绩效考核经典案例分析范文
绩效考核经典案例分析范文
绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效案例分析报告范文
绩效案例分析报告范文一、案例背景本报告旨在分析XYZ公司销售部门在过去一个季度的绩效表现。
XYZ公司是一家快速消费品公司，销售部门是公司的核心部门之一，其绩效直接影响公司的整体业绩。
二、绩效评估标准1. 销售目标完成率：评估员工是否达到或超过既定的销售目标。
2. 客户满意度：通过客户反馈调查，评估员工在客户服务方面的表现。
3. 新客户开发：衡量员工在拓展新市场和新客户方面的努力和成果。
4. 团队协作：评估员工在团队中的合作精神和对团队目标的贡献。
5. 个人专业成长：考察员工在专业技能和知识方面的提升。
三、案例分析1. 销售目标完成情况- 销售部门整体完成了季度销售目标的95%，其中A团队表现突出，完成了105%的销售目标，而B团队仅完成了85%。
2. 客户满意度- 根据客户满意度调查，销售部门的客户满意度平均分为4.2/5，其中A团队的客户满意度为4.6，而B团队为3.8。
3. 新客户开发- A团队成功开发了15个新客户，而B团队仅开发了5个新客户。
4. 团队协作- A团队在团队协作方面表现出色，成员间沟通顺畅，共同解决问题，而B团队在协作方面存在一定问题，部分成员沟通不畅。
5. 个人专业成长- 多数员工在本季度内参与了至少一次专业培训，A团队的员工在专业技能方面有显著提升，而B团队的员工提升幅度较小。
四、问题诊断1. B团队销售目标完成率较低，可能原因包括市场策略不当、团队成员能力不均或激励机制不足。
2. B团队客户满意度较低，可能与客户服务流程不完善或员工服务态度有关。
3. B团队在新客户开发方面表现不佳，可能缺乏有效的市场开拓策略或团队成员缺乏积极性。
4. B团队在团队协作方面存在问题，可能需要加强团队建设和沟通培训。
五、改进建议1. 对B团队进行市场策略培训，优化销售方法。
2. 加强B团队的客户服务流程，提升员工服务态度。
3. 设计有效的市场开拓策略，激励B团队成员积极参与新客户开发。
4. 组织团队建设活动，提高B团队的团队协作能力。
绩效考核方案范文10篇
绩效考核方案范文10篇绩效考核方案篇1__公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。
__公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系__公司组织目标的完成情况。
__公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。
今年年末，集团高层授意__公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析（一）__公司运作模式的特殊性__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。
市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。
可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。
不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。
如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。
如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
绩效考核案例分析
3
4
考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分
考评项目
权重（％）
考评得分
上级考评（70％）
同事考评（10％）
下级考评（10％）
03
3
4
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导某部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就指导罗云讨厌他事无巨细，老打电话来表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学电理论，到基层来干，未见得玩的转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得着副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的一个台阶而已。 考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？
存在的主要问题： 绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。 打分依据不明确，随意性大。 销售人员不控制费用支出。
调整后：
档案工资
销售提成
单项奖
费用惩罚
01
绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。
02
颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理 解吃透。
岗位绩效考核实例分析
岗位绩效考核实例分析在当今的企业管理中，岗位绩效考核是一项至关重要的工作。
它不仅能够帮助企业了解员工的工作表现，还能为员工的薪酬调整、晋升提供重要依据，同时激励员工提高工作效率和质量，实现企业的战略目标。
下面，我们将通过几个实例来深入分析岗位绩效考核。
实例一：销售岗位在一家大型电子产品公司，销售岗位的绩效考核主要围绕销售业绩、客户满意度和市场开拓能力等方面展开。
销售业绩是考核的核心指标，包括销售额、销售增长率和销售任务完成率等。
例如，销售人员小王在一个季度内成功完成了 100 万元的销售额，并且相比上一季度销售额增长了 20%，远远超过了公司设定的 80 万元销售任务，这在销售业绩方面表现出色。
客户满意度也是一个关键指标。
公司通过定期的客户调查和反馈来评估销售人员的服务质量。
如果客户对销售人员的沟通能力、解决问题的及时性和专业性等方面给予高度评价，那么该销售人员在客户满意度这一项就能获得较高的分数。
假设小王在客户满意度调查中，得到了90%的好评率，这表明他在与客户沟通和服务方面做得相当不错。
此外，市场开拓能力也不容忽视。
销售人员是否能够开拓新的客户群体、新的销售渠道，对于公司的长期发展具有重要意义。
比如小王成功开拓了两个新的区域市场，并与三家大型企业建立了合作关系，这在市场开拓能力方面表现突出。
综合以上各项指标，小王在这个季度的绩效考核中获得了优秀的评价，从而获得了相应的奖励和晋升机会。
实例二：研发岗位在一家软件开发公司，研发岗位的绩效考核侧重于项目完成情况、技术创新能力和团队协作能力。
项目完成情况包括项目的按时交付率、项目质量和功能实现程度等。
比如研发人员小李负责的一个软件项目，按时完成了开发，并通过了严格的测试，实现了预期的所有功能，且在运行过程中稳定性高，用户体验良好，这在项目完成情况方面表现优异。
技术创新能力体现在是否能够提出新的技术方案、优化现有技术流程以及解决技术难题等方面。
如果小李在项目中采用了一种新的算法，大大提高了软件的运行效率，那么他在技术创新能力这一项就会得到高分。
绩效考核法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
绩效考核案例分析
绩效考核案例分析近年来，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工绩效的全面评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现、激励员工的积极性和促进员工的个人成长。
本文将通过分析一组绩效考核案例，探讨绩效考核对企业发展的重要性以及如何设计一个有效的绩效考核系统。
案例一：业绩优异的销售团队一家电子产品公司设立了一套全面的绩效考核体系，其中销售业绩是评估销售团队的重要指标之一。
在该公司内部，销售团队的业绩被分为多个层级，包括个人销售额、团队销售额和部门销售额。
首先，公司为每个销售人员设定了明确的销售目标，并根据销售任务的完成情况进行绩效评估。
通过设定具体的销售目标，销售人员能够清晰地了解自己的工作重点，从而更加专注和努力地推动销售业绩的提升。
其次，公司注重团队协作和合作精神。
销售团队的团队销售额和部门销售额是根据团队成员之间的合作与互动来评估的。
这种设计鼓励销售团队成员共同合作，分享经验和知识，并为团队的整体销售业绩贡献力量。
最后，公司实行了定期的绩效考核和反馈机制。
每个季度结束后，销售团队的绩效会被评估，并且销售人员会与主管进行面对面的绩效反馈会议。
这种定期的反馈帮助销售人员了解自己的优势和短板，并制定个人发展计划来提高绩效。
通过这套绩效考核系统的应用，该公司的销售团队取得了显著的业绩提升。
员工们让自己的绩效目标与公司整体目标紧密结合，并通过共同合作实现了更好的销售业绩。
绩效考核的公平性和透明度也激发了员工的工作积极性和动力。
案例二：绩效低下的员工问题在一家服务行业公司，公司制定了一套相对复杂的绩效考核体系，但存在一个绩效低下的员工问题。
该员工在所有的绩效指标上都没有达到公司设定的目标，工作表现也常常被客户投诉。
鉴于这个问题，公司通过以下步骤进行了绩效考核案例分析，以找出问题的根源并制定相应的解决方案:第一步，公司开展了面对面的绩效评估和反馈会议。
该员工的主管和人力资源部门负责人与员工进行了详细的讨论，了解问题出在哪里，是否存在工作压力、个人能力与岗位匹配度等问题。
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绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80%的奖金分配给甲级员工，20%的奖金分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。
360度评估和部门评议同时进行，并引入末位淘汰制度，对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。
部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议，得分最低的部门，部门经理降一级，如果连续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职员。
这一套制度出台后，武松集团的管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个天生的大恶人，甚至不是人。
因为这套考核制度，杨志得了一个“青面兽”的绰号。
两全其美以考核为重点的改革开始之后，告状的人把武松的门槛都踢破了。
作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。
他不仅仅严格得近乎苛刻，而且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这样的话：“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。
如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。
潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑，才把他给劝住了。
潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀的青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。
董事长，您可一定要好好管管您的助理。
”潘金莲刚出董事长办公室的门，人力资源部培训专员牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用手机录了杨志说的一段话：“你这般说话，却是放屁！你知道什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”武董事长安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的学习态度和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。
刚开始，武松还有点担心大家都不喜欢杨志，后来发现杨志骂的都是自己也想骂，但是又不能骂的人。
由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美。
“恶人”职业化改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。
不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金的差异，大家也认为是正常的了。
随着改革的深入，大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈，连续两年把HR部评为最差部门，杨志被迫辞职。
辞职之后，杨志反思得失，觉得自己过于严厉、过于着急，下次再有这样的机会，一定要心平气和地、有条不紊地推进改革，再也不做什么“天生恶人”了。
辞职没几天，猎头王婆找到杨志，想约他出来谈一谈：“杨先生，可喜可贺，您现在是威名赫赫的改革家，一串串的集团老总排着队想约见您呢。
”杨志说：“王婆啊，您别消遣我了，第一次改革就被说成是天生恶人，搞得半途而废，算什么改革家。
”王婆呵呵一笑：“唉哟，我的杨总啊，您不知道，天生恶人才是您的核心竞争力啊。
”杨志问：“此话怎讲？”王婆说：“民营企业改造啊，非恶人不可。
原来弟兄们靠义气打天下，规范化了之后，就不能再靠义气了。
但是老板对弟兄们是有承诺的，也是有感情的，不能不讲义气。
这样的公司，只能从外面引进恶人。
这样的人一般干不长，帮助企业打破传统的兄弟义气，建立现代职业意识之后，就应该离开。
这样的人是职业恶人，眼下很抢手。
”“职业恶人？”“对啊”王婆笑了，“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造的职业经理。
像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人，是天生的改革家，比职业恶人还要牛哦。
”“哈哈哈，还是王婆您更牛啊，您卖恶人和卖瓜一样，自卖自夸，头头是道，我服了您了。
从今天起，我这个职业恶人就交给您打理了。
”‖“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
针对上述案例，管理专家各抒己见个性悲剧和专业败笔“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。
”这是改革者必备的勇气和姿态，但在当前人情重于法理的社会，激进式改革者大多以悲剧收场。
商鞅变法，“治世不一道，便国不法古”，终遭车裂之祸；11世纪历史上伟大的改革者王安石，变法失败，落寞贬谪；张居正生前享尽殊荣，死后备受侮辱等等，个人认为两点值得深思：一是封建王朝时代，自居改革者大多成为君王玩弄政治权术的工具或牺牲品；二是这些改革者本身在自身个性先天性缺陷和具体改革措施方面存在致命的缺陷。
杨志重蹈了覆辙。
杨志以铁腕式的绩效考核为切入点，拉开了该民营集团现代化改造的序幕，由于开始得到了董事长的大力支持，表面上一切进展顺利，但从专业层面深剖，笔者觉得，除了老板自身引进职业经理人认识和实际操作上的误区外，更关键的一点，杨志的职业素养先天性缺失，而HR专业又未能真正切入企业业务运营层面，未能体现或提供专业的价值贡献。
怎样降成本，怎样辅助提升业务发展速度改善经营，怎样改变家族化管理模式等等，有太多当务之急的解决方案要出台，而非简单的绩效管理革命。
杨志作为空降兵在企业的生存问题尚未着落，不能自保其身，遑论改革成功，“皮之不存，毛将焉附”。
在杨志个性素养的基因里暴露出太多的先天性缺失。
“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文人的价值取向，作为一名职业经理人，拥有良好的职业操守和品德是至关重要的。
杨志急于求成，在工作中缺乏对职场秩序和潜规则的起码了解，由于老板赋予的位高权重，杨志自始至终摆出君临天下舍我其谁的架势，让人反感，与公司元老的沟通过程中，不但不能采贤纳谏，还藐视其功；在推行绩效面谈的过程中，杨某完全将自己个性粗鲁无礼的一面表现得淋漓尽致！人格魅力大打折扣，能力再强，方案再好也是枉然。
职业经理人的权杖大小取决于个人人格魅力的多寡，而不是老板书面或者口头授权的大小。
大凡改革，总会触及一部分人的利益，改革不能仅靠老总或一两个人，需要很多力量的支持。
杨志是空降兵，群众根基不稳，连手下嫡系都难笼络，甚至打击挖苦，所以更应把握时机争取除董事长外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失败的宿命。
如何让公司的各层中坚力量一起参与配合改革是杨志面前的生死坎，杨志没有趟过去。
当然板子打在杨某一人身上，有欠公允。
而幕后操纵邀请杨某加盟的老板一直在暗中扮演着玩弄权术的角色：自己想说而不方便说的话，让杨某说；自己想做而抹不开情面的事，让杨某做。
从某种意义上说，大多民营家族式企业的老板身上都有权谋思想的烙印，专擅政治权术，以一方钳制另一方的游戏规则来掌控公司的一切。
真正意义上的职业化管理是所有权与经营权分离的契约化过程，是基于公司所有者和经营者的信任与委托，实施的专业化分工管理。
职业经理人也应该对工作负责，对职业珍爱，而不是唯老板马首是瞻，忠顺地服从老板长官意志，是职业心态和专业精神枯竭的表现。
发挥专业优势，着眼于组织长远利益的发展，积极引导老板的正确需求，是一个真正职业经理人的专业品质所在。
杨志在改革中应用了一些HR的工具和方法，但专业功力火候不够，就杨某推行的基于平衡记分卡的考核来说，考核目的、方案设计、考核运用上均存在纰漏，员工绩效不与个人部门绩效挂钩，而直接用强迫分布法分配奖金，凭主观臆断； 360度考核本应在组织规范、氛围和谐的前提下使用，但改革之初，易导致内部矛盾，引起猜忌；部门内部评议“以人情定输赢”，导致“老好人得分、改革者被打击”，另外绩效沟通面谈技巧乏善可陈。
处理好职业经理人与元老旧臣的关系，需要老板和职业经理人达成共识，规范引入机制和授权适度。
清晰界定企业自身需求，这个问题看似不难，很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的企业，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
从表面上看是利润方面的问题？但深层分析，是因为市场还是管理方面的原因导致利润下降，换句话说，企业需引入管理类还是营销类人才，在选人时需要区别。
实际上，职业经理人也有自己的特点，有些人适合制度体系运营管理，有些人适合开拓市场。
作为企业老板在人才引入时首先应先清楚自己需要什么样的人才。
除此之外，空降人才，人品绝对比专业能力更重要，不能单凭猎头中介或个人一面之词。
职业经理人引入后，为了表示对职业经理人的信任。
许多企业老板的做法是充分授权，让职业经理人放开手脚去做。
殊不知董事长或总经理的认可并不能代表整个公司的认可。
特别是企业的元老们，职业经理人的工作或许原本就是他们从他们手上接过来的，有些授权更需要职业经理人自己争取。