经理的角色(1)

• (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五 个问题）；
• (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的 原因，而后列出解决方法。
经理的角色(1)
例：不执行礼让的可能原因
强制程度
车
费用 警员太少
相应法律不全
缺乏技术
缺乏监控手段 费用
礼让标记损坏 车窗太脏
材料
以小组为单位，在5分钟内尽量多的写出领导的行为及管理的行为
管理
领导
计划．预算过程
确定经营方向
企业组织和人员配备
联合群众
控制，解决问题
激励和鼓舞
实现预期计划
引起变革
正确的做事
做正确的事
经理的角色(1)
管理的工作内容
计划 组织 领导 控制
经理的角色(1)
16
管理工作的范畴
职责： 计划
具体行为： 预测
领导者
强调的是结果
强调未来的发展
注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向
强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力
勇于经理冒的角险色(1)
管理的意义
•从你进入管理者行列的那一刻起，你的价值 不再取决与你个人能做出什么成绩，而是建 立在你所领导的团队集体创造的业绩上。
•通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完 全不同的两件事。
•分组讨论，写到大白纸上 •每组选一个代表做简短发言 •小组讨论练习( 5分).代表发言（1分）
经理的角色(1)
一个经理人旁白——“我的烦恼”
Boss
经理的角色(1)
什么是“经理”？
经理就是要通过
将工作完成并获得利益干系人（股东．老 板．客户．员工）满意的人。
经理的工作：做事、带人。
经理的角色(1)
经理的角色(1)
高效经理的８个习惯做法
• 他们会问：“什么事情是必须做的？” • 他们会问：“什么事情是符合企业利益的？” • 他们制订行动计划 • 他们承担起决策的责任 • 他们承担起沟通的责任 • 他们更专注于机会而不是问题 • 他们召开富有成效的会议 • 他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”
讨论：1小时； 呈现：5分钟
再定义难点问题的描述
“脑筋激荡法”解决问题方案
选择最佳方案(KJ 图表)（有效性/可行性）
选择您的行动步骤(可操作性/可行性)
行动计划与实施(角色扮演)
评估练习效果
案例贡献者代表小组发言
经理的角色(1)
解决方案描述
解决方案
重要性/ 有效性
可行性
总分
经理的角色(1)
经理的角色有哪些？
经理的角色(1)
修女也疯狂
分组讨论： 在玛丽.克劳伦斯 身上体现了经理 的哪些角色？
经理的角色(1)
经理的角色有哪些？
Leader 领导
Expert 专家
Coach
辅导/教
练
Administrator 管理
经理的角色(1)
经理的角色有哪些？
教练/辅导：通过分享知 识和经验，帮助员工挖 掘自身潜能、调整到最 佳状态去创造工作成果。
目标
• 了解辅导的目的 • 了解辅导和培训之间的区别 • 澄清辅导方面常见的顾虑； • 学习辅导的步骤和方法；
经理的角色(1)
员工的好帮手
教练 约翰·克里斯
经理 杰夫
下属 经理的角色(1) 珍妮
第一部分 认识辅导
思考和讨论：
1. 为什么要进行辅导？ 2. 什么是辅导？ 3. 辅导和培训有什么区别？ 4. 通常对辅导存在哪些顾虑？
FUN
Adapt Adopt
Attitude
Aha
经理的角色(1)
课程内容
经理的角色 －什么是经理？ －经理的角色 －角色定位和角色转换
作为管理者，解决问题的步骤和方法 作为教练，辅导的步骤与技巧
经理的角色(1)
分组讨论
问题
• 你在当经理带队伍的过程中遇到的最困难的事情 或面临的挑战有哪些?
要求
法则： 先倾听，后发言
哈佛商业评论：经2理0的0角4.色7(.1)
26
Lunch Time 午餐时间
经理的角色(1)
课程内容
经理的角色 作为管理者，解决问题的步骤和方法
－多角度看问题 －解决问题的步骤 －解决问题的方法 －行为实验室 作为教练，辅导的步骤与技巧
经理的角色(1)
你看到了什么？
经理的角色(1)
序号 关系对象
角色认知 管理内容
应有的姿态
1 上司
2
下属
助手 领导
完成本职工作，提供必要的信息和 建议
进行辅导，发挥个人才能和潜力
接受其领导和指挥，向其 报告
教练／辅导者
3
同事
4
工作团队
合作伙伴 支柱
支持、帮助兄弟部门或同事完成工 作
参与业务工作的计划与执行
主动、积极 业务骨干
5
内外关系
协调员 维系各种人际关系和业务关系
目标 政策 程序 计划 实现
组织
组织结构 授权委托 工作关系 薪资管理
领导
决策
沟通
影响 选择 发展 激励
控制
业绩标准 报告 评估 修正工作 纠正 进度
经理的角色(1)
管理者与领导者的区别
管理者
强调的是效率
接受现状
注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标
强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
没钱作改变 车辆多
路面滑 天气
培训不够 没有限速标记
超速
道路照明不够
赴约时间太紧 接电话
没有注意到路口
驾驶员估计不足 车的反应
太阳眩目妨碍视线
视线受阻 设计有缺陷
没有礼 让
开小差 没有注意
思考问题 缺少知识、技能
培训
环境
驾驶员
经理的角色(1)
解决问题的方法
归类图表法
规则： 按思维图的方法逻辑排 列，合并同类项。 适用： 与会者意见分歧和矛盾 冲突时。
头脑风暴法
定义 头脑风暴法是一个过程 。通过这个过程，发挥小组集 体知慧的力量
规则 • 暂不评价 • 自由发挥， • 数量至上 • 搭车，在别人的主意上加以发挥 • 时间要短(5-15分钟) 作用： • 一个团队使用的工具 • 为鱼骨图法做准备
经理的角色(1)
如何开展头脑风暴法
方法 :
自由发言 • 小组人员自动地大声讲出各自的主意 • 记录员如实记下人们的主意 轮流发言 • 主席或记录员要求小组人员，依次讲出各自的主意。组员在轮到
润滑剂
6
公司与部门利 双重身份 合理区分利益
益
7
公司政策
决策人 参与政策的制定与实施
以大局为重 智囊／参谋
8
竞争与公平
平衡者
选择正确的措施，保证公平，鼓励 发挥制约作用 竞争
经理的角色(1)
谁能一笔连线？
*
*
*
*
*
*
*
*
*
经理的角色(1)
解决问题的步骤
我们希望改变什么？
解法的评价 进展如何？ 6
时可以讲 PASS 表示放弃 纸条法 • 主席要求小组人员把主意写在纸条或卡片上，然后收集纸条并加
以整理
经理的角色(1)
小游戏：“皮带生存”
• “你们正在乘游船度假，突然游船撞击了暗礁 并开始下沉，你们组的成员游向了最近的一个 热带小岛，小岛上荒芜人烟。你们的衣服已经 变得破烂不堪，除了一条皮带以外你们别无他 物。”
经理的角色(1)
课程内容与目标
• 深刻体会经理的角色，扩展看问题的角度 • 解决问题的步骤和方法 • 辅导的步骤与技巧 • 建立一个学习的网络
经理的角色(1)
学习方法
• 个人经验分享 • 以学员为中心 • 直接应用
经理的角色(1)
课堂守则－－ 大家共同遵守的约定
Attentence Active
你看到了什么？
你自己
个体
环境
团队
经理的角色(1)
你交往的网络图
其他高层经理 你的同事
你的老板
你 经理
你的下属
外部的供应商 或者客户
其他员工
经理的角色(1)
经理的三个工作领 域
本职工作
团队建设
平衡
提升人员能力
经理的角色(1)
32
管理者角色的定位正是建立在角色认知的基础上， 管理者应该明确自己在不同的环境中所处的角色：
经理的角色(1)
解决问题的方法
投资法
规则： 根据自己对每项选择 的倾向程度“投资”。 适用： 对一系列选择进行优 先排序，强调决策程 序的重要性。
经理的角色(1)
行为实验室Ⅰ：解决问题的方法和步骤
每个人简单介绍一下自己案例（课前作业2）
小组讨论决定用谁的案例
案例背景介绍 问问题以澄清事实 从不同角度看案例
经理的角色(1)
成人学习的四个阶段：
启发 COACHING
学习
KK
DKK
KDK
DKDK
经验
认知
DKDK：DON‘T KNOW DON’T KNOW
KDK： KNOW DON‘TKNOW
DKK： DON’T KNOW KNOW（这个时候往往因为经验和体会，在脑子里
形成片断的认知，但没有形成知识、技能）
有效解决问题的障碍
来自人的障碍 •过于自信 •认知上的偏差
来自流程的障碍 •不确定 • 冲突
认知 －信息 －检查流程
－不确定性评估SWOT
－减少冲突
经理的角色(1)
尽可能选择简便的问题解决方式…
经理的角色(1)
课程内容
经理的角色 作为管理者，解决问题的步骤和方法 辅导的步骤与技巧
经理的角色(1)
经理的角色(1)
我眼中的管理象征物
市场
财务
营销
运营
后勤 人力资源 生产
设备
新业务 合同管理 法律
采购
配置管理 质量
工程
服务
信息技术 分包商 管理 客户服务
系统工程 供应商 研发 其他部门
乐队:目标一致，各尽所长，协 同作战
目标:奉献给观众精彩的乐章 乐理知识：统一的沟通语言， 默契合作的基础；
乐谱：协调各方的各种计划； 乐手：各有所长 指挥棒：管理的方法和技巧／ 指明方向
Leader 领导
领导：影响和支持他人 为达到目标而富有热情 地工作。
专家：某一特定领 域中具有专门技能、 知识和经验的人
Expert 专家
Coach 辅导/教练
管理：善于依靠团 队建立工作网络， 利用他人的手实现
组织目标。 Administrator
管理
经理的角色(1)
管理和领导有什么区领别导？
鱼骨图使用步骤
• (1)查找要解决的问题； • (2)把问题写在鱼骨的头上； • (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； • (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； • (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； • (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
解法的执行 5
我们是否按计划执行？
识别和选择问题 1
解决问题 程序
解法的选择 和计划 4
分析问题 2
什么妨碍我们达到 理想状态？
产生几种
可能的解法 3
怎样改变？
什么是最好的方法？
经理的角色(1)
解决问题的方法
头脑风暴法(brainstorming)
—集思广益 法
三个臭皮匠顶个诸葛亮
经理的角色(1)
➢角色惯性与角色惰性 ➢能力差异 ➢成就感缺失 ➢不知道付出多大代价 ➢害怕承担责任
经理的角色(1)
骨干员工与管理者的区别
经理的角色(1)
如何完成经理人的角色转换 ————行为和心理
➢ 清晰的角色定位 ➢从依靠个人业绩拉动团队，到依靠管理拉动团队； ➢从津津乐道自己的业绩，到用下属的业绩来评价自己。 ➢从“受人喜欢”到“受人尊重”。 ➢专业背景和管理技巧的关联度，职位越高，关联度越小。
KK： KNOW KNOW
经理的角色(1)
能力与意愿：
WILLINGLESS
高
意 愿
低
LH 低能力 高动机
HH 高能力 高动机
LL 低能力 低动机
能力 ABILITY
• 你们的任务是考虑如何通过一条皮带达到生存 的目的？
经理的角色(1)
解决问题的方法
鱼骨图 法
环境 材料
因
方法
c
c
n
以图表作为工具， 以人、机器、物料 、方法、及环境列 出潜在问题的成因
n
机器
n
n
c
c
人力
果 C/N/X
n
果
c
果，既可以是问题 —— 你要纠正的一种状态的源自文库陈述 ; 也可以是一种理 想状态 ——解决问题以 后经理你的想角色达(1)到的局面。
经理的角色(1)
2020/12/12
经理的角色(1)
热身活动
以小组为单位、按照如下次序逐个介绍，掌声鼓励。
•姓名 / 所在部门/当经理的时间
• 一天当中最快乐的一段时光 • 代表管理含义的象征物品（课前作业1）
1、是精心准备的 2、带给大家看 3、寓意丰富
介绍结束后要求：1、计算小组成员当经理的时间之和 2、评选出本组最佳“管理象征物” 3、每组选派一个代表发言。（2分）
经理的角色(1)
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经理的角色
看看我在哪里？
经理的角色(1)
经理的角色
经理的角色(1)
角色定位与角色转换
案例研讨——刘力的烦恼
➢刘力所面临问题产生的原因是什么？ 骨干员工和管理者的区别有哪些？ ➢如何解决上述问题？ 要求：小组讨论5分钟，派代表呈现
经理的角色(1)
管理者角色转变困难的原因
➢角色定位与角色意识： 三种心态：专家、管理者、领导者心态
经理的角色(1)
第一部分 认识辅导
经理的角色(1)
六种管理风格（HAY）
命令型 民主型 以身作则型 教练型 亲和型 权威型
经理的角色(1)
不同管理风格效果的比较
领导者采用教练式辅导的管理风格，100%的能够创造出高业 绩的管理氛围。其它五种风格对团队氛围都或多或少产生正 面和负面的影响