2017年百货公司三年发展战略规划
2017沃尔玛的企业战略是什么
2017沃尔玛的企业战略是什么大家肯定都知道沃尔玛了，沃尔玛的企业战略是什么？如何理解沃尔玛的企业战略？让我们一起来讨论沃尔玛的企业战略吧！沃尔玛企业战略1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
中国百货零售业百货零售行业发展情况及居民消费降速下的几大因素分析
中国百货零售业百货零售行业发展情况及居民消费降速下的几大因素分析一、中美百货行业发展2017年我国宏观经济形势出现明显好转，互联网、大数据、云计算等信息技术应用更加普遍，居民消费需求深刻变化，催生百货零售业行业新供给新模式。
伴随百货零售业发展的宏观、政策、技术、需求环境持续改善，尤其是《关于推动实体零售创新转型的意见》的出台，为实体百货零售创新转型指明方向，营造良好环境。
2018年，百货零售企业线上线下全方位深入融合、社交化场景化多元消费场景、多业态协同提供一站式聚合服务、供应链体系智能高效等特征将日益明显。
2018年上半年，我国百货零售业经营单位数延续小幅增长态势，法人企业数量快速增长。
当前百货零售的重中之重是大力发展020, 不仅线下寻找线上，线上企业也将积极寻找线下企业合作，百货零售业进入线上线下双轮驱动是必然趋势。
从美国百货行业发展历程来看，并购是推动行业整合和市场集中度提升最为有效的途径。
美国前几大百货公司Macys› Nordstrom> JC Penney. Sears 等都是通过并购区域百货公司来实现规模的快速扩张，从而整个行业市场集中度也得到有效提升。
上个世纪70年代后期美国有超过20家全国性连锁百货，目前不到十家。
美国最的百货企业梅西百货（MaCyS）历史上就发生过几次并购，1992年梅西百货申请破产，1994年梅西百货被联合百货吸收合并。
2005年联合百货收购五月百货，主打的梅西百货品牌成为分店数超过800家的美国百货业老大。
而全行业的市场集中度CR4目前保持在56% 左右。
日本百货集中度也很高，最后一次大型并购发生在2008年，这一年在伊势丹和三越合并后日本百货行业进入了四强领军时代。
四强分别是三越伊势丹控股（年销售额1.58万亿日元）、先驱零售（年销售额1・17万亿日元）、高岛屋（年销售额1万亿日元）新千禧零售(年销售额9,533亿日元),四家合计为4.7万亿日元,占2007年 日本百货业总销售额(7.7万亿日元)的61%美国最近的一波百货行业并购潮日本最近的一波百货行业并购潮 时间日本百货行业收购事件 2003年西武百货与崇光百货合并，更名为千禧零 售 2007年大丸百货和松坂屋合并 2008年 三越百货和伊势丹宣布合并中国目前百货行业CR4集中度在8%左右，行业集中度相较发 达国家美国和日本均有很大的提升空间。
【万达集团最新消息】万达集团最新工作计划安排
【万达集团最新消息】万达集团最新工作计划安排(一)年经营主要目标全集团资产6100亿元，收入2740亿元。
商业地产开业26个万达广场、14间酒店。
收入、租金、利润指标内部下达。
文化集团收入450亿元。
其中AMC收入183.8亿元。
万达院线收入和利润指标内部下达，这里不公布。
大歌星收入10亿元，确保实现净利润目标。
万达旅业收入107.5亿元，向万达文旅项目输送游客不少于40万人次。
儿童娱乐新开店27家，收入1.4亿元。
儿童娱乐的重要性已经显现出来，我们做了分析，有了儿童娱乐后，万达广场的人流有一定增长。
影视传媒制作发行8部影片，票房21亿元，收入3.2亿元。
武汉电影乐园和汉秀收入11.8亿元;文化集团其他收入71.7亿元。
百货公司收入288亿元，新开门店17家。
快钱公司收入29亿元。
电商公司开业成都云数据中心，完成15个智慧产品的上线，活跃会员人数达到1亿人。
(二)开始全新转型升级1、第四次转型。
万达过去二十多年高速发展与成功，就在于不断创新与转型。
第一次转型是1993年走出大连，万达由地方企业向全国性企业转型，突破地域局限，为做大企业规模奠定基础。
第二次转型是2000年，由单纯住宅向商业地产转型，这次转型创新了万达商业模式，使万达商业地产在中国一骑绝尘，成为全球不动产的领袖企业。
第三次转型是从2006年开始，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
年万达要开始第四次，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。
2、万达集团的转型。
万达集团转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业;从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。
万达已宣布到2020年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。
同时确定两个具体转型目标，一是2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;二是2020年海外收入占比超过20%。
2017年中国零售业发展情况报告(精简版)
2017年中国零售业发展情况报告（精简版）第一部分零售业整体情况一、宏观情况根据国家统计局数据发布，2017年全年，中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，比2016年增长10.2％，连续第14年保持两位数增长。
最终消费对经济增长的贡献率为58.8%，连续第四年成为拉动经济增长的第一驱动力，继续发挥着对经济增长的基础性作用。
具体到零售业，2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长8.0%和7.1%，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点，特别是实体零售逐步回暖，分业态数据显示，2017年，专卖店、专业店、超市和百货店销售额增速分别为8.3%、6.2%、3.8%和2.4%，较上年同期分别加快6.6、3.3、1.9和2.7个百分点。
二、政策环境影响（一）十九大报告指明零售业发展前景党的十九大报告明确提出，中国社会的主要矛盾已经转变成为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
美好生活需求中，必然包括更好的消费和体验，而不平衡不充分的发展中，也必然蕴含着零售行业迭代升级的市场机遇。
（二）降低消费品进口关税扩大内需从2017年12月1日起,进口关税进一步降低,这是2015年以来第三次降低消费品进口关税。
本次降低消费品进口关税涵盖食品、保健品、药品、日化用品、衣着鞋帽、家用设备、文化娱乐、日杂百货等类别,平均税率由17.3%降至7.7%,下降9.6个百分点。
三、零售业总体发展（一）行业转型初现成效在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的精神，加快转型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从顶层设计，区域布局，新老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门店改造，深度整合供应链，全面升级渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的业绩改善。
胖东来的“情怀”经营
经济与发展经济与社会发展研究胖东来的“情怀”经营西北政法大学 张妤菲摘要：企业战略是为实现企业最终目标所制定的长期计划，计划的内容中，既要包含经济效益，也必须注重形象效益。
这二者是企业经营中缺一不可的因素。
本文以大型企业胖东来为例，分析其在人力、薪酬、激励、市场等方面的战略，剖析其成功之道，为企业发展提供借鉴。
关键词：企业战略；薪酬；企业文化；成功经营胖东来是一家集服饰、珠宝、家电、餐饮、百货为一体的大型商贸零售企业，主要聚集于河南许昌、新乡一带。
虽然它并未像家乐福、沃尔玛等零售巨头一样遍布全国，却在河南家喻户晓，垄断了新乡、许昌二地的零售市场。
2008年，胖东来在人均利润、人均销售额等方面在中国民营企业商业中排名第一。
作为零售企业，扩大市场份额、吸引消费者群体是盈利的关键点。
胖东来坚持“以客户为中心”的发展战略，努力提高服务水平与顾客满意度来吸引顾客。
为了实现这一战略，公司制定了一系列配套的人力资源战略、市场战略等，力求让胖东来的优质服务深入消费者内心，达到地区“垄断”地位。
一、高投入的人力资源战略（一）以高薪为特色的薪酬管理1.采用领先型的薪酬水平胖东来的员工薪酬水平远高于同行企业平均高工资水平，具有很强的外部竞争性，为企业吸引、保留了众多优秀人才，降低了人员流失率；同时高薪也保障了员工的生活质量和水平，满足了员工低层次的生理、安全需求，使其能以高度的热情投入工作。
员工薪酬是胖东来人力资源成本的主要构成部分。
2.薪酬构成包含基本薪酬、可变薪酬与福利胖东来的薪酬战略同时兼顾了员工的低层次与高层次需求。
实行的利润分享战略、股票分红将员工的可变薪酬与公司整体利益相连，有很强的激励作用，也增强了员工的归属感。
3.基于职位的薪酬体系胖东来实行按普通店员、店长、经理、高层管理人员等职位为基础的基本薪酬决定体系，同工同酬，保障了薪酬的内部一致性。
4.高福利政策与多样的薪酬形式除了以货币形式支付员工工资外，胖东来还为管理人员分配别墅、车辆，为员工提供优越的工作环境，在公司设立员工诊所、员工活动中心，满足职工的高层次需求；员工家属也可享受企业提供的便利生活服务，大大提升了员工满意度。
大型MALL购物中心策划方案
大型MALL购物中心策划方案一、国内外shopping mall 发展现状购物中心最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史。
shopping mall是指城市市区购物中心，shopping center是指郊区的购物中心。
购物中心的定义如下：1.购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；2.适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；3.尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务；4.拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；5.拥有良好的购物环境，对客户健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务。
6.统一的商业形象，以统一经营政策进行营运。
7.有创造新商圈或更新地区的贡献。
购物中心的建筑特征１．商业空间步行化２.商业空间室内化3.公共空间社会化购物中心的本质特点是统一管理和分散经验的管理方式。
管理者对购物中心实行统一的集中管理，购物中心的日常运行、保安、清洁、维修进货和促销活动等都是有组织地进行，公共空间实行统一管理，供所有的零售商与购物者共享。
经营者不参与管理，定期向管理者交纳管理费用，而所有者与管理者部参与经营，租金收入和经营状况并无直接关系。
购物中心在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。
日本大阪率先发展生态型购物中心，其中Ｎamba工程是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到３２万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点的人造峡谷式的公园式购物中心，该峡谷的植物覆盖2~8层建筑上面，露天的坡道从２层逐渐走到８层，坡道两边可以进入不同层上的商店、餐饮与娱乐场所，并有天桥连接峡谷两端，此绿色方案得到业主与当地政府的喜爱与批准。
我国商业发展一直滞后，９０年代后期，零售业与批发业发生剧烈变革，传统百货公司在竞争中纷纷惨败，超级市场开始登上舞台。
购物中心在９０年代中期开始引入国内。
９０年代中期北京万通新世界购物中心和阳光四季购物中心以及上海迪美购物中心，９０年代末期，深圳首家MALL购物中心-铜罗湾百货在华强北开业，它是利用工业厂房改建的物业；2002年上海正大广场由泰国正大集团附属公司上海帝泰发展有限公司投资4.5亿美元兴建，总建筑面积达24万平方米，是目前中国最大的集购物、餐饮、娱乐和休闲于一体的大型购物中心，堪称"现代商业巨型航母"。
模板参考：某零售企业发展战略规划报告
某零售百货公司五年发展战略规划20xx年5月目录第一部分发展基础 (5)一、经营业绩不断提高 (5)（一）主业经营优势不断增强 (5)1、高级百货商店定位突出 (5)2、主业规模效益持续提升 (6)（二）物业经营成为新增长点 (6)二、管理水平不断提高 (7)（一）以“组织－流程－IT技术”为导向，实现连锁规范运作 (7)（二）深化“机构－考核－薪酬”改革，打造高绩效团队 (7)（三）企业文化建设出创新成果，营造企业核心竞争力 (8)（四）内控管理基础不断夯实，为企业健康发展固本强基 (9)三、公司价值不断提高 (9)四、社会效益不断提高 (10)第二部分发展面临的内部问题 (11)第三部分发展面临的机遇和挑战 (12)一、发展机遇 (12)（一）社会经济发展带来了购买力和市场 (12)（二）百货业在宏观经济环境中的机遇 (12)二、面临挑战 (13)（一）市场环境带来的挑战 (13)（二）竞争者带来的挑战 (14)1、广州市以外企业的挑战 (14)2、广州市以内企业的挑战 (14)第四部分总体发展战略 (15)一、未来五年的主要任务 (15)二、战略方针和战略目标 (15)（一）战略方针 (15)（二）战略目标 (15)三、战略选择 (15)四、战略重点 (16)（一）加强主业的外延发展和市场拓展 (16)（二）适度多元化发展和品牌延伸 (17)（三）加强供应链管理，提高服务质量 (17)（四）推进企业创新，谋求科学发展 (17)（五）深入开展企业文化建设，提升人力资源管理水平 (18)第五部分对策与措施 (19)一、提升企业发展能力 (19)（一）进一步明晰高端市场的发展定位 (19)（二）理顺组织架构，促进企业发展 (19)（三）以标准化市场扩张模式在华南地区市场拓展上适当提速 (19)（四）通过租赁购并和合作发展等多种形式加快发展 (20)（五）加强商品组合和公司品牌及业态拓展的研究 (20)二、提升商品经营能力 (20)（一）加强策略性的商品选择 (20)（二）创建主题化商品结构 (21)（三）加强供应链管理 (21)（四）建立和健全招商机制 (21)三、提升企业服务质量 (22)（一）持续打造服务精英团队 (22)（二）构建具有国际水准的服务保障体系 (23)1、提高服务的安全性 (23)2、提高服务的有形性 (23)3、提高服务的反应性 (23)4、提高服务的移情性 (24)5、继续加强服务的可靠性 (24)四、提升物业经营水平 (24)（一）加大物业经营和拓展力度 (24)（二）创建友谊物业服务品牌 (25)（三）提升物业专业管理水平 (25)五、加强人力资源管理 (25)（一）创新人才的引进及选拔 (25)（二）创新人才的培养及储备 (26)（三）创新人才绩效管理机制 (26)（四）创新人才激励机制 (27)六、加强企业文化建设 (27)（一）力促企业文化理念成为员工自觉行动的指南 (27)（二）加强企业文化对外宣传力度，树立良好公众形象 (28)七、加强企业的风险管理 (28)（一）建设风险防范体系，加强危机管理 (28)（二）加强投资风险管理 (29)（三）加强财务风险管理 (29)八、加强信息系统的建设 (29)（一）开发和应用新兴信息技术 (29)（二）加强信息系统的数据挖掘和分析 (29)（三）建立商业连锁发展的竞争情报系统 (30)（四）建立公司内部的知识管理数据库（KM） (30)（五）进一步利用信息系统完善企业内部管理 (30)（六）加强信息系统安全建设 (30)九、加强企业的社会责任 (30)第六部分五年发展战略规划的调整 (32)附表：实施发展战略规划的步骤和责任 (33)第一部分发展基础2002年至2006年，是公司实施第一个五年发展规划的五年。
重百股份有限公司连锁经营发展战略
重百股份有限公司连锁经营发展战略3重庆商业的发展概况3.1重庆商业的发展及竞争情况忽如一夜春风来，千树万树梨花开1990年代中期，以家乐福为主要代表的跨国大型流通企业首先进入重庆零售市场，成为当时重庆规模最大的超市。
同在1997年，由香港李嘉诚投资的大都会广场，成为中国西部地区首屈一指的大型综合购物中心(Shopping-Mall)，台湾太平洋百货随之进入重庆市场，麦德龙、诺玛特等也纷纷挺进。
大型流通企业进入速度加快，从1-2年开一个发展到几个月开一个。
2004年以来，作为西部地区惟一的直辖市重庆，成了多家外资企业争相占领的宝地。
沃尔玛已经在重庆开业。
与沃尔玛同样是世界500强企业的泰国正大集团旗下的易初莲花，也在重庆抢占了自己的地盘。
来自新加坡的零售巨头丰吾堂也把手伸向了重庆。
据不完全统计，目前有30户境外大中型知名商家先后入驻重庆，直接引资超过3亿美元。
重庆零售业形成了百舸争流的局面。
太平洋百货、立洋百货、国美电器、苏宁电器、好又多超市、沃尔玛、家乐福、易初莲花、深圳人人乐超市、银泰百货、北京华联、北京王府井百货、深圳茂业百货、迪康百货、美美百货等港、台地区及大陆的大型流通企业一度大举进攻。
其中，深圳人人乐超市开出了18000多平米单店面积最大的综合超市；国美成为重庆经营规模最大的家用电器经营公司企业。
世界零售巨头沃尔玛在重庆已经先布一子，随后武汉超市王——中百仓储也在重庆南坪试营业。
深圳人人乐也在2005年１月因债务风波关门的诺玛特重庆南坪店旧址二次扎营布局。
接下来，深圳新一佳、福建永辉也已经在重庆市场打探情况.另外，重庆商圈的发展竞争也成为商业竞争的一部分。
据重庆市商委公布的资料显示，截至2004年11月，重庆主城五大商圈商业设施投资额为121亿元，共有商业网点近2万个，大卖场越来越风行，营业面积在5000平方米以上的商业网点面积达到220万平方米，占全市商业网点总面积的6成以上，是直辖前的19倍多。
百威公司战略分析报告
百威公司战略分析报告一、战略初步方案回顾与补充（1）企业啤酒行业数量多，但彼此之间实力悬殊。
2017年，我国啤酒行业共有规模以上企业（主营业务收入8000万元以上）1593家，但力量并不均衡，行业巨头争霸战激烈，二线品牌的市场及盈利空间均被压缩，生存困难越来越大。
以实际销量份额推算，2017年行业前五大巨头（华润雪花、啤酒、燕京啤酒、百威英博、嘉士伯）的合计市场占有率已达73%。
啤酒行业两极分化的局面越来越明显（2）同质化现象严重，以价格战多主导。
国啤酒企业的数量虽多，但差异化并不明显。
由于市场同质化现象严重，啤酒企业在个性化不足的情况下，低价竞争惨烈，像“终端买断”、“地方保护”、“山寨名牌”等现象普遍存在。
（3）行业集中程度高。
在以市场为主导的争夺战中，来自赛特一份2017年上半年的调查数据显示，仅华润雪花、啤酒和百威英博三家参与的大规模并购就达7起，涉及金额约26亿元人民币。
行业巨头竞争激烈，中国啤酒市场的集中持续提升，行业竞争强度高。
二、百威公司的SPACE矩阵分析表三、总体战略和竞争战略的选择百威公司的SPACE矩阵分析图根据上面的数据图表分析我们对百威产品（业务）结构的进一步分析可以得出以下几个结论：（1）百威的产品结构需进一步优化。
百威主要侧重于高端产品的生产，虽然不同品牌的产品琳琅满目，但是产品间的差异很微小，大多数的产品都是同质化，产品形象混乱。
而且，过于重视销售额，没有根据市场的实际需求生产出适销对路的啤酒产品，而是一味生产高端的同质化产品，造成供过于求，不同产品间出现价格和市场竞争等问题。
（2）百威的盈利水平有待提高。
统计数据表明，在我国饮料酒各子行业中，啤酒行业的盈利能力表现最差。
我国啤酒行业市场份额大，但是目前品牌超过1500个，相互间竞争特别激烈。
又由于百威部存在产品结构问题，和其他企业间的不正当竞争问题，还有技术和工艺上的落后问题等等，我国啤酒行业的盈利水平非常低，能够盈利的企业少之又少，百威虽然实现了盈利，但是利润微乎其微，亟待改进。
2017年新零售小米之家分析报告
2017年新零售小米之家分析报告2017年10月目录一、进军线下：新零售杀手“小米之家” (5)1、年底开200家官方自营店，小米之家的星火燎原之势 (5)2、对比苹果官旗店，小米之家定位做科技界的“无印良品” (7)（1）门店定位不同 (9)（2）产品定价不同 (10)（3）SKU丰富度不同 (10)3、解密高坪效：解读小米的新零售公式 (11)（1）汇聚流量 (11)（2）将低频消费变为高频消费，用连带消费提升客单价 (12)（3）互联网指导线下选品，提高客单价提高周转率 (13)二、硬件+互联网+新零售，小米的“铁人三项”战略图 (13)1、以“投资+孵化”模式打造小米生态体系 (14)2、福斯化：小米的产品开发理念 (16)三、产品图谱：从手机到智能设备，前瞻布局物联网时代 (17)1、第一圈层：手机及周边产品 (19)（1）移动电源：紫米科技 (19)（2）小米手环：华米科技 (20)（3）耳机：万魔声学 (20)（4）小米插线板：青米科技 (21)2、第二圈层：智能硬件——前瞻布局物联网时代 (22)（1）小米路由器 (22)（2）米家电饭煲：纯米科技 (23)（3）小米空气净化器：智米科技 (24)（4）小米净水器：云米科技 (24)（5）九号平衡车/米家电动滑板车：Ninebot (25)（6）智能家居：绿米科技 (25)（7）米家扫地机器人 (26)（8）小米电视 (26)3、第三圈层：生活耗材 (27)（1）90分：润米科技 (27)四、从“小米之家”的扩张得到的启示 (28)1、从大局看小米的生态链，投资孵化的优秀公司已蔚然成林，成为小米超过高性价比、爆款SKU 的源泉 (28)2、秉承“福斯化”理念打造爆款，前瞻布局智能设备，静待物联网时代爆发 (29)3、完整的产品矩阵使得线下布局顺理成章，让低频消费变得高频 (29)三年计划开2000个“小米之家”门店，小米在线下的星火燎原之势。
新零售背景下三福百货转型升级策略分析
新零售背景下三福百货转型升级策略分析①郭珍佳ꎬ杨㊀娜ꎬ白㊀悦摘㊀要:阿里巴巴创始人马云在２０１６年的云栖大会上ꎬ对零售业的发展进行总结与展望ꎬ并首次提出了新零售的概念以及未来的发展走向ꎬ未来的零售业必定能够突破传统零售业在分销服务上的局限性ꎬ实现互联网络㊁物流㊁信息的一体化链接ꎮ本文以三福百货为研究对象ꎬ重新对三福百货的经营方式进行了定义ꎬ新零售使得连锁零售行业核心竞争力提高并实现可持续发展ꎬ同时改变传统零售的单向产业链㊁消费观念ꎬ引领消费层次ꎬ完善消费过程ꎮ关键词:新零售ꎻ连锁零售ꎻ转型升级ꎻ三福百货中图分类号:Ｆ７１３.３２㊀㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀㊀㊀文章编号:１００８－４４２８(２０２０)１７－００８４－０３一㊁新零售概念新零售理论研究在我国起步比较晚ꎬ尚未没有形成完善的理论体系ꎬ所以ꎬ对于新零售的定义主要是依靠目前商业电商领域领头者的理解与界定ꎮ目前主流的解释主要来自阿里巴巴㊁京东商城以及苏宁电器经营商ꎬ 新零售 这一概念首次出现于２０１６年ꎬ是马云在云栖大会上对传统的零售发展进行总结时提出的ꎬ依托于数据来满足消费者体验ꎻ２０１７年３月ꎬ苏宁张近东在全国政协会议上对 新零售 又做了一个全新的解读ꎬ他认为新零售是一种智慧零售ꎬ主要借助于互联网㊁物联网等高新科技ꎬ不断地整理消费者数据ꎬ进而分析预测消费者的习惯与趋势ꎬ从需求出发制订生产制造计划ꎬ最终满足消费多样化个性化的需求ꎻ随后在当年度的７月份ꎬ京东ＣＥＯ刘强东发表了«第四次零售革命意义将超互联网»ꎬ其中对新零售概念进行了再次深入的阐释与讲解ꎬ他认为ꎬ伴随着时代的发展ꎬ新零售必将会取代传统零售ꎬ形成一种无界零售ꎬ未来零售行业将迎来天翻地覆的变化ꎬ成本㊁效率㊁体验的多重升级ꎮ所谓新零售就是指借助于大数据的优势ꎬ实现零售本质的回归ꎬ深入探究消费者的需求ꎬ从而实现零售各个环节的全方位创新融合ꎬ既能够充分满足消费者多样化个性化的要求ꎬ同时还能够实现零售企业成本㊁效率最优化ꎮ二㊁传统连锁零售行业转型升级的必要性(一)传统零售受电商冲击为转型奠定基础正如我们所知ꎬ随着电子商务的发展与普及化ꎬ未来在互联网时代中ꎬ直接面对消费者已经不是问题ꎬ淘宝㊁京东等电商平台不断蚕食零售市场份额ꎻ各种各样新零售的模式迅速得以发展ꎬ如 盒马鲜生 超级物种 便利蜂 等ꎻ同时近期致力于我国下沉市场而崛起的拼多多ꎬ着重在分享与购买的小红书也以社交的模式另辟蹊径从传统电商分走大批流量成为企业快速渗透市场的途径ꎬ传统零售渠道面临巨大的挑战ꎮ(二)消费需求升级倒逼连锁零售行业升级随着消费群体的变化ꎬ越来越多 ９５后 ００后 已经取代了 ８０后 ７０后 群体ꎬ成为市场消费的主力军ꎬ他们追求性价比㊁个性化消费ꎬ追求时尚㊁新奇ꎮ各行各业都掀起了新消费的浪潮ꎬ零售行业更加明显ꎬ银泰百货告别百货不碰货模式ꎬ永辉超市进入了生鲜Ｏ２Ｏ模式ꎬ传统连锁零售百货行业增速放缓ꎬ新零售新消费占据经济ＧＤＰ的比例越来越高ꎮ在这种压力下ꎬ消费者的需求模式与消费场景都发生了很大的转变ꎬ整个行业的变动都对传统连锁零售行业产生了巨大的影响ꎬ消费需求升级不断地倒逼连锁零售行业升级ꎬ连锁零售行业必须要转型升级ꎮ三㊁三福百货连锁零售门店发展现状(一)三福百货简介三福百货的成立时间是１９９４年ꎬ公司的经营理念一直都是为客户创造更多的价值ꎬ为员工提供更多的成长机会ꎬ为社会创造积累更多的财富ꎬ经过十多年的发展时间ꎬ目前三福百货已经成长为一个非常成熟的零售品牌ꎬ在全国共有７个终端大区ꎬ共计１０００多家实体门店ꎬ２个培训中心ꎬ然而面对线上经营㊁线下经营㊁物流以及新型支付手段融合的 新零售 方式的出现ꎬ三福百货在现如今的市场竞争中也面临着非常大的经营压力ꎬ迫切需要迅速升级转型ꎮ三福百货以售卖男女休闲服装为主ꎬ搭配销售家居㊁日常商品ꎬ追求时尚㊁流行与价值ꎬ以产品的款式新㊁变化快㊁品种多㊁物美价廉为特色ꎬ深受广大消费者的喜爱ꎮ并且三福百货在地理选址上非常具有战略眼光ꎬ许多门店的地理位置都比较优越ꎬ大多数是处于城市商业步行街里面ꎻ为了确保服务品质和商品的质量以及整体服务水准ꎬ三福百货目前并不接受任何形式的加盟ꎬ只经营直营店ꎮ然而为了能够实现种类齐全ꎬ单项产品的生产量一般都不太多ꎬ并没有准备充足的单项商品ꎬ容易出现断色断货的现象ꎬ并且在商品布局上缺乏规范性ꎬ除此之外ꎬ媒体宣传比较少ꎬ店面规模有限ꎬ穿衣镜与试衣间数量较少ꎬ往往无法与周边零售店相竞争ꎮ２０１９年４月ꎬ为了进一步提升自身竞争优势ꎬ三福百货与７１１便利店达成了地区特许经营协议ꎬ７１１便利店将入驻福州ꎬ增强彼此的竞争力ꎮ(二)消费者分析对于三福百货来说ꎬ其经营的优势主要在于物美价廉ꎬ４８ ①基金项目:辽宁省大学生创新训练计划项目 新零售背景下连锁零售行业转型升级研究以三福百货有限公司为例 (项目编号:２０１９１０８４１０３７)ꎮ商务营销Һ㊀确保商品时尚性的基础上ꎬ定价较低ꎬ确保消费者能够以较低的价格享受到时尚的商品ꎬ迎合了年轻人的消费心理ꎬ因此ꎬ与企业的经营理念相契合ꎮ三福面向的客户群体比较广ꎬ层次非常丰富ꎬ从学生到白领㊁从少年到青年ꎮ(三)竞争对手分析随着人们消费意识的崛起以及市场环境的不断发展ꎬ各大品牌开始注重零售领域ꎬ市场上的时尚商家也纷纷入驻并且逐年增多ꎬ整个零售行业面临着巨大的竞争压力ꎬ作为时尚品牌的三福百货出现了非常多的竞争对手ꎬ其中最具有竞争力的对手莫过于无印良品以及名创优品ꎮ名创优品也是最近才开始崛起的快时尚零售企业ꎬ是由日本设计师三宅顺也与国内企业家叶国富联合创办ꎬ于２０１３年９月份正式入驻国内市场ꎬ在短短的三年时间内ꎬ在全国就开设了１０００多家门店ꎬ在２０１６年获得了１５亿元的营利收入ꎬ遥遥领先于其他零售企业ꎮ无印良品成立于１９８０年ꎬ是由日本西友株式会社创办ꎬ目前在我国很多一线城市里都开设有无印良品的门店ꎬ并取得了非常高的营业收入ꎮ这两家企业都是快时尚领域的佼佼者ꎬ对三福百货造成了极大的竞争压力ꎮ这三家企业既有着一定的相似ꎬ又有一些差距与不同ꎮ如表１所示ꎮ表１ 竞争对手对比分析品牌三福百货名创优品无印良品目标客户１８~３０岁１８~３０岁１８~３５岁经营范围休闲服饰以及百货生活用品以及百货生活用品以及服饰㊁食品等产品路线平民平民高端产品定价较低较低较高产品特点款式新ꎬ更新快高品质ꎬ更细致极简ꎬ材料朴实四㊁三福百货连锁零售门店转型升级存在的问题(一)全渠道零售系统有待完善从２０１５年开始三福百货就开始推出网上Ｂ２Ｃ服务平台ꎬ同时推出大卖场Ｏ２Ｏ服务ꎬ线上线下商品铺设完全一样ꎬ消费者可以自主在互联网平台挑选商品ꎬ由三福百货负责物流配送ꎮ然而由于三福线上商城的运营时间相对较短ꎬ缺乏完善的处理系统ꎬ同时线下商场门店过多ꎬ因此公司在运营期间并没有非常注重线上营销与管理ꎬ从公司内部数据可知ꎬ目前整个线上自助下单的销售额占整个门店销售总额尚且不足２０％ꎬ与此同时ꎬ由于门店繁多㊁门店仓储面积较小㊁盘点任务量巨大等因素ꎬ造成了线下库存管理巨大的压力ꎬ最终导致商品库存无法及时更新ꎬ许多顾客在线上平台自助下单后ꎬ门店并没有实际的货物ꎬ只能够从附近门店进行调货ꎬ极大地影响了单品的物流成本与时间ꎬ造成了工作人员的工作负担与压力ꎬ同时还影响了消费者的购物体验ꎮ由于缺乏全渠道运营战略ꎬ线上平台与线下门店无法达成统一的销售战线ꎬ往往各自为政ꎬ没有形成一股联合的力量ꎬ无法实现线上与门店销售的双赢ꎮ(二)消费体验式场景不够新颖三福百货在２０１７年就展开了与腾讯之间的合作ꎬ积极地探索新技术对零售管理效率提升的作用ꎬ并在２０１８年实现 会员通㊁渠道通㊁订单通㊁促销通㊁服务通㊁商品通 ꎬ为用户创造 任何时间㊁任何地点㊁任何商品㊁任何渠道 ４Ａ购物体验ꎮ尽管三福很早就开始进行底层布局ꎬ具有一定的先发优势ꎬ然而随着消费年龄层的不断年轻化ꎬ三福百货目前主要目标群体 ９５后 与 ００后 对于市场的敏感度非常高ꎬ消费思想也更加开放与自主ꎬ因此他们更容易被新颖消费体验所吸引ꎮ然而在这一点上ꎬ三福百货的智能化基础并不完善ꎬ在面对消费者个性化需求的时候ꎬ并无法充分提供相应的产品与服务ꎬ使消费者的服务体验并不佳ꎮ(三)运营模式传统化忽略创新为了迎接新零售时代ꎬ三福百货对公司现有的各个体系进行了改进ꎬ然而并没有突破传统的运营与营销模式ꎻ从运营上来看ꎬ公司只是通过小程序商城的推广以及门店导购员的营销来展开推广业务ꎬ并没有注重运营宣传ꎬ在宣传推广上存在着一定的不足ꎬ存在短板ꎬ无法将用户聚集起来ꎬ形成一种社群ꎬ缺乏社群营销平台建设ꎬ无法通过有效的社群营销提高消费者的忠诚度ꎻ从营销体系上来看ꎬ三福百货比较注重产品的新颖独特㊁追求价格策略ꎬ各种营销活动运用了比较多的促销方式或产品组合来吸引消费者ꎬ缺乏营销创新ꎮ五㊁新零售背景下三福百货转型升级的对策(一)实行全渠道运营战略对三福百货而言ꎬ进行全渠道建设是为了实现线上㊁线下的无缝对接和数字化体验ꎬ满足消费者个性化㊁小众化的服务诉求ꎮ同时ꎬ随着消费者的变化ꎬ未来消费需求也会不断升级ꎬ融合线上线下的销售渠道将成为零售企业的转折点ꎮ１.数字化门店的智能零售三福百货目前是我国知名的时尚快消连锁品牌ꎬ在全渠道运营上ꎬ首先应该积极地探索新技术对渠道运营的影响ꎬ建立智能门店ꎬ实现实体店到智能门店之间的 全渠道零售 ꎮ建立智能门店第一步就是搭建并自动同步顾客人脸图库ꎬ正确识别顾客身份ꎬ借此可提升购物服务体验ꎬ提高销售转化率ꎮ系统自动提取门店会员个性化特征ꎬ整理会员的各项基本信息以及消费记录ꎬ判断出顾客的消费喜好进行信息推送ꎬ形成一份用户画像数据报告ꎬ辅助导购员预测顾客的消费行为ꎬ给予顾客最佳的消费体验ꎬ使营销方式更加多元ꎮ同时ꎬ通过客流分析ꎬ总结客流高峰期ꎬ结合这一时间段ꎬ合理地分配人力资源ꎬ做到门店资源的有效配置ꎬ随后加强门店数字化建设ꎬ注重自主流量经营ꎬ充分利用技术所带来的种种优势ꎮ２.线上线下物流体系的融合在新零售背景下ꎬ传统的零售行业要想实现转型升级必然离不开物流的升级与融合ꎬ对于传统零售领域来说ꎬ线上线下物流体系的融合是一种服务升级与技术创新ꎬ更是一次零售革新ꎮ对于三福百货来说ꎬ在传统运营中最为重要的核心在于货物库存管理ꎬ零售行业最害怕的就是货物积压ꎬ一旦周转不济ꎬ就要将货物进行集中处理㊁捆绑销售㊁让利倾销等ꎮ货物库存管理是零售企业面临最大的风险ꎬ因此一定要推进全渠道运营战略ꎬ实现线上线下物流体系的相融合ꎬ通过收集整理零售商以及供应商的销售生产数据ꎬ分析出最为合适的运转和分拣方案ꎬ规划出最好的配送路线ꎬ节约时间和人工成本ꎮ一旦实现深度的融合ꎬ不仅仅可以共享现有仓库的库存ꎬ同时还可以全方位共享门店的销售库存ꎮ一旦出现消费者线上下单ꎬ仓库缺乏库存时ꎬ就可以从有存货的商铺进行调货实施配送ꎮ(二)注重消费体验升级伴随着消费不断升级ꎬ现在的顾客已经不再满足于商品购买ꎬ而是追求一种更加愉悦㊁更加放松的购物体验ꎬ并且希望获得高性价比甚至量身定制的商品ꎬ在新零售时代ꎬ能够５８切实掌握消费者需求与体验的企业必将成为未来赢家ꎮ１.智能镜子升级消费场景对于以三福百货为例的零售公司来说ꎬ消费者必然会不停地试衣服㊁饰品以及试用口红等ꎬ这种消费模式一方面需要公司备足样品货物ꎬ另一方面还需要公司提供足够的场所进行试穿试戴ꎬ对公司内部规划有着很大的要求ꎮ这样的消费模式对零售销售来说也是一项痛点ꎮ针对这一点而言ꎬ三福百货可以在门店里放一个虚拟现实技术的智能试衣镜或试妆镜ꎮ智能试衣镜可以让消费者随意试穿多套衣服ꎬ消费者可以通过试衣镜来找到适合自己尺码㊁颜色和消费场景的衣服ꎬ还可以将自己试穿衣服的照片分享给朋友ꎬ征求意见ꎮ这种方式可以满足更多消费群体的需求ꎬ将记录保存在消费者的用户数据中ꎬ与消费者互动准确地给她们推送偏好的衣服ꎬ并且还可以通过数据来调整营销策略ꎮ２.实施个性化定制服务新零售未来的走向之一就是个性化的定制ꎮ通过线上收集消费者的喜好与设计ꎬ挖掘出消费者个性化需求ꎬ为消费者定制符合她们喜好的产品将成为潮流ꎮ新生代的消费者突出自我ꎬ重视购物体验ꎬ更多地希望通过产品彰显个性ꎮ三福百货可以通过线上收集消费者的喜好与设计ꎬ在公众号上发布新产品的信息ꎬ让消费者对产品进行个性化的设计ꎬ在设计商品的时候沟通采纳消费者的建议ꎬ真正做到个性化定制ꎬ不仅让消费者对产品的设计有了参与感ꎬ还为消费者定制符合他们喜好的产品ꎮ(三)加强社群化运营建设社群新零售是指从消费者体验出发ꎬ创新性满足消费者多元化的消费需求ꎬ借用线上渠道ꎬ实现买卖双方的沟通与互动ꎬ进而简化销售流程与步骤ꎬ借助社群化运用ꎬ扩大商品的吸引力ꎬ吸纳更多的用户群体ꎬ最终提升企业的运营效率与销售转化率ꎮ１.内容引流深度交互对于社群运营来说ꎬ首先就是需要进行引流ꎬ在此基础上加强对于用户的经营ꎬ进而增强与用户群体之间的黏度与信任度ꎬ不断地进行传播ꎬ吸引更多的流量群体ꎮ随着互联网的普及ꎬ微商㊁网红和自媒体是现在品牌引流的一大利器ꎮ所以三福百货需要根据主要消费群体的特征并结合自身的发展情况ꎬ进行创新性内容营销ꎬ增强与消费者之间的互动ꎬ将优质内容发布至社交媒体㊁自有平台和短视频平台等各个渠道进行推广ꎬ定期推出新内容ꎬ不断地对自身内容进行调整ꎬ从而连接到更多潜在消费者ꎬ进而实现流量的转化ꎬ促进用户做出消费决策ꎬ利用社交平台与用户展开深度互动ꎬ增强用户和企业之间的情感联系ꎬ实现电商与社交的深度融合ꎮ２.全员推广营销创新三福百货需要在营销环节上进行创新ꎬ通过搭建社交平台来吸引用户参与ꎮ用户可在平台上分享自己的穿搭ꎬ让同款偏好的消费者自主下单ꎬ或者将买过的链接分享给朋友ꎬ也可以申请产品代理ꎬ渗透到各个层面ꎬ通过社区交流ꎬ帮助不懂或者不方便线上下单的街坊邻居代购ꎬ再由系统自动分单送货上门ꎬ赚取佣金ꎮ还可以实施拼团购买模块ꎬ拉动更多的消费者ꎮ平台定期推出穿搭达人和产品热度榜ꎬ每个产品信息里都附带一个专属二维码ꎬ扫描即可查看产品的热度和搭配小技巧ꎮ构建全新的社交化营销关系ꎬ采取集中运营ꎬ进而降低运营成本ꎬ通过这种新零售业态的构建借助于社交媒体所赋予的各种功能ꎬ达到全员推广的目的ꎬ这也是三福百货转型升级的一大突破口ꎮ参考文献:[１]徐琴.新零售出现的动因及关键因素分析[Ｊ].商业经济ꎬ２０１８(６):１３－１５.[２]赵树梅ꎬ徐晓红. 新零售 的含义㊁模式及发展路径[Ｊ].中国流通经济ꎬ２０１７ꎬ３１(５):１２－２０.[３]齐严.商业模式创新与 新零售 方向选择[Ｊ].中国流通经济ꎬ２０１７ꎬ３１(１０):３－１１.[４]梁莹莹.基于 新零售之轮 理论的中国 新零售 产生与发展研究[Ｊ].当代经济管理ꎬ２０１７ꎬ３９(９):６－１１. [５]杨媛媛.新零售模式下的渠道研究:以名创优品为例[Ｊ].现代营销:经营版ꎬ２０１８(９):１１７－１１８.作者简介:郭珍佳ꎬ女ꎬ海南海口人ꎬ辽宁对外经贸学院工商管理系市场营销专业学生ꎬ研究方向:市场营销ꎻ杨娜ꎬ女ꎬ辽宁庄河人ꎬ硕士ꎬ辽宁对外经贸学院教授ꎬ研究方向:市场营销㊁教学管理ꎻ白悦ꎬ女ꎬ辽宁沈阳人ꎬ福建省三福百货有限公司人事经理ꎮ６８。
三福百货物流网络规划项目需求说明书
第一部分三福百货简介1、经营业务简介福建省三福百货有限公司（以下简称“三福百货”）目前在全国拥有华南、华中、华东、华北、西南5个终端大区，截止2014年12月，下属共计442家连锁直营店，主营产品为男装、女装、饰品、内衣四大品类。
2、业务模式简介按商品采购方式分类，商品可分为集中采购（简称集采）和分散采购（简称分采）两种类型。
集采，指商品由总部统一采购、统一管理，商品由供应商送货至仓库后，约有70%的商品按总部的调配方案分拣后，直接配发门店（即跨库模式），剩下的30%即预留在仓库作为备货，按门店实际的销售情况及时补给；分采，指门店自行下单后，订单汇总至供f应商后统一生产，商品到货后，仓库按照门店原下单方案将所有的数量配发门店（不在仓库预留）。
目前集采、分采的比例约为1:1，未来三年比例预计为集采占７０%，分采占３０%。
一般畅销集采品在仓库的备货周期在2~3周，部分销售周期长或者滞销品备货周期在1-3个月不等。
3、物流体系简介三福百货目前在全国范围内只设置了2个一级仓（CDC中央配送中心）（分别位于广州、义乌）负责将供应商的到货直接分拣、配送至全国所有直营店。
广州仓目前承接男装、女装、饰品、内衣大部分的商品分拣、配送业务，义乌仓主要承接饰品商品的分拣与配送业务。
除此外，三福百货尚未设置任何二级仓（RDC区域配送中心）。
第二部分三福物流面临的问题1、不完善的物流体系成为业务发展的关键制约因素在未来三年中，业务量的增长和全国各地门店数量的增长给三福的物流网络在仓到店的配送时间和配送成本上提出了新的挑战。
就目前而言，广州仓至北部店（河北、山西、山东）的物流线路在途时间偏长，从2015年开始，三福百货直营店业务将拓展至东北三省（详情见第四部分相关数据-直营店区域布局），物流水平关乎商品是否能够按时、按量送达，而这将成为影响三福门店在西部、西北与东北深化拓店的关键制约因素之一。
2、旺季时受限于仓库运营能力，商品分发不及时由于只有两个一级仓，场地、人力及设备资源有限，旺季时供应商的到货时间相对集中，部分商品积压在仓库，无法及时完成入库、分拣及发货操作，导致商品未能按照本身规划的时间到店上架销售，影响销售业绩。
2017年企业工作计划.doc
2017年企业工作计划_工作计划有了工作计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。
下面由小编为大家精心收集的企业工作计划，欢迎大家阅读!【2017年企业工作计划一】20xx年是公司实施“立足皖南，拓展安徽”发展战略的重要一年，在董事会和总经理室的正确领导下，广大干部员工发扬“团结，敬业，开拓，求实”的企业精神，重抓门店扩张，拓展采购渠道，培养务实团队，齐心协力，奋勇拼搏，促使企业保持了较好、较快的发展，各项工作基本完成了年初既定的目标。
一、20xx年国内经济形势分析1、国内经济形势。
受金融危机影响，第一季度经济增长缓慢，随着国家出台一系列应对危机和拉动内需政策的落实，从4月份开始国内经济形势好转，消费者信心指数止跌回升，二、三、四季度经济呈现环比增长，20xx年预计全国GDP增长实现保8%目标。
其中：社会消费品零售总额的增长一枝独秀，同去年相比增速达到16%。
20xx年安徽全省GDP增长预计达到11%，比全国高出3个百分点。
其中：社会消费品零售总额同比增长18.7%。
城市零售额增长18.3%，县及县以下零售额增长19.1%。
今年首次出现农村消费增长高于城市消费增长。
2、超市业发展形势。
综观20xx年的超市业发展出现四个特点(1)第一季度销售疲软，二、三、四季度开始呈现环比增长。
20xx年促销力度同比增强，零售毛利有所下降。
(2)品牌超市纷纷抢占二、三级市场，经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土，从20xx年二季度后来势凶猛。
(3)品牌超市在一、二级市场优势突出、稳固，地方性龙头超市在二、三级市场具有区域竞争优势。
(4)二、三级市场超市企业将进入第二轮“洗牌”。
为追求新的赢利模式多数超市进行多业态的经营拓展。
二、20xx年公司各项数据分析20xx年安徽公司商品销售总额为 3.17亿元，创利税1100万元，同比增长67%;完成销售扣税毛利2916万元，扣税毛利率9.2%,同比下降1.2个百分点;综合毛利达到5920万元，完成全年计划的95%，综合毛利率为18.8%;公司的利润总额达到了300万元三、20xx年公司主要工作业绩(一)加快门店拓展，抢占市场先机1、开新店、抢市场、保增长。
沃尔玛公司的跨国经营战略及启示
沃尔玛公司的跨国经营战略及启示在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售企业的巨头，一直以其低成本优势占据着世界零售企业的半壁江山，尤其是沃尔玛进军中国以来，对中国的零售业带来很大的冲击，零售业是第三产业的主体，是反映一个国际或者地区经济和社会发展水平的晴雨表。
当前我国经济正处在第三产业加速发展的转型期，零售业在产业经济转型过程中具有举足轻重的地。
因此，通过研究与分析沃尔玛的经营战略，能够更好地指导我国零售业的发展，了解了在国际舞台上跨国公司应该采取怎样的跨国战略才能顺应时势取得成功，同时也为我国跨国公司“走出去”提供了经验。
一、沃尔玛的跨国经营现状（一）沃尔玛全球经营概况沃尔玛百货有限公司是一家美国世界性的零售连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。
由美国零售业传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛致力于通过实体零售店，在线电子商店以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地得人们节省开支，更好的生活。
每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其在28个国家拥有的超过63个品牌下的约11500家分店及遍布11个国家的电子商务网站。
步步高三年投资10亿重构商业链：钱从何来？
步步高正线上线下两条腿出击。
11月4日，该公司发布最新融资信息，将通过定向发行股票募集资金11.82亿元，根据公告，该笔资金是作为怀化步步高及公司连锁超市发展用的专项资金。
根据步步高董事长王填日前在O2O平台“云猴”上线发布会上透露，步步高未来将把利润增量投入到云猴平台建设中。
10月29日，步步高已经公开发布云猴大平台战略，并同步上线APP。
王填在接受21世纪经济报道记者采访时表示，预计未来三年在云猴大平台投入10亿元。
其中，有4亿用于云猴IT平台的建设，另外6个亿是在三年内和当期损益关联的。
步步高三季报显示，该公司前三季营收28.49亿元，同比增长6.72%；净利润5903万元，同比略增4.74%。
然而，报告期内投资活动产生的现金流为负4.2亿元，上年同期为负9.49亿元。
可见，对外投资活跃的步步高现金流一直吃紧。
王填强调，传统商业过去几年快速扩张，该块业务对资金需求有自我融资和消化能力，而云猴平台未来将再资本化。
重构线上线下商业链与多数传统零售企业一样，2013年，步步高初涉电商平台收效甚微。
“去年上线的步步高商城只是解决传统零售在电子商务领域的有无问题，只是简单的把传统线下零售店面商品搬到线上出售，没有改变原有的经营模式和商业生态。
”王填对一年来传统零售业向电子商务转型升级进行总结。
根据步步高云猴平台战略规划，该平台将由企业内封闭式的平台变成一个全开放、免费的平台，旗下包括大电商、大物流、大便利、大会员、大支付五个子平台，以移动手机APP形式为主，结合PC端，联合生活服务类商家，打造O2O本地化生活服务平台。
据步步高向21世纪经济报道记者提供资料显示，10月29日，云猴网、云猴APP上线当天，有1000家步步高联盟商户同步上线。
此外，云猴生活联盟今年10月首批签约入驻商家5278家，涵盖了所有的吃喝玩乐鲜花水果洗车等，针对这些商家，步步高原计划是分签12类，但由于各类商户参与踊跃，目前扩大到50类，预计到今年年底将签1万家商户。
江西百盛中山城百货有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告江西百盛中山城百货有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:江西百盛中山城百货有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分江西百盛中山城百货有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业零售业-综合零售资质增值税一般纳税人产品服务空1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更3、变更日期2016/8/19，变更董事，变更前职务:董事,姓名:AU CHEN SUM,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:钟珊珊,性别:女,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:张瑞雄,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;，变更后职务:董事,姓名:刘敬锻,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:钟珊珊,性别:女,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:张瑞雄,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;；4、变更日期2019/9/9，变更董事，变更前职务:董事,姓名:YU KAIYAN,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:钟珊珊,性别:女,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:周嘉,性别:男,证件类型:中华人民共和国居民身份证,证件号码:******;，变更后职务:董事,姓名:AU CHEN SUM,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:钟珊珊,性别:女,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;职务:董事,姓名:张瑞雄,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:******;；5、变更日期2019/9/9，变更董事，变更前职务:董事,姓名:YU KAIYAN,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:E4553809C;职务:董事,姓名:钟珊珊,性别:女,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:E1726463H;职务:董事,姓名:周嘉,性别:男,证件类型:中华人民共和国居民身份证,证件号码:******;，变更后职务:董事,姓名:AU CHEN SUM,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:A33601902;职务:董事,姓名:钟珊珊,性别:女,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:E1726463H;职务:董事,姓名:张瑞雄,性别:男,证件类型:外国(地区)护照,证件号码:A31812627;。
国际购物中心成长与我国购物中心的发展战略
国际购物中心成长与我国购物中心的发展战略二、购物中心在世界各国的进展概况购物中心在世界各国都取得了长足的进展，从进展模式上看，欧美购物中心起源早，已进入成熟期，日本、东南亚与我国的香港与台湾大体上于80-90年代兴起，目前已进入了快速成长期，但还是有相当大的进展空间，而我国的内陆地区从总体上刚刚进入起步时期，但由于市场潜力巨大，正逐步为零售业者、地产业者、投资业者所关注与同意。
严格说来，美国是现代大型购物中心的诞生地，其进展能够追溯到20世纪20年代初期由西尔斯罗巴克（Sears, Robuck & Co）公司所规划建造的许多独立的商店街，它们远离市中心，处于城市边缘地带，具有初步的整体规划，同时附设了免费的停车场，这也是现代购物中心的雏型。
而被视为大型购物中心鼻祖的，是土地建筑商人尼克斯于20年代中期在美国密苏里州堪萨斯市所规划兴建的Country Club Plaza, 其目的在于提供住宅区内居民一个能够享受消费服务的场所，具有统一管理的商店承租户、特定而远离道路的停车空间，与全面统一的管理策略，而这些特色，都成为日后大型购物中心所遵循的基本规范。
50年代，西雅图市Northgate购物中心、佛莱明罕市Shoppers World购物中心相继设立，这是最早以百货公司为要紧承租户的两个购物中心，其中Northgate是最原始的Mall型购物中心，要紧由两条面对面的带状中心构成，中间由一条人行通道连结。
截至目前，美国有大大小小的购物中心43000多个，各类规模一应俱全，其中27000个购物中心不足100000平方英尺，因而只能算作小型购物中心。
由此看来，平均每个美国人拥有19平方英尺的零售市场，尽管店面过多，但是在过去的几年中，除了每逢夏季生意会略有减少外，零售业一直红红火火。
我们再来看一看日本购物中心的进展情况。
日本的购物中心以1969年建设的玉川高岛屋为代表，只是那时的购物中心理念，仍未摆脱百货公司的格局，所提供的服务也较为有限同时集中。
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1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务、劳保用品、五金产品、家用电器、食品、生鲜1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
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2017年百货公司三年发展战略规划
一、公司发展战略 (2)
二、未来三年的具体计划 (3)
1、网点布局计划 (3)
2、信息化建设计划 (4)
3、服务增值计划 (4)
4、人力资源建设计划 (5)
5、筹资计划 (6)
三、拟定计划依据的假设条件 (6)
1、国家产业转移步伐加快 (6)
2、地区经济加快崛起 (6)
3、国家政策支持 (7)
4、企业具备持续发展的动力 (7)
5、农村市场蕴含巨大发展空间 (7)
四、实施发展计划的主要困难 (7)
五、发展计划与现有业务的关系 (8)
六、确保实现发展计划的主要途径 (9)
1、明确市场定位 (9)
2、体制与机制创新 (9)
3、积极筹划公司上市 (9)
4、开拓新的业务 (9)
5、加强人力资源建设 (10)
6、加强企业文化建设 (10)
一、公司发展战略
公司将按照“坚持以商品零售为主业不动摇，坚持以县乡级农村市场不动摇，坚持自营为主联营为辅不动摇，立足皖江地区，两大业态（百货、超市）并举，连锁经营，区域领先”的总体发展规划，在持续提高管理技术水平、逐步拓展信息化网络管理的基础上，结合中国未来流通市场，特别是县以下农村市场特点，进一步完善和发展AN的“百货+超市”模式，并逐步向农产品流通、电子商务等方面拓展。
以“安徽商人，德行天下，利及万家”为愿景，以“一切为了员工、为员工创造机会、实现自我价值、让员工自豪”为公司战略使命，进一步丰富“善待员工、善待供应商、善待消费者”的企业核心价值，市场最大化与效益最大化兼顾，经济效益与社会效益兼顾。
通过3至5年的发展，将企业建成区域第一、省内领先的商贸龙头企业。
根据发展战略，公司制订了三步走战略目标，第一步，在巩固现有根据地基础上，在未来3年内利用市场融资手段快速完成合肥以南至沿江的布局，完善公司现有营销网络布局，继续完善购物中心及城乡零售店的布点，在上述五个县市市场占有率达到第一。
同时，集中采购、统一配送、连锁经营的模式全面走向成熟；生鲜经营规模逐渐扩大，农超对接水平不断提高，成为安徽省农业产业化龙头企业。
第二步，用1至2年时间，继续加强在上述区域的投资密度，达到网点全面覆盖，强化企业在本区域的垄断地位。
同时，在经营管理上，持续应用新理论、新技术，不断提高经济效益，使公司知名度和美誉度进。