绩效考核经典案例分析范文

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绩效考核经典案例分析范文

绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。

杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。

没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。

伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。

近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。

为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。

猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。

正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。

杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。

杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。

在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。

经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。

天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。

绩效考核案例（精选5篇）

绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。

3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。

3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。

3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。

4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。

4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。

4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。

绩效案例分析报告范文

绩效案例分析报告范文一、案例背景本报告旨在分析XYZ公司销售部门在过去一个季度的绩效表现。

XYZ公司是一家快速消费品公司，销售部门是公司的核心部门之一，其绩效直接影响公司的整体业绩。

二、绩效评估标准1. 销售目标完成率：评估员工是否达到或超过既定的销售目标。

2. 客户满意度：通过客户反馈调查，评估员工在客户服务方面的表现。

3. 新客户开发：衡量员工在拓展新市场和新客户方面的努力和成果。

4. 团队协作：评估员工在团队中的合作精神和对团队目标的贡献。

5. 个人专业成长：考察员工在专业技能和知识方面的提升。

三、案例分析1. 销售目标完成情况- 销售部门整体完成了季度销售目标的95%，其中A团队表现突出，完成了105%的销售目标，而B团队仅完成了85%。

2. 客户满意度- 根据客户满意度调查，销售部门的客户满意度平均分为4.2/5，其中A团队的客户满意度为4.6，而B团队为3.8。

3. 新客户开发- A团队成功开发了15个新客户，而B团队仅开发了5个新客户。

4. 团队协作- A团队在团队协作方面表现出色，成员间沟通顺畅，共同解决问题，而B团队在协作方面存在一定问题，部分成员沟通不畅。

5. 个人专业成长- 多数员工在本季度内参与了至少一次专业培训，A团队的员工在专业技能方面有显著提升，而B团队的员工提升幅度较小。

四、问题诊断1. B团队销售目标完成率较低，可能原因包括市场策略不当、团队成员能力不均或激励机制不足。

2. B团队客户满意度较低，可能与客户服务流程不完善或员工服务态度有关。

3. B团队在新客户开发方面表现不佳，可能缺乏有效的市场开拓策略或团队成员缺乏积极性。

4. B团队在团队协作方面存在问题，可能需要加强团队建设和沟通培训。

五、改进建议1. 对B团队进行市场策略培训，优化销售方法。

2. 加强B团队的客户服务流程，提升员工服务态度。

3. 设计有效的市场开拓策略，激励B团队成员积极参与新客户开发。

4. 组织团队建设活动，提高B团队的团队协作能力。

绩效考核方案范文10篇

绩效考核方案范文10篇绩效考核方案篇1__公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。

__公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系__公司组织目标的完成情况。

__公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。

今年年末，集团高层授意__公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析（一）__公司运作模式的特殊性__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。

市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。

可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。

不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。

如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。

如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

绩效考核案例分析

本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误;考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误;考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。
3
4
考评尺度与分数：杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分
考评项目
权重（％）
考评得分
上级考评（70％）
同事考评（10％）
下级考评（10％）
03
3
4
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导某部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就指导罗云讨厌他事无巨细，老打电话来表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学电理论，到基层来干，未见得玩的转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得着副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的一个台阶而已。考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？
存在的主要问题：绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。打分依据不明确，随意性大。销售人员不控制费用支出。
调整后：
档案工资
销售提成
单项奖
费用惩罚
01
绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。
02
颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。

岗位绩效考核实例分析

岗位绩效考核实例分析在当今的企业管理中，岗位绩效考核是一项至关重要的工作。

它不仅能够帮助企业了解员工的工作表现，还能为员工的薪酬调整、晋升提供重要依据，同时激励员工提高工作效率和质量，实现企业的战略目标。

下面，我们将通过几个实例来深入分析岗位绩效考核。

实例一：销售岗位在一家大型电子产品公司，销售岗位的绩效考核主要围绕销售业绩、客户满意度和市场开拓能力等方面展开。

销售业绩是考核的核心指标，包括销售额、销售增长率和销售任务完成率等。

例如，销售人员小王在一个季度内成功完成了 100 万元的销售额，并且相比上一季度销售额增长了 20%，远远超过了公司设定的 80 万元销售任务，这在销售业绩方面表现出色。

客户满意度也是一个关键指标。

公司通过定期的客户调查和反馈来评估销售人员的服务质量。

如果客户对销售人员的沟通能力、解决问题的及时性和专业性等方面给予高度评价，那么该销售人员在客户满意度这一项就能获得较高的分数。

假设小王在客户满意度调查中，得到了90%的好评率，这表明他在与客户沟通和服务方面做得相当不错。

此外，市场开拓能力也不容忽视。

销售人员是否能够开拓新的客户群体、新的销售渠道，对于公司的长期发展具有重要意义。

比如小王成功开拓了两个新的区域市场，并与三家大型企业建立了合作关系，这在市场开拓能力方面表现突出。

综合以上各项指标，小王在这个季度的绩效考核中获得了优秀的评价，从而获得了相应的奖励和晋升机会。

实例二：研发岗位在一家软件开发公司，研发岗位的绩效考核侧重于项目完成情况、技术创新能力和团队协作能力。

项目完成情况包括项目的按时交付率、项目质量和功能实现程度等。

比如研发人员小李负责的一个软件项目，按时完成了开发，并通过了严格的测试，实现了预期的所有功能，且在运行过程中稳定性高，用户体验良好，这在项目完成情况方面表现优异。

技术创新能力体现在是否能够提出新的技术方案、优化现有技术流程以及解决技术难题等方面。

如果小李在项目中采用了一种新的算法，大大提高了软件的运行效率，那么他在技术创新能力这一项就会得到高分。

绩效考核法律案例(3篇)

第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。

公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。

然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。

二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。

小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。

具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。

2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。

3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。

三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。

在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。

2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。

3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。

根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。

2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。

3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。

四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。

2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。

3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。

绩效考核案例分析

绩效考核案例分析近年来，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。

通过对员工绩效的全面评估和考核，企业能够更好地了解员工的工作表现、激励员工的积极性和促进员工的个人成长。

本文将通过分析一组绩效考核案例，探讨绩效考核对企业发展的重要性以及如何设计一个有效的绩效考核系统。

案例一：业绩优异的销售团队一家电子产品公司设立了一套全面的绩效考核体系，其中销售业绩是评估销售团队的重要指标之一。

在该公司内部，销售团队的业绩被分为多个层级，包括个人销售额、团队销售额和部门销售额。

首先，公司为每个销售人员设定了明确的销售目标，并根据销售任务的完成情况进行绩效评估。

通过设定具体的销售目标，销售人员能够清晰地了解自己的工作重点，从而更加专注和努力地推动销售业绩的提升。

其次，公司注重团队协作和合作精神。

销售团队的团队销售额和部门销售额是根据团队成员之间的合作与互动来评估的。

这种设计鼓励销售团队成员共同合作，分享经验和知识，并为团队的整体销售业绩贡献力量。

最后，公司实行了定期的绩效考核和反馈机制。

每个季度结束后，销售团队的绩效会被评估，并且销售人员会与主管进行面对面的绩效反馈会议。

这种定期的反馈帮助销售人员了解自己的优势和短板，并制定个人发展计划来提高绩效。

通过这套绩效考核系统的应用，该公司的销售团队取得了显著的业绩提升。

员工们让自己的绩效目标与公司整体目标紧密结合，并通过共同合作实现了更好的销售业绩。

绩效考核的公平性和透明度也激发了员工的工作积极性和动力。

案例二：绩效低下的员工问题在一家服务行业公司，公司制定了一套相对复杂的绩效考核体系，但存在一个绩效低下的员工问题。

该员工在所有的绩效指标上都没有达到公司设定的目标，工作表现也常常被客户投诉。

鉴于这个问题，公司通过以下步骤进行了绩效考核案例分析，以找出问题的根源并制定相应的解决方案:第一步，公司开展了面对面的绩效评估和反馈会议。

该员工的主管和人力资源部门负责人与员工进行了详细的讨论，了解问题出在哪里，是否存在工作压力、个人能力与岗位匹配度等问题。

绩效管理案例分析精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。

绩效考核的实际案例（合集五篇）

绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。

第一次考核周期从11月1日到1月31日。

目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。

虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。

经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。

但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。

我下面把已经提供的数据通报一下。

商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。

质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。

总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。

你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。

总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。

现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。

他们能找出100个理由来反驳我。

你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。

对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。

赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。

柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。

绩效考评案例分析

另外，D家庭比较困难，G就有意识的提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资。此外，C的工作质量不好，也就是刚到合格，但为了避免难堪， G把他的评价提到 “一般”。
这样，考核结果都分布于“优秀”、“良好”、 “一般”，就没有“合格”和“不合格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考核低而产生不满；同时，上级考核时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核，成绩也差不了
下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为 A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是 A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设?”
服装销售具有季节性：旺季时，往往人员需求量大，新员工多，销售压力大，店员心态需要及时给予相应调整，因此培训专员经常忙上忙下，计划表排得满满的，但还是经常完成不了考核指标；淡季时，虽然知识类培训可能会多些，但其他培训数量减少，因此，很轻松就能够完成考核指标。
问题也就由此产生：旺季时，工作很忙但考核指标完成不了，绩效工资减少；淡季时，工作轻松，考核指标反而完成得很好，绩效工资拿足额。明显有失公平。人力资源部认为这是绩效考核指标制定不合理，旺季时目标值定得太高，淡季时目标值定得太低，因此决定调整一下淡旺季的考核指标。但是总经理认为这样很不妥，原因：旺季时，培训专员的确没有把工作做得很好，而淡季时，工作的确做得不错，考核结果还是能够反应出他的工作情况。再者，目标值的确本身就是对其工作的要求，又没有脱离其工作本身，所以不应该调整目标值。不过他干多反而被扣多，干少，反而拿多，确实也不合理。人力资源部和总经理都觉得很迷茫，不知道培训专员的绩效考核该如何做才好。问题：

小王绩效考核案例分析

小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。

本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。

案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。

在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。

为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。

他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。

他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。

个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。

他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。

他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。

团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。

他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。

在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。

小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。

个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。

他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。

他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。

这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。

结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。

他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。

小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。

绩效分析报告案例范文参考

绩效分析报告案例范文参考一、报告概述本报告旨在对XX公司2023年第一季度的绩效进行综合分析。

通过定量和定性的数据收集，评估员工、团队及项目绩效，识别存在的问题，并提出改进措施，以促进公司整体绩效的提升。

二、绩效评估目标1. 员工个人绩效2. 团队协作效率3. 项目完成情况4. 客户满意度5. 财务指标达成情况三、数据收集与分析方法1. 定量数据：通过员工绩效管理系统收集员工的工作量、任务完成率、项目进度等数据。

2. 定性数据：通过问卷调查、一对一访谈、团队会议记录等方式收集员工、团队和客户的意见与反馈。

3. 数据分析工具：使用Excel、SPSS等软件进行数据整理和统计分析。

四、绩效评估结果1. 员工个人绩效- 平均任务完成率为90%，较上一季度提高了5%。

- 员工满意度调查结果显示，员工对工作环境和团队氛围的满意度为85%。

2. 团队协作效率- 团队平均协作效率较上一季度提高了10%，主要得益于团队沟通机制的优化。

3. 项目完成情况- 项目按时完成率为85%，低于预期目标的90%，主要受资源分配和时间管理的影响。

4. 客户满意度- 客户满意度调查结果显示，客户对产品质量和服务的满意度为90%，但对交付时间的满意度仅为75%。

5. 财务指标达成情况- 营业收入达到预期目标的95%，净利润率为预期的90%。

五、问题识别1. 项目延期情况较为普遍，影响了客户满意度。

2. 部分员工对当前绩效考核体系存在疑虑，认为评价不够全面。

3. 财务指标虽接近目标，但成本控制仍有提升空间。

六、改进建议1. 项目管理- 加强项目时间管理，确保资源合理分配，减少项目延期。

2. 绩效考核体系- 优化绩效考核体系，增加对员工创新能力、团队协作等多维度的评价。

3. 员工培训与发展- 定期举办培训，提升员工的专业技能和团队协作能力。

4. 客户关系管理- 加强与客户的沟通，及时反馈项目进度，提高客户信任度。

5. 成本控制- 细化成本管理，优化供应链，降低不必要的开支。

绩效分析报告案例范文

绩效分析报告案例范文一、报告概述本报告旨在对XX公司2023年度的绩效进行全面分析，以评估公司整体运营效率、员工工作表现及团队协作能力。

通过对关键绩效指标（KPIs）的评估，我们旨在识别优势、劣势，并提出改进建议，以促进公司持续发展和员工个人成长。

二、绩效分析范围本次绩效分析覆盖了公司所有部门，包括但不限于销售部、市场部、研发部、人力资源部和财务部。

分析的时间范围为2023年1月1日至2023年12月31日。

三、绩效指标设定1. 销售业绩：销售额、新客户获取、客户满意度等。

2. 市场推广效果：品牌知名度、市场占有率、营销活动ROI等。

3. 研发创新能力：新产品开发数量、研发周期、专利申请等。

4. 人力资源管理：员工满意度、员工流失率、培训效果等。

5. 财务管理：成本控制、利润率、资产负债率等。

四、数据分析方法本次绩效分析采用定量与定性相结合的方法，通过收集相关数据，运用统计学方法进行分析，并结合员工和管理层的反馈进行综合评估。

五、绩效分析结果1. 销售部：销售业绩较去年同期增长15%，新客户获取数量增加20%，但客户满意度略有下降，需进一步优化客户服务流程。

2. 市场部：品牌知名度提升10%，市场占有率增长5%，营销活动ROI提高8%，显示出市场策略的有效性。

3. 研发部：新产品开发数量增加30%，研发周期缩短10%，专利申请数量增长50%，显示出研发团队的创新能力和效率。

4. 人力资源部：员工满意度提升5%，员工流失率降低10%，培训效果显著，员工技能得到提升。

5. 财务部：成本控制有效，利润率提升5%，资产负债率保持稳定，显示出财务管理的稳健性。

六、问题与挑战1. 客户服务流程需要优化，以提高客户满意度。

2. 部分员工对当前的绩效评估体系存在疑虑，需要进一步沟通和调整。

3. 研发资源分配不均，部分项目因资源不足而进展缓慢。

七、改进建议1. 优化客户服务流程，增加客户反馈渠道，定期进行客户满意度调查。

绩效考核法律案例(3篇)

第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。

公司员工众多，业务范围广泛。

为了提高员工的工作效率和公司整体业绩，公司制定了严格的绩效考核制度。

然而，在实施过程中，因绩效考核结果被降级，员工与公司产生了纠纷。

二、案情简介2018年3月，某公司员工李某因绩效考核结果被降级，由原岗位的部门主管降为普通员工。

李某认为自己的工作能力和业绩并未下降，绩效考核结果存在不公正现象。

随后，李某向公司提出申诉，要求恢复原岗位和薪资待遇。

然而，公司以李某绩效考核结果不达标为由，拒绝了李某的申诉。

三、争议焦点1. 公司的绩效考核制度是否合法？2. 李某的绩效考核结果是否公正？3. 公司是否应恢复李某的原岗位和薪资待遇？四、案例分析1. 公司的绩效考核制度是否合法？根据《中华人民共和国劳动法》第四十六条规定：“用人单位应当建立和完善劳动规章制度，保障劳动者的合法权益。

”某公司制定了绩效考核制度，旨在提高员工的工作效率和公司整体业绩，符合法律规定。

然而，从案例中可以看出，公司绩效考核制度存在以下问题：（1）考核指标不合理。

考核指标应与员工的工作职责和公司业务需求相符合，而案例中公司考核指标过于笼统，难以衡量员工实际工作表现。

（2）考核过程不透明。

公司未向员工公开考核标准和流程，导致员工对考核结果产生质疑。

（3）申诉机制不完善。

公司对李某的申诉未给予充分重视，导致争议升级。

2. 李某的绩效考核结果是否公正？（1）考核结果依据不足。

公司未提供充分的证据证明李某的绩效考核结果不达标，考核过程存在疑点。

（2）考核结果与实际工作表现不符。

李某在原岗位期间，工作业绩突出，得到同事和上级的认可。

3. 公司是否应恢复李某的原岗位和薪资待遇？根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；（二）未及时足额支付劳动报酬的；（三）未依法缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

绩效考核案例分析-于海燕(三级)

你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。问题：
（1）你要讨论的关键点是什么？（2）你希望达到的目门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对提升有些嫉妒，要你小心。
(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚) A：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 (评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90 度直角面谈) 经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ (评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重)
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。
小A：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
绩效评估中的十种愚蠢行为
第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。

绩效案例分析演讲稿范文

大家好！今天我站在这里，非常荣幸能与大家分享一个关于绩效分析的案例。

绩效分析是企业提升管理水平、激发员工潜能的重要手段，今天我们就来探讨一个实际案例，看看它是如何帮助企业实现绩效提升的。

标题：《绩效案例分析：如何通过数据驱动提升团队效率》一、背景介绍某公司是一家从事互联网产品研发的高新技术企业，近年来，随着市场竞争的加剧，公司业绩增长放缓，团队效率有待提高。

为了解决这一问题，公司决定对现有团队进行绩效分析，以数据为依据，找出问题所在，并提出改进措施。

二、绩效分析过程1. 数据收集首先，我们对公司各部门的员工进行了问卷调查，收集了关于工作效率、工作质量、团队协作等方面的数据。

同时，我们还收集了公司的销售数据、客户满意度调查结果等外部数据。

2. 数据整理与分析通过对收集到的数据进行整理和分析，我们发现以下问题：（1）部分员工工作态度不端正，工作效率低下；（2）团队协作能力不足，沟通不畅；（3）工作质量不稳定，存在较多缺陷。

3. 问题诊断与改进措施针对上述问题，我们制定了以下改进措施：（1）加强员工培训，提高员工工作技能和职业素养；（2）优化团队结构，提升团队协作能力；（3）建立绩效考核体系，激发员工潜能；（4）完善激励机制，提高员工工作积极性。

三、绩效分析效果经过一段时间的实施，公司绩效得到了显著提升：1. 员工工作效率提高了30%，工作质量稳定在较高水平；2. 团队协作能力得到加强，沟通更加顺畅；3. 销售业绩增长15%，客户满意度提高10%。

四、总结与启示通过这个案例，我们可以看到，绩效分析在企业提升管理水平、激发员工潜能方面具有重要作用。

以下是我们从案例中得到的启示：1. 数据是绩效分析的基础，要确保数据的真实性和准确性；2. 分析问题要深入，找出问题的根源；3. 制定改进措施要具体、可行，确保措施的有效性；4. 持续关注绩效变化，及时调整改进措施。

最后，我希望这个案例能给大家带来启发，让我们一起努力，为公司创造更多价值！谢谢大家！。