惑，让老马心服 口服。
2.预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？ 罗芸会怎样处理？
❖ 在案例中，罗芸对老马的绩效考评过于主观，违背了 客观性、一致性、公平性、公开性的原则，仅仅是因 为不喜欢老马的性格，不想提拔他成为副经理，而将 其绩效评为6分，我们可以理解其立场，但是不可以认 同其做法。
在组织中，进行绩效评定无论你是评太高分，还是太低分，都很容易引 起下属的矛盾，导致组织内部的不和谐，因为它直接影响到员工的积极 性，关系到员工的未来发展。所以绩效考核的公平合理就显得格外的重 要。首先，为了客观公平，我们可以组建绩效评定小组，对员工的绩效
❖因为我是老马，我经历丰富，我成绩斐然； 相比之下，你罗芸经历欠缺，只是学多些 理论。话说回来，我毕竟是长辈，我不会 倚老卖老，虽然我心里是很不爽，但是我 还是会保持克制的态度，看看你罗芸究竟 想说什么？
4.请你用平衡计分卡的考核工具，设计飞宴航空食品公司地区分
公司的绩效管理体系。
顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 吸引顾客成本
解决问题 面对面的交流
第一 第二
第一，交谈的场地应该布置好，营造 一种 融洽的气氛，拉住彼此间的距离 。
对评估的结果给予合理的解释，肯定 其工作的业绩和能力，在公司的作用 性，同时也指出那些需要有待改进的 地方。
第三
用心倾听老马的想法和意见，坦诚相 见，安抚其情绪，以理服人。
绩效管理案例分析(PPT 31张)
无忧PPT整理发布
GE的绩效评估是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。 GE将员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才； 第二类，占15%； 第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最 大； 第四类，占15%，需要对他们敲响警钟，督促他们上进； 第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类， 这样没有人会抱怨得不到赏识。
绩效管理是一个科学的行为, 其过程设置必 须要严密, 而且要充分考虑到各种情况, 才不于 遭到被考核者的强烈反对。
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案 例 一
无忧PPT整理发布
罗芸与老马的绩效考核分歧
无忧PPT整理发布
罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。 此前, 她在一所名牌大学得过MBA 学位, 又在本公司总 部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家 供应站, 每站有一名主任, 负责向一定范围内的客户销 售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司, 也向成批订购盒装 中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己 需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的 规格, 烹制他们所订购的食品, 不搞分包供应。供应站 主任主要负责计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销 售服务员等活动。 罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业 务情况, 熟悉各站的所有工作人员。通过巡视, 她收获 不小, 也增加了自信。
无忧PPT整理发布
1.目标与计划的制定 2.过程考核与年终考核 3.良好的沟通 4.考核的结果 5.360度考核
无忧PPT整理发布
1.目标与计划的制定
目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”。 S=Specific 具体性 M=Measurable 可量性 A=Attainable 可实现性 R=Realistic 现实性 T=Time bound 时限性 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织 的效率。 考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不 是GE的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是GE人能够把简单的事情做 好、做到位。而这正是GE的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标， 传达给所有人员”所要求的。 GE的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开 放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密 联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制 无忧PPT整理发布 度来保证等。
第五章绩效考核讲解ppt课件
20
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
绩效考核案例PPT课件
关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
• 1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在 明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通 过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人 的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确 具体、可度量、可实现、具有时限性。根据 80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量 关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明 确，容易计算和衡量
(10%) • 5、 每日巡视门诊病人挂号及就诊情况，及时疏导病人(10%) • 6、 每日巡视各诊室、检查医护人员落实各项制度、常规、操作规
程(5%) • 7、 每日监督检查门诊卫生、秩序、安全、消毒隔离等情况并有记
录(10%) • 8、 门诊出现问题，及时与相关部门协调解决，保证门诊日常工作
正常开展(10%) • 9、 每月对各个专科门诊进行综合质量评分并于25日前提交质控部
• （2） 明确考核对象和第考2页核/共主21页体部门
Printable Page
医院战略分为三个层次： （1）总体战略 （2）业务战略 （3）职能战略
第3页/共21页
建立合理的奖金制度
•
奖金=30%业务部门平均奖金×个人岗位系数+60%业务部门平均奖金×绩效考核成绩百分比
•
“30%业务部门平均奖金×个人岗位系数”主要要防止科室内部恶性竞争，维护科室成员间团结协作的
直管院领导评价：
第7页/共21页
医务部
• 临床科室及相关人员评价 • 1、 临床医务人员对医务部工作满意程度（15%） • 2、 日常接待来访职工或其他人员的服务态度（10%） • 3、 接到紧急投诉或科室报告在30分钟内处理或电话回复处理情况、一
般医疗行政事务45分钟内处理完、未完成要向对方说明原因（10%） • 4、 对重大手术、急危重症、疑难病例等会诊或抢救的组织管理情况
绩效考核结果的分析应用举例.pptx
——员工发展规划，是指根据员工有待发展提高的方 面，所制例
雇员： 经理： _______
雇员意见：
员工发展计划表
部门： 有效期：
岗位： 讨论日期／版本
经理意见：
欠缺技能 行动计划 负责人 完成时间 推迟原因 备
注
你在未来3到5年的计划是什么？ 针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？
理层，同事，其他部门的人等。
▪ 4.如何对待三种评估结论（优秀/满意/不满意）
▪ ⑴如何对待考评“优秀”者
▪ ◆面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也 好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则， 一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。
▪ ⑵如何对待考评“满意”者
▪ ◆考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半， 他们都是表现平平，可以达标。
▪ 第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面 是关键，并达到共识。
▪ 第四步，为下一步行动提供必要的资源。
▪ 第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予 及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效 不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。
《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到 这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞 退员工。
思考题
▪ 1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应 该如何合理应用？
▪ 2.试分析绩效评价结果的效标作用。 ▪ 3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管
理结果对员工行为的影响。 ▪ 4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训
开发。
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3. 1921.3. 19Friday, March 19, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。08: 40:0308 :40:030 8:403/ 19/2021 8:40:03 AM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.1 908:40: 0308:4 0Mar-2 119-Ma r-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。08:40: 0308:4 0:0308: 40Frida y, March 19, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.1 921.3.1 908:40: 0308:4 0:03Ma rch 19, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021 年3月19 日星期 五上午 8时40 分3秒08 :40:032 1.3.19 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2 021年3 月上午 8时40 分21.3.1 908:40 March 19, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2 021年3 月19日 星期五 8时40 分3秒08 :40:031 9 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午8时40 分3秒 上午8时 40分08 :40:032 1.3.19
雇员： 经理： _______
雇员意见：
员工发展计划表
部门： 有效期：
岗位： 讨论日期／版本
经理意见：
欠缺技能 行动计划 负责人 完成时间 推迟原因 备
注
你在未来3到5年的计划是什么？ 针对你这个规划，你从现在开始，就要学习的东西是什么？
理层，同事，其他部门的人等。
▪ 4.如何对待三种评估结论（优秀/满意/不满意）
▪ ⑴如何对待考评“优秀”者
▪ ◆面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也 好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则， 一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。
▪ ⑵如何对待考评“满意”者
▪ ◆考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半， 他们都是表现平平，可以达标。
▪ 第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面 是关键，并达到共识。
▪ 第四步，为下一步行动提供必要的资源。
▪ 第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予 及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效 不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。
《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到 这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞 退员工。
思考题
▪ 1.从您自己的角度谈谈绩效管理的结果应 该如何合理应用？
▪ 2.试分析绩效评价结果的效标作用。 ▪ 3.试运用强化理论和期望理论分析绩效管
理结果对员工行为的影响。 ▪ 4.如何利用绩效管理结果对员工进行培训
开发。
9、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。21.3. 1921.3. 19Friday, March 19, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。08: 40:0308 :40:030 8:403/ 19/2021 8:40:03 AM 11、越是没有本领的就越加自命不凡 。21.3.1 908:40: 0308:4 0Mar-2 119-Ma r-21 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人 的错儿 。08:40: 0308:4 0:0308: 40Frida y, March 19, 2021 13、知人者智，自知者明。胜人者有 力，自 胜者强 。21.3.1 921.3.1 908:40: 0308:4 0:03Ma rch 19, 2021 14、意志坚强的人能把世界放在手中 像泥块 一样任 意揉捏 。2021 年3月19 日星期 五上午 8时40 分3秒08 :40:032 1.3.19 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自 我。。2 021年3 月上午 8时40 分21.3.1 908:40 March 19, 2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2 021年3 月19日 星期五 8时40 分3秒08 :40:031 9 March 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。上 午8时40 分3秒 上午8时 40分08 :40:032 1.3.19
绩效改进考核-绩效管理思想与案例分析ppt模板
发现问题 分析原因
提出改进计划
改进辅导
解决问题
工作改进
绩效改进考核
（四） 对员工以牵引为主，而非威胁
传统的考核只是对员工创造的价值的评价，而价值评价往往侧重于找 员工的错误和短处。对员工来说，威胁的成份比较多。
绩效改进考核侧重于建立绩效目标对员工进行牵引，提出问题及其改 进计划进行引导和辅导。使员工的注意力转移到目标的实现和问题的 改进上来。
（八） 是企业管理的一个重要环节，而非纯粹的人
力资源管理
是站在企业管理这个宏观立场上进行考核的； 是为企业的绩效目标服务的；
是达成企业目标的一种手段；
同时，它是一种激励手段，通过价值评价、解 决问题牵引员工提高绩效水平，是人力资源开 发的一种方法。
四、绩效改进考核不是……
[案例1] 主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已 观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次 不当面指出来呢？ [评析] 考核不是“秋后算帐”。 即平时整理“黑材料”，季末
（七）、形成员工与企业的互动
企业的绩效改进考核增强了员工与企业之间的交互。 企业通过考核贯彻企业的目标管理、了解企业的业绩 水平，针对性地对员工进行业绩辅导；员工通过考核 明确企业对自己的业绩期望，了解自身的业绩能力， 发现自身的不足及实现业绩的障碍。 总之，考核形成了企业与员工之间的工作改进纽带。
好的效果。这种方法通过不断 发现工作中的不足与缺陷并督
促改善、提升企业业绩水平，实
现组织目标。
三、绩效改进考核的特点
（一）、重在过程和结果运用； （二）、以绩效改进、提升业绩水平为目的； （三）、落着点在于解决问题，促进绩效改进； （四）、对员工以牵引为主，而非威胁。 （五）、以计划为主导； （六）、员工和企业都是受益者 （七）、形成员工与企业的互动； （八）、是企业管理中的一个重要环节，而非 纯粹的人力资源管理；
绩效管理--案例分析PPT课件
案例分析
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
2020年10月2日
1
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
3
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
2020年10月2日
13
级别 任职资格等角色级定定义 义
讨论：
1. 阐述案例中存在的问题和造成的原因 2. 运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
2020年10月2日
1
定量和定性指标
什么是定量指标?
举例
什么是定性* 指标?
KPI指标
能力指标
–能被量化为“硬”数字或 目标的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 +
财务价值创造 (股本回报率) 运营效率或有效性 (销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工 作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中多次得以实践；
（资产管理项目经理） – 对业绩有更高责任的高层
管理人员（业务部经理） – 个人业绩更重要的岗位
（销售）
3
冰山图
行为
知识 技能
行为：
外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌 握
价值观
自我形象 个性/人格
内驱力/社会动机
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象：
对自己看法，即内在的自 我认同
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
任职 资格 等级
2020年10月2日
13
级别 任职资格等角色级定定义 义
摩托罗拉公司绩效考核案例分析报告PPT(16张)
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
符合smart原则
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
目标管理法
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的 手机品牌中脱颖而出，与其出 色的绩效考核体系有着很大的 关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
业绩考核
奖惩
态度考核
薪酬
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
总
公司的绩效管理做到了以下三个方面
结
1 达成共识
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
2 复杂的任务 管理
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
•
16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
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1、考评指标理解误差 2、光环效应误差 3、趋中误差 4、个人偏见误差 5、压力误差 6、自我比较误差
.... 7、盲点误差
案例分析 索尼公司简介
日本索尼公司是一家全球知名的大型综 合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子 游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者 ，是世界最早便携式数码产品的开创者，是 世界最大的电子产品制造商之一、世界电子 游戏业三大巨头之一。索尼也是全世界最大 的音乐公司，先后合并了哥伦比亚唱片公司 和贝塔斯曼音乐公司并收购了百代的全部音 乐版权业务，索尼还是世界十大专利公司之 一，拥有超过3000项的专利技术发明。
2020/12/4
2020/12/4
PlayStation，是日本Sony（索 尼）旗下的索尼电脑娱乐SCEI 家用电视游戏机，现已成为最 出名的家游产品之一，于1994 年12月3日发售。
案例分析
索尼的衰落
然而从2009年开始索尼的利润却急转 直 下，连年亏损。全球频繁出现质量问 题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉 煌业绩，在一些项目上也被后来居上的 韩国பைடு நூலகம்星集团超越。被给予厚望PS3游 戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出 师不利，连年亏损。
....
“挑战精神”消失了
案例分析 索尼绩效考核
索尼公司过于注重绩效的绩效考核方式，使得职工都没 有了自发的动机，纯粹都是为了获得更多的报酬而工作 。又因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低 目标，这样一来，索尼精神的核心即“挑战精神”消失 了。
Walkman只能播放磁带，不能录音， 随机带有一副耳机，使用电池供电。 Walkman没有采用任何新技术，但却 创新性地将其组件“组合”在一起， 开辟出了一个新市场。Walkman一词 也从此成为了便携式音乐播放器的代 名词。
PSP是日本SONY公司开发的多功能掌机系列，具有游戏、音乐、视频 等多项娱乐功能。 2003年的11月，索尼发布了PSP的概念版本。2004年的12月，PSP登 陆日本市场。仅PSP主机第一天的销量就达到了200000部。
绩效管理·绩效考核
小组成员： 14社保叶赛军 14应心徐秀芳 14历史毕云秀 14历史胡梦君
目录
绩效考核基础知识点 案例分析索尼绩效考核 索尼绩效考核技术运用的变化 对运用绩效考核的一点想法
绩效考核基础知识点
（一）什么是绩效考核？ 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定
的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业 绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作 行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
....
绩效考核基础知识点
（二）绩效考核的目的或意义： 1.是订立下一次绩效目标的依据 2.评估过往绩效，帮助改善现时绩效 3.评估员工培训和发展的需要 4.检验员工招聘和培训的效果 5.作为员工任用、调配和升降的依据 6.作为确定工资、奖励的依据 7.可以激励员工 8.有助于协助决定员工职业发展规划
....
案例分析
索尼辉煌的过去
上世纪 80 年代，索尼的 Walkman （ 随身听）全球销售突破2.5亿台，90 年 代的游戏机 PlayStation 系列销量 4.2 亿台，这两者都堪称是全球最为成功的
电子产品。
....
2020/12/4
1979年，世界第一台个人便携式磁带 放音机在索尼公司诞生，其型号为 TPS--L2，产品名字就是Walkman。
.... 9.收集管理信息
绩效考核基础知识点 （三） 绩效考核的内容：
德 绩 绩效考核 能
.... 勤
绩效考核基础知识点
（四） 绩效考核的原则：
公 平
严 格
单头 考评
结果 公开
反 馈
客观
考评
结合
差
奖惩
别
....
绩效考核基础知识点
（五） 绩效考核的方法：
序列比较法 相对比较法 强制分布法 360°考核法 关键事件法
目标管理法 关键绩效指标法 等级评估法 平衡计分卡
....
绩效考核基础知识点 （六）绩效考核的执行者：
上司
内/外客 户
被考评 者
同事
..下..级
绩效考核基础知识点
（七）考核结果 常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务
晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联 系。
....
绩效考核基础知识点
（八）考核要注意的误差：
....
天外伺朗发表《绩效主义毁了索尼》
案例分析 索尼绩效考核
索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义 毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义 ，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管 理问题上积重难返。
....
过去错误的绩效考核方式
案例分析 索尼绩效考核
过去索尼公司奉行绩效主义，业务成果和金钱 报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看 重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期 的发展与成效。因此在这种绩效考核导向下，很 多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的 长远利益而追求眼前利益。同时，对员工的考评 只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企 业所有员工的绩效表现有何差别，并没有将员工 自身的变化与发展纳入到考核体系中。
....
案例分析
索尼的衰落
笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产 锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换 电池的费用将达510亿日元。
....
案例分析
索尼的衰落
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当 天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度 跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是 尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就 亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月 进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达 2000亿日元。
....
案例分析 索尼绩效考核
由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生 并存在如下严重问题
“激情集团”消失了
“挑战精神”消失了
“团队精神”消失了
高层主管是关键
创新先锋沦为落伍者
....
“激情集团”消失了
案例分析 索尼绩效考核
所谓“激情集团”，那些不知疲倦、全身心投入开 发的集体，也就是在工作中能够进入那种忘我的状 态。 要进入那种忘我的状态，最重要的条件就是“基于 自发的动机”。与此相反的“外部的动机” 即想得 到来自外部回报的心理状态。但由于过度重视绩效 主义，使得员工不自觉偏向外部动机。
.... 7、盲点误差
案例分析 索尼公司简介
日本索尼公司是一家全球知名的大型综 合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子 游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者 ，是世界最早便携式数码产品的开创者，是 世界最大的电子产品制造商之一、世界电子 游戏业三大巨头之一。索尼也是全世界最大 的音乐公司，先后合并了哥伦比亚唱片公司 和贝塔斯曼音乐公司并收购了百代的全部音 乐版权业务，索尼还是世界十大专利公司之 一，拥有超过3000项的专利技术发明。
2020/12/4
2020/12/4
PlayStation，是日本Sony（索 尼）旗下的索尼电脑娱乐SCEI 家用电视游戏机，现已成为最 出名的家游产品之一，于1994 年12月3日发售。
案例分析
索尼的衰落
然而从2009年开始索尼的利润却急转 直 下，连年亏损。全球频繁出现质量问 题让这个电子巨人光华褪色，往日的辉 煌业绩，在一些项目上也被后来居上的 韩国பைடு நூலகம்星集团超越。被给予厚望PS3游 戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出 师不利，连年亏损。
....
“挑战精神”消失了
案例分析 索尼绩效考核
索尼公司过于注重绩效的绩效考核方式，使得职工都没 有了自发的动机，纯粹都是为了获得更多的报酬而工作 。又因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低 目标，这样一来，索尼精神的核心即“挑战精神”消失 了。
Walkman只能播放磁带，不能录音， 随机带有一副耳机，使用电池供电。 Walkman没有采用任何新技术，但却 创新性地将其组件“组合”在一起， 开辟出了一个新市场。Walkman一词 也从此成为了便携式音乐播放器的代 名词。
PSP是日本SONY公司开发的多功能掌机系列，具有游戏、音乐、视频 等多项娱乐功能。 2003年的11月，索尼发布了PSP的概念版本。2004年的12月，PSP登 陆日本市场。仅PSP主机第一天的销量就达到了200000部。
绩效管理·绩效考核
小组成员： 14社保叶赛军 14应心徐秀芳 14历史毕云秀 14历史胡梦君
目录
绩效考核基础知识点 案例分析索尼绩效考核 索尼绩效考核技术运用的变化 对运用绩效考核的一点想法
绩效考核基础知识点
（一）什么是绩效考核？ 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定
的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业 绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作 行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
....
绩效考核基础知识点
（二）绩效考核的目的或意义： 1.是订立下一次绩效目标的依据 2.评估过往绩效，帮助改善现时绩效 3.评估员工培训和发展的需要 4.检验员工招聘和培训的效果 5.作为员工任用、调配和升降的依据 6.作为确定工资、奖励的依据 7.可以激励员工 8.有助于协助决定员工职业发展规划
....
案例分析
索尼辉煌的过去
上世纪 80 年代，索尼的 Walkman （ 随身听）全球销售突破2.5亿台，90 年 代的游戏机 PlayStation 系列销量 4.2 亿台，这两者都堪称是全球最为成功的
电子产品。
....
2020/12/4
1979年，世界第一台个人便携式磁带 放音机在索尼公司诞生，其型号为 TPS--L2，产品名字就是Walkman。
.... 9.收集管理信息
绩效考核基础知识点 （三） 绩效考核的内容：
德 绩 绩效考核 能
.... 勤
绩效考核基础知识点
（四） 绩效考核的原则：
公 平
严 格
单头 考评
结果 公开
反 馈
客观
考评
结合
差
奖惩
别
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绩效考核基础知识点
（五） 绩效考核的方法：
序列比较法 相对比较法 强制分布法 360°考核法 关键事件法
目标管理法 关键绩效指标法 等级评估法 平衡计分卡
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绩效考核基础知识点 （六）绩效考核的执行者：
上司
内/外客 户
被考评 者
同事
..下..级
绩效考核基础知识点
（七）考核结果 常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务
晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联 系。
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绩效考核基础知识点
（八）考核要注意的误差：
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天外伺朗发表《绩效主义毁了索尼》
案例分析 索尼绩效考核
索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义 毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义 ，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管 理问题上积重难返。
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过去错误的绩效考核方式
案例分析 索尼绩效考核
过去索尼公司奉行绩效主义，业务成果和金钱 报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看 重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期 的发展与成效。因此在这种绩效考核导向下，很 多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的 长远利益而追求眼前利益。同时，对员工的考评 只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企 业所有员工的绩效表现有何差别，并没有将员工 自身的变化与发展纳入到考核体系中。
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案例分析
索尼的衰落
笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产 锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换 电池的费用将达510亿日元。
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案例分析
索尼的衰落
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当 天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度 跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是 尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就 亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月 进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达 2000亿日元。
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案例分析 索尼绩效考核
由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生 并存在如下严重问题
“激情集团”消失了
“挑战精神”消失了
“团队精神”消失了
高层主管是关键
创新先锋沦为落伍者
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“激情集团”消失了
案例分析 索尼绩效考核
所谓“激情集团”，那些不知疲倦、全身心投入开 发的集体，也就是在工作中能够进入那种忘我的状 态。 要进入那种忘我的状态，最重要的条件就是“基于 自发的动机”。与此相反的“外部的动机” 即想得 到来自外部回报的心理状态。但由于过度重视绩效 主义，使得员工不自觉偏向外部动机。