企业战略管理的概念与特点
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
自考战略管理教程第一章重点内容[1]
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自考战略管理教程第一章重点内容[1]第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征一、战略的产生和发展1、战: 战斗和战争略：策略、谋略、计划（主观）战略：即对战争全局的筹划和指挥（军事用语）2、到现代，战略一词开始引伸到政治、经济、科技与社会发展等多个领域。
3 、大约20世纪60年代开始，战略的概念和思想引进到企业的经营管理中(美国）。
（商场如战场）战略—干什么战术—怎么干二、企业战略及其特征（一）、广义战略论和狭义战略论1、广义战略论的观点：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。
企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分2、狭义战略论的观点：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业实现确定目标本身安索夫：共同经营主线（四要素）（二）、企业战略的概念--P31、面对激烈竞争的市场环境2、做出全局性、长远性规划3、采取竞争行动和管理业务的方法军事战略与企业战略军事战略企业战略背景战争市场主体参战各方竞争各方（企业）目的消灭对方赢得优势逻辑你死我活竞争活动谋划和行动全局性、长远性纲领性、创新性谋划与行动（三）、企业战略的特征1、总体性：企业战略就是企业发展的蓝图2、长远性：企业战略通常着眼于未来3至5年目标3、指导性：企业战略指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性：要从实际出发5、竞争性：赢得市场竞争的胜利6、风险性：任何企业战略都伴随有风险7、创新性：竞争的需要8、稳定性：企业战略在较长时期内要保持稳定。
三、企业战略管理的含义及特点制定实施企业战略—分析企业内外环境条件—确定战略目标（三者动态平衡）（一）企业战略管理的概念：是企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
⑴是一种高层次管理—必须有企业的高层领导推动才能顺利实施。
⑵是一项整体性管理——涉及企业所有部门和相关因素的管理活动。
⑶是一种动态性管理—适应企业内外部因素进行适时调整⑷重在改进效能——作正确的事、改进效能。
浅析国有企业战略管理
浅析国有企业战略管理国有企业作为国家资产的掌管者和运营者，在国民经济中发挥着重要的作用。
为了更好地适应市场经济的发展，国有企业需要进行战略管理，通过科学的规划和执行，提高经济效益，实现可持续发展。
本文将从国有企业战略管理的概念、特点、重要性和实施方法等方面进行浅析。
一、国有企业战略管理的概念战略管理是指组织内外部环境分析，确定组织长期目标，并制定适应环境变化与实现长期目标的战略，然后通过组织的各方面资源，实施战略，达到组织长期目标的一种管理活动。
国有企业战略管理是指国有企业为了适应市场经济的发展和提高自身竞争力，通过科学的规划和决策，优化资源配置，实现长期发展目标的管理活动。
1. 政府主导性：国有企业是国家资产的拥有者和运营者，受政府的管理和监督，其战略管理必须与国家发展战略相一致，具有政府主导性的特点。
2. 经济效益性：国有企业的战略管理必须以提高经济效益为核心目标，确保国有资产的增值和保值。
3. 社会责任性：国有企业在战略管理中需要承担更多的社会责任，关注员工福利、环境保护和公共利益。
4. 公平公正性：国有企业的战略管理需要兼顾公平和公正，满足市场需求的也要考虑公共利益，避免垄断和不正当竞争。
5. 员工激励性：国有企业的员工激励机制需要更加完善，激励员工积极投身战略管理，实现组织和员工的共同发展。
以上特点决定了国有企业战略管理在实施过程中需要考虑更多的政治、经济和社会因素。
国有企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 有效整合资源：国有企业拥有丰富的资源，战略管理可以帮助企业有效整合资源，提高资源利用效率，充分发挥国有资产的效益。
2. 提高竞争力：市场经济的发展要求国有企业具有更强的竞争力，通过战略管理，国有企业可以优化产品结构、提高产品质量，提升品牌形象，增强市场竞争力。
3. 促进创新发展：国有企业战略管理可以促进企业的创新发展，构建创新型管理体系和激励机制，鼓励员工提出创新性建议，推动企业技术和管理的创新。
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
北工商-《企业战略管理》-课后习题答案
第一章企业战略管理概述1、什么是企业战略?企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。
2、什么是企业战略管理?企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展.企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系.3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织,以便在不确定的条件下做出有效决策。
然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学,它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。
在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。
在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。
因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。
第二章企业使命与目标1、企业使命的主要作用是什么？企业使命有助于：(1）明确发展方向与核心业务；(1）协调内外部各种矛盾冲突；(3）树立用户导向思想；(4）表明企业的社会政策。
清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则,从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神,将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。
2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。
企业使命有狭义和广义之分。
狭义的企业使命是产品导向的,它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围,甚至可能剥夺企业的发展机会。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
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3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
战略管理
一、 环境、能力、战略三者之间的关系 环境，能力与战略的匹配关系 表见 P116 环境与战略的匹配：主要看战略的进取性，即战略态势 战略攻势或者态势表现在两个方面：
创新攻势。指企业在产品、Βιβλιοθήκη 场和技术的组合上偏离原来低水平状况
的程度
市场攻势。指企业市场战略的竞争性，最低水平是使产品适应市场的
营业务和活动上 c.表现为联合成本 d.表现为纵向联合经营 产品差异优势 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求 行业中经营不仅需要投入大量资金而且风险大 转换成本 购买者讲一个供应商的产品转到另一个供应商的产品
所支付的一次性成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 2、 现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间最常用的竞争手段有：价格战、广告站、引进产品以及增 加对消费者的服务和保修等 企业之间的竞争会激烈化的情况： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或者库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、行业目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业的兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 3、 替代产品的威胁
分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性 分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性 对企业核心能力进行管理 辨别现有的核心能力 制定并获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 核心分析能力矩阵 （P107） 填补空白 十年后领先 过时的专长 空白领域 大商机
战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要 资源的有效配置的一种模式（明茨伯格的战略形式 P29） 4、 战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境所处的位置或者在 市场中的位置 5、 战略是一种观念： 战略的五种定义比较 计划型 强调高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在
企业战略管理
企业战略管理1、企业战略的性质和特点是什么？(1)企业战略是企业在适应和主动利⽤环境变化的过程中，为建⽴和发展优势⽽做出的⼀系列重⼤、长期和根本性的决策及其所采取的相应的⼀系列⾏动。
(2)企业战略具有，全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性等特点。
2、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？(1)产业组织模式认为，如果企业处于⼀个有吸引⼒的产业，⽽且成功的执⾏了与产业特征相匹配的战略，那么他就可以获取超额利润。
(2)资源基础模式认为，当企业利⽤其有价值的、稀缺的、难以模仿的、嵌⼊到组织内的资源和能⼒，在⼀个或多个⾏业与竞争对⼿竞争时，就可以获得超额利润。
3、企业战略不同层次的主要内容是什么，相互间的关系如何？(1)公司级战略。
公司级战略是⾏业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要⽬的是投资收益率最⼤化。
其核⼼内容就是多⾏业与多市场组合的经营和管理。
(2)经营级战略。
是单⼀⾏业或单⼀市场经营单位的战略，⽆论这种单⼀⾏业或者单⼀市场经营单位是不是⼀个独⽴法⼈，其主要⽬的是市场占有率和利润的最⼤化。
其核⼼内容包括⽬标市场与顾客的选择、经营定位和⽅式的选择，以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
(3)职能级战略。
职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其⽬的是提⾼职能活动的有效性和效率。
4、外部环境由哪些内容构成，它们之间的关系是怎样的的？(1)由⼀般环境、⾏业和市场环境以及竞争环境构成。
(2)各个层次间互动企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。
外⽅式，即⼀般环境的变化⾸先会导致和决定市场和⾏业环境的变化，市场和⾏业环境才导致和决定竞争环境的变化，最后竞争环境才影响了企业的战略⾏为。
(3)各种因素共同演进企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期⾥受⼀种或者⼏种主要因素变化的推动，企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。
5、什么是五⼒分析模型？五⼒分析模型是⼀种由外⽽内的分析管理⼯具，从五个⽅⾯分析企业结构的吸引度，即竞争⼒，这五个⽅⾯分别是，⾏业现有的竞争状况、供应商的议价能⼒、客户的议价能⼒、替代产品或服务的威胁、新进⼊者的威胁。
企业战略管理(精品)
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
企业战略管理教程第01章
v 1. 企业对外部环境的依赖程度
v 任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾 客、政府和社区等因素的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度， 影响着战略选择过程。依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。
v 上面企业对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能 为自己说话，客观的现象需要决策者主观地理解。因此，确切地说， 是决策者对外部环境依赖性的主观认识影响着战略的选择。
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企业战略管理教程第01章
v 4. 企业中的权力关系
v 经验表明，企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中 ，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为 企业所选择的战略，并且会得到一致的拥护。从某种意义上说，个人 喜好也涉入战略选择之中。主要管理人员喜欢什么以及尊重什么等， 都将影响对战略的选择。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重 大影响。
v 总之，中层管理人员和职能人员通过草拟战略方案以及对各方案风险 的评价来影响战略选择。一般来说，他们对战略方案作出的建议和评 价，总是倾向于与过去的战略差异不大，风险相对较低的战略选择。
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企业战略管理教程第01章
v 四、战略实施及控制
v 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战 略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领 导和控制四种管理职能的活动。其一是，将企业的总体战略方案从空间上 和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或政策，在企 业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。其二是对企业的组织机构 进行调整，以使调整后的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一 个有利的环境。新战略的实施往往需要对现有的组织进行重大变革，变革 总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的 企业文化和激励系统，从而克服变革阻力等。其三是要使领导者的素质及 能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的 战略方案。
企业战略管理考试
1．战略管理概念：第一,战略管理是一个全过程的管理；第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程;战略管理本质：第一,是整合性的、最高层次管理理论；第二,是企业高层管理人员最重要的活动和技能；第三,目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展;2．战略管理过程3．有形资源与无形资源4Economic and Ecological Factors ：经济、生态和自然因素Social-cultural Factors：社会文化因素Technological factors：技术因素5．企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任;6．公司的方向型战略稳定型战略：1．定义：稳定型战略不是不发展、不增长,而是寻求稳定、非快速的发展;2．特征：企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例增长；企业准备以过去相同的产品和劳务服务于社会在产品上的创新较少;发展型战略：1．定义：发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略;2．特征：实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快,但它往往比其产品所在的市场增长得快,且往往获得大大超过社会平均利润率的利润水平;采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡;发展型战略鼓励企业的发展立足于创新;与简单的适应外部环境的变化不同,采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境,使之适合自身紧缩型战略：1．定义：紧缩型战略又称为撤退型战略,当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时,企业采取撤退收缩的措施;2．特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的策略,比如放弃某些市场和某些产品系列；对企业资源的运用采取较为严格的控制,尽量消减各项费用支出,往往只投入最低限度的经营资源,因而紧缩型策略的实施过程会伴随着员工的裁剪、资产设备的暂停购买等;紧缩型战略具有短期性;7．公司的基本战略专业化战略：1．定义：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长;也可以指企业选择一个或几个小市场目标,实行专业化生产和销售,集中力量,力争在这些小市场上占有较大份额;2．优点：专业化经营可以使企业更清楚“我们是谁,我们做什么”；深入了解产品市场的要求；节省开支,增加利润；有限资源放到同一经营领域,可以集中各种优势资源,创造竞争优势;一家专业化经营的公司越成功,就越能充分利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉,形成持久的竞争优势,占据行业领先者的地位;3．缺点：如果对企业的产品和服务和市场需求下降,则企业会遇麻烦;一些非企业能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降;4．适用条件：一般适应于刚刚成立的公司；公司涉及的业务有非常大的增长空间,单独发展这项业务可以很大程度上满足公司的发展,获得较高利润；公司的核心能力尚未形成,不利于发展多元化战略;多元化战略：1．定义：又称多种经营战略,或多角化战略,是企业增加新产品种类和增加新市场战略,也可以是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略,是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划;2．动因外部动因：产品需求趋向停滞;市场的集中程度;需求的不确定性内在动因：纠正企业目标差距;挖掘企业内部资源潜力;实现企业规模经济;实现范围经济;转移竞争能力;企业重建;3．适应条件：企业具备了必要的资源；有足够的资本市场和管理者市场的支持；企业有相应的管理体系和程序相配套；有高效的实施战略的能力;一体化战略：1．定义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断地向深度和广度发展,使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略; 2．类型纵向一体化战略的含义：是生产企业和原材料供应企业或者生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式;其战略目标是：巩固企业的市场定位,提高企业竞争优势,增强企业实力;纵向一体化按照企业在同行业中两个可能的方向扩大竞争范围可以划分为后向一体化和前向一体化;后向一体化是指企业向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业 ;横向一体化则与纵向一体化的方向相反,是兼并下游企业及销售商,形成经济联合体;纵向一体化优点：前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向一体化可以降低成本；纵向一体化可以加强生产过程的控制;纵向一体化缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金；管理复杂；采用后向一体化的企业容易忽视技术研发;横向一体化含义：又称为水平一体化战略,这是指同行业竞争企业之间进行的联合,目的是扩大生产规模,降低生产成本,提高市场占有率,强化竞争优势,增强控制市场的能力,实施横向一体化战略可以提高行业的集中度,有利于提高行业的进入壁垒;横向一体化优点：能吞并或减少竞争对手；能形成更大的竞争力量和对手抗衡；能取得规模经济效益；能取得被吞并企业的市场、技术及管理等经验;横向一体化缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡;3．适用条件纵向一体化：企业现有的供应商销售商的情况；企业自身的资源情况;横向一体化：不会被指控为垄断；能增强企业的竞争优势；企业具备相关的资源；被兼并企业由于缺乏管理经验或特定资源而停滞;内部开发战略：内部开发战略也可称为内部创业战略,是指企业通过内部的研究开发,创造出不同于企业所在行业的产品或服务,形成一个新的市场或行业;并购战略：并购是合并或兼并与收购的合称;合并分为吸收合并与新设合并；收购又分为股权收购和资产收购;那么企业通过合并或收购等方式来扩大企业规模的战略就是并购战略;8．公司的基本竞争战略成本领先战略1．概念：成本领先战略又叫低成本战略,这种战略的指导思想是,要在较长时期内在价值链的各个环节上公司产品成本保持同行业中的领先水平,并按照这一目标采取一系列措施,使公司获得同行业平均水平以上的利润;2．条件：公司必是大批量生产的公司,产量要达到经济规模,这样才会有较低的成本;公司产品要有较高的市场占有率,就要严格控制产品定价和初始亏损,以此来创立较高的市场份额;公司必须使用先进的生产设备,因为先进的设备使生产效率提高,能使产品成本进一步降低;要严格控制一切费用开支最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用;现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；所处产业的产品基本上是标准化或同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力;差异化战略1．概念：在价值链的某些环节上,公司提供的产品与服务在产业中具有独特性,即具有与众不同的特色;总之,产品差异化使同一产业内不同公司的产品减少了可替代性,这意味着产业市场垄断因素的增强;2．条件：公司要有很强的研究开发能力,要具备一定数量的研发人员,要求这些研发人员要有很强的市场意识和创新眼光,及时了解客户需求,不断地在产品设计及服务中创造出独特性;公司在产品或服务上要具有领先的声望,公司要具有很高的知名度和美誉度;公司要具有很强的市场营销能力;集中化战略1．概念：是通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立公司的竞争优势及其市场地位的战略,中小型公司比较适合采用;2．条件：在行业中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采;取集中战略;公司经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标;产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别,因而使部分细分市场有一定吸引力;9．公司国际化经营的战略类型1．国际化战略：指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场,以创造价值的举措;大部分公司采用国际化战略,是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场,从而创造价值;在这种情况下,公司多把产品开发的职能留在本国,而在东道国建立制造和营销职能;在大多数的国际化公司中,公司总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权;2．多国本土化战略：企业将在不同国家的市场上,提供更能够满足当地市场需要的产品和服务;两者的相同点是,企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场,而且在重要的国家市场上从事生产经营活动;因此,这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益;3．全球化战略：全球低成本战略;企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购买者的低成本供应商;全球差别化战略;企业对自身的产品在一些相同的属性上进行差别化,以创造一个全球一致形象和全球一致主题;全球重点集中化战略;企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务;4．跨国战略：是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要;为了避免外部市场的竞争压力,母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术;跨国战略的显着特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性;10．战略与组织结构的关系公司战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重大变化时更是如此;第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的;第二,公司组织结构决定了资源的配置;11．人力资源管理与战略的关系：12．核心能力的判断标准：有价值、独特性、难以模仿、不可替代、可扩展简答题1．战略管理者构成：董事会；高层管理者；中层管理者；战略管理部门；非正式组织的领导2．五力模型：3．发展型战略的适用条件：企业必需战略规划期内的宏观经济景气度和产业经济状况;这是由企业发展战略的特点决定的;企业要实施发展型战略,就必须从环境中取得较多的资源;发展型战略必须符合政府管制机构公布的政策法规和条例等约束;公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求;由于发展型战略需要较多的资源投入,因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要;判断发展型战略的合适性还需要分析企业文化,企业文化是一个企业在其历史发展中所沉淀下来的深植于员工心中的一套价值观念;4．稳定型战略的适应条件：外部环境：外部环境的相对稳定性; 宏观经济状况会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新度；竞争格局企业内部实力：企业资源较不充分,企业实力较弱;5．战略失效：企业战略在实施过程中,有时与人们的期望并不一致,会出现非理想状态;从本质上讲,战略失效是有客观性的;6．战略控制的概念：是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,与既定的战略目标的绩效标准相比较,找出差距,分析偏差原因,纠正偏差的过程;过程：确定评价标准；评价工作绩效；反馈及纠偏;7．战略变革的阻力：企业的战略变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境,阻碍企业实施战略和谋求可持续发展的各种因素;包括个人层面的阻力和组织层面的阻力个人层面：在个人利益和整体利益上难以取舍；对变革的发动者缺乏信心；对变革的后果不确定；对自己的能力产生怀疑,认为变革是对自己的一种威胁;组织层面：包括组织结构、规章制度等显性阻力,包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力;相对组织内的显性阻力而言,组织内的隐性阻力就更加隐蔽,而且一时间难以克服;因为组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯;一旦实行变革,就意味着改变组织、群体、员工业已形成的工作关系和工作方式,必然会引起不适和不满;8．组建战略联盟应注意的问题：企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于是否客观地评价了缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统分析了企业内外部战略环境企业战略联盟合作伙伴选择一是与其结盟是否和谐,难度有多大；二是其能力如何；三是结成什么样的联盟关系,承受程度有多大；四是其市场占有率、市场销售记录情况；五是财务管理情况；六是资金回笼是否有序及时；七是企业股东结构,融资能力；八是应付各种各样的意外的能力等；企业战略联盟价值评估战略联盟的主要目的是为了提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等企业战略联盟风险防范联盟各方要保持必要的弹性是指参与战略联盟的各方都必须随时能对市场和合伙各方的变化作出反应坚持竞争中的合作企业战略联盟只不过是一种手段,最终目的是通过合作或联盟关系来增强自己的竞争能力,实现经营目标;联盟各方彼此平等、相互信任是必要的;蛋绝对不是无原则地迁就对方或向对方提供一切在战略联盟中向联盟伙伴学习在战略联盟中；不应只是付出,而应当学习联盟伙伴的长处,并将这种长处应用到自己的企业中去形式：研究开发战略联盟；制造生产战略联盟；联合销售战略联盟；合资企业战略联盟。
企业战略管理
1、企业战略的性质和特点是什么？(1)企业战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发展优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策及其所采取的相应的一系列行动。
(2)企业战略具有，全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性等特点。
2、产业组织模式和资源基础模式的区别与联系是什么？(1)产业组织模式认为，如果企业处于一个有吸引力的产业，而且成功的执行了与产业特征相匹配的战略，那么他就可以获取超额利润。
(2)资源基础模式认为，当企业利用其有价值的、稀缺的、难以模仿的、嵌入到组织内的资源和能力，在一个或多个行业与竞争对手竞争时，就可以获得超额利润。
3、企业战略不同层次的主要内容是什么，相互间的关系如何？(1)公司级战略。
公司级战略是行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率最大化。
其核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
(2)经营级战略。
是单一行业或单一市场经营单位的战略，无论这种单一行业或者单一市场经营单位是不是一个独立法人，其主要目的是市场占有率和利润的最大化。
其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
(3)职能级战略。
职能级战略是企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。
4、外部环境由哪些内容构成，它们之间的关系是怎样的的？(1)由一般环境、行业和市场环境以及竞争环境构成。
(2)各个层次间互动企业外部三种不同层次之间存在明确的递进关系。
外方式，即一般环境的变化首先会导致和决定市场和行业环境的变化，市场和行业环境才导致和决定竞争环境的变化，最后竞争环境才影响了企业的战略行为。
(3)各种因素共同演进企业外部环境因素的变换还存在共同演进关系，即在特定区域和时期里受一种或者几种主要因素变化的推动，企业外部环境中各种因素的变化会呈现出相同的趋势和特点。
5、什么是五力分析模型？五力分析模型是一种由外而内的分析管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
国有企业战略管理体系
国有企业战略管理体系国有企业作为国家经济的重要组成部分，其战略管理体系的健全与发展对于国家的经济发展和国际竞争力的提升至关重要。
本文将从战略管理的概念、国有企业的特点和挑战、战略管理体系的构建以及实践案例等方面进行探讨，以期为国有企业的战略管理提供新的思路和方法。
一、战略管理的概念战略管理是指企业在内外部环境变化的影响下，通过制定和实施战略来实现企业长远目标的管理过程。
其核心是确定企业的使命、愿景和核心价值观，以及制定战略目标和战略计划，并通过资源配置、组织协调和绩效评估等手段实施和监控。
二、国有企业的特点和挑战国有企业作为政府所有的企业，在其经营管理中存在着一些独特的特点和挑战。
首先，国有企业的经营目标不仅包括经济效益，还包括社会效益，如就业、环境保护等。
其次，国有企业通常具有较大的规模和行业垄断优势，但也面临着效率低下、创新不足等问题。
最后，国有企业在市场化改革的进程中，需要应对来自外部竞争和内部员工动力等方面的挑战。
三、战略管理体系的构建国有企业战略管理体系的构建需要考虑企业内部和外部的环境因素，以及企业发展的战略目标和方向。
具体来说，可以从以下几个方面来构建战略管理体系。
1. 企业内外环境分析：通过对企业内外部环境的分析，识别企业发展的机遇和挑战，并确定适应环境变化的战略方向。
2. 组织使命和愿景确定：明确企业的使命和愿景，树立企业的核心价值观和长远目标，为战略管理提供指导和驱动力。
3. 战略目标和战略计划制定：根据企业的使命和愿景，确定具体的战略目标和战略计划，并制定相应的实施方案。
4. 资源配置和组织协调：合理配置企业的资源，包括人力、物资、财务等，通过组织协调和合作推进战略实施。
5. 绩效评估和调整：建立适当的绩效评估机制，对战略目标和实施效果进行监控和评估，并及时调整战略和计划。
四、实践案例以中国石油集团为例，该国有企业通过建立完善的战略管理体系，实现了快速发展和国际竞争力的提升。
企业战略管理概论
所谓的效能是指企业实际产出达到期望产出的程度，而效率则是指企业 实际产出与实际投入之比率。一般来说企业职能部门管理考虑是把事情 做正确，提高效率。而战略管理部门即企业高层管理则考虑是企业向什 么方向发展，如何适应环境，做那些正确的事，重在改进效能。二者结 合统一，才能整体地改进企业的效益。
二、企业战略的构成要素及层次
1 .企业战略的构成要素 安索夫是最早对企业战略的构成要素进行概括的学者，他认 为企业战略是由四要素构成的。 产品与市场范围:是指企业所生产的产品及竞争所在的市场； 增长向量：企业计划对其产品—市场范围进行变动的方向； 竞争优势：指可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场
（3） 战略管理的主体是企业的高层管理人员
由于战略涉及到企业的各个方面和各个部门，虽然它需要企业中下层管 理人员和全体员工的参与和支持，但最需要的还是企业高层管理人员的 介入和决策。
这不仅是由于他们能够通观全局，了解企业的总体情况，更重要的 是他们对企业总体发展战略决策与执行所需要的资源条件具有分配权利。
企业战略管理概论
第一部分战略管理概述
一、企业战略的含义与特征
美国，20世纪60年代明确将战略思想引入或运用企业经营管理 之中。
（一）含义
企业战略的广义论者认为企业战略应包括企业目的与目标以及 为实现这些目的而采取的手段。 1.安德鲁斯。战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的 目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。
（二 ） 企业战略的特征
（1）全局性。企业战略是以企业全局的发展规律为研究对 象的，是根据企业总体发展的需要而制定的。
（2）长远性。企业战略的制定要以企业外部环境和企业内 部条件的当前情况为出发点，但是，企业战略制定的着眼点在 于企业未来的生存和发展，只有面向未来，才能保证战略的成 功。
企业战略管理目录梳理
企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。
企业战略管理的战略创新管理
企业战略管理的战略创新管理随着全球经济一体化的加速，企业战略管理在企业发展中的重要性日益凸显。
战略创新管理作为企业战略管理的重要组成部分，对于提升企业核心竞争力、实现可持续发展具有关键作用。
本文将从战略创新管理的概念、特点、影响因素和实施策略等方面，探讨企业如何进行有效的战略创新管理。
一、战略创新管理的概念与特点战略创新管理是指企业在现有战略基础上，通过引入新的理念、技术和方法，以实现企业内外部资源的优化配置，提高企业的竞争优势。
战略创新管理具有以下几个特点：1.系统性：战略创新管理是一个系统性的过程，需要综合考虑企业内外部环境、资源、能力等多个因素，形成一个有机整体。
2.长期性：战略创新管理需要着眼于长远发展，关注企业的未来发展目标，以确保企业在市场竞争中保持领先地位。
3.动态性：随着市场环境的变化，企业战略也需要随之调整，以适应不断变化的市场需求。
二、影响战略创新管理的因素1.企业内部因素：包括企业文化、组织结构、人力资源管理、财务管理等方面，这些因素直接影响着企业的创新能力。
2.外部环境因素：包括政策法规、市场需求、竞争对手、技术发展等因素，这些因素的变化将直接影响着企业的战略选择。
三、实施策略1.建立创新机制：企业应建立一套完善的创新机制，包括创新奖励制度、创新培训计划等，以激发员工的创新意识和创新能力。
2.培养核心竞争力：企业应关注自身优势，通过不断研发、技术升级等方式，提升自身的核心竞争力，以在市场竞争中立于不败之地。
3.关注市场变化：企业应密切关注市场变化，及时调整战略方向，以适应不断变化的市场需求。
同时，企业还应加强与客户的沟通，了解客户的需求和期望，以便更好地满足市场需求。
4.整合资源：企业应整合内部资源，加强与外部资源的合作，以提高资源的利用效率和创新能力。
例如，企业可以通过与供应商、合作伙伴、科研机构等建立战略合作关系，共同研发新技术、新产品，以提高企业的竞争力。
四、总结总之，战略创新管理是企业实现可持续发展的重要手段。
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1．企业战略管理的概念与内容
企业从传统的职能型管理走向战略管理可以看做是一次飞跃，它对提高企业经营绩效起着十分重要的作用。
随着科技进步、产品供过于求、消费者需求个性化和多样化，市场竞争越来越激烈，战略管理也就成为企业管理的一种管理方式或者管理思想，受到企业家的青睐。
(1)企业战略管理的概念。
企业战略篱理是指企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
企业战略管理从企业整体的、全局角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平，以追求企业总体经营效益最大化。
(2)企业战略管理的内容。
企业战略管理的内容一般包括以下几个方面。
①提出企业的战略展望，指明企业的业务使命。
②建立目标体系，将企业的战略展望转换成企业要达到的具体业绩标准。
③制定战略，以达到期望的组织目标。
④有效实施和执行选择的企业战略。
⑤评价企业的经营业绩，调整企业的战略展望、长期发展方向。
2．企业战略管理的特点
相对于传统的企业职能性管理而言，企业战略管理具有如下特点。
(1)综合性。
战略管理是一项高度综合性的管理活动，它不但需要对诸如生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等职能性活动加以系统的思考，还要积极寻求经济学管理学、社会学、法学、工学等综合学科知识的融合，进而创造性地开展战略方案的设计。
(2)全局性。
无论是制定战略、实施战略，还是战略控制，都是牵一发而动全身的工作。
战略管理要求以企业全局利益作为出发点，摆脱部门利益和个人利益的制约，进行总体性的谋划。
战略管理应当从企业全局的角度出发，突出企业愿景和使命。
(3)长远性。
战略规划往往是涉及未来较长时期(5年以上)的一种行动方案谋划，是一种为了长远的发展而谋划的起步活动。
(4)动态性。
由于战略管理是面向未来的一种管理活动，关于未来行动方案的选择和设计都是基于对未来形势提前判断而作出的，但是人们毕竟无法准确预测到未来的每一个细节，所以，战略管理还应当与时俱进地进行必要的战略调整。