华立集团制度建设纲要(定稿)

目录前言 (2)一、组织建设基本框架 (3)1、组织建设基本步骤 (3)2、母子公司管控模式 (3)3、公司执行层的定位 (3)4、组织结构设计框架 (4)二、现有制度体系诊断 (5)1、制度制定情况 (5)2、制度执行情况 (5)3、总体分析评价 (6)三、制度建设基本思路 (7)四、制度体系主要框架 (8)五、制度建设基本方法 (10)1、基本组织规范 (10)2、组织运行规范 (11)（1）、组织运行规程 (11)（2）、部门运行规程 (12)（3）、基本行为规范 (13)3、具体制度规范 (13)（1）、专项综合管理制度 (13)（2）、部门内部管理规定 (14)（3）、员工行为守则 (14)六、结束语 (16)华立集团制度建设纲要前言华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景，提出了“在21世纪前10年建成具有国际竞争力的跨国公司”的战略目标。

实现这个宏伟的使命愿景和战略目标要求华立集团必须进行“二次创业”，进一步完善法人治理结构，优化企业内部管理；要求华立集团必须从经验式的“人治”管理方式转向制度化的“法治”管理方式，即通过制度建设的过程，将企业家个体思维转化为企业思维，将企业家个体能力转化为企业组织的能力，将企业家个体理性转化为企业的制度理性，提高决策、执行、监督的科学性和规范性，将华立集团的经营管理纳入法治的轨道，最终保证华立的使命愿景和战略目标的实现。

本纲要的目的拟在《华立集团思想建设纲要》和《华立集团组织建设纲要》的基础上，对华立集团的制度建设提供若干框架性的设想，提出若干制度建设的基本原则和方法，以期指导并规范华立集团的制度建设。

本纲要的内容主要是未来华立集团制度体系的建设原则和方法，内容涉及三个层次的制度建设：即明确企业使命愿景和战略目标以及基本经营管理原则的“基本组织规范”；明确企业各主要管理机构和管理活动基本权责关系的组织运行规范；以及明确各管理活动和管理机构具体责任任务的具体制度规范。

本纲要分为五个部分：第一部分是组织建设的基本框架，主要内容是回顾《组织建设纲要》中关于未来华立集团组织建设的基本方案；第二部分是现有制度体系的诊断，对华立集团现有制度体系的制定情况、执行情况以及存在问题进行诊断和分析；第三部分是制度建设的基本思路，即在前两部分的基础上明确了未来华立集团制度建设的基本思路；第四部分是制度体系的主要框架，即对华立集团基本组织规范、组织运行规范和具体制度规范三个层次的制度体系内容作了阐释；第五部分分别就以上三方面制度建设的基本原则和方法作了系统阐述；最后是结束语。

由于华立集团思想建设工作还没有最后完成，各级管理者和员工对企业的未来发展还没有彻底达成共识；华立集团的组织结构尚未调整到位，机构的职能职责也没有完全界定清楚。

因此，本纲要只能就一些基本原则和方法作论述，论述中难免偏颇或疏漏，敬请批评指正。

一、组织建设基本框架华立集团制度建设有两个必要的基本前提：企业发展战略明确、组织结构调整到位。

只有明确了企业的发展战略，明确了企业未来前进的方向，才能够明确我们目前的目标、任务和责任；只有组织结构调整到位后，才能够明确各机构、各级管理者和每位员工的责任边界，才能制定规范的、合理的业务流程。

由于华立集团思想建设工作还没有最后完成，各级管理者和员工还没有就企业的发展战略完全达成共识；华立集团组织结构尚未调整到位，责任边界和业务流程都没有确定，因此，本纲要只能在组织建设的基本框架基础上，在对华立集团现有制度体系的初步诊断的前提下，提出制度建设的基本原则和框架。

《华立集团组织建设纲要》确立了华立集团未来的组织建设的基本框架，为了逻辑上的承接和体系的完整，本文在此对组织建设的基本框架作一简要回顾（详细论述见《华立集团组织建设纲要》）。

1、组织建设基本步骤基于华立集团目前的现实和未来的战略目标，为保证组织建设的连续性和完整性，组织建设应循序渐进，逐步进行组织结构变革与演进，最终实现华立集团从直线职能制到投资控股型母子公司制的转变。

组织建设首先要实现集团公司决策层与执行层的分离，培育相关职能部门和组织功能；然后将其中的财务投资和风险投资功能剥离出来，成立投资公司，专门从事资本运作业务；最后，随着核心产业集团的组建和成熟，华立集团将形成几个在相关产业具有全球领先地位的核心产业集群。

2、母子公司管控模式华立集团组织变革要坚持“在监管约束有效的前提下充分授权”的原则，有计划、有步骤地逐步放权和退出，确保改革与发展的稳健进行。

今后随着子产业法人治理结构的完善，随着集团公司管控经验的成熟，组织建设的原则就要变更为“在充分授权的前提下确保监管的有效性”。

在母子公司关系的处理上，必须考虑各子产业的差异性，不能用“一刀切”的方式，采用相同的标准和模式管理，而必须应用“权变”的思想，实事求是、因地制宜；灵活采取各种控制方式。

3、公司执行层的定位集团公司执行层的主要功能定位在三方面：在向决策层（董事会）提供其行使决策权所必需的信息，提供各项专业知识的支持；贯彻执行董事会的决议，保障投资安全和整体效益最大化。

；强化对子公司的监督、控制、指导、协调、服务功能，实现集团资源共享。

4、组织结构设计框架集团公司组织结构设计的工作重点在三方面：首先，要在组织和人员上实行决策层与执行层的分离，组建执行层高管团队，即总裁班子。

其次，要对现有几个职能部门的工作进行梳理，界定彼此的责任边界，适当进行部门调整和岗位定编。

最后，按照新时期母子公司关系的要求，重点发育人力资源管理、产业分析、战略投资、公共关系管理、审计监督功能。

首先要以总裁为核心，组建执行层高管团队。

基于集团公司的战略定位，集团公司对下属子公司的财务控制很重要，拟设财务总监一人。

鉴于华立集团的进一步发展需要大批经验丰富、能力卓越的高级经营管理人才，拟设人力资源总监一人；其次，生物制药业和IT产业是将来集团公司发展的两个主要产业，而华立集团对这两个新兴产业的经营经验不足，产业整合能力还比较弱，而且相关的产业资源处于比较分散的状态，拟设产业副总裁两人。

最后，为了确保董事会的决策能够得以贯彻、落实，必须进一步加强和完善集团公司决策执行系统。

从华立集团未来发展战略的需求出发，建议对现有的专业职能部门进行以下调整，使其担当起应有的职责：与此相对应，拟设以下九个职能部门：行政保障部、公关宣传部、人力资源部、资金财务部、海外事业部、战略投资部、产业发展部、审计监察部、法律事务部。

财务投资和风险投资功能由新成立的投资公司来承担，集团公司今后只承担战略投资职能。

二、现有制度体系诊断华立集团从单一产业转向多元化扩张、从产品经营转向产业经营的过程中，面临组织功能的转型，急需建立规范化的制度体系。

在此过程中，我们必须首先对现有制度进行诊断，才能够进一步提出制度建设的基本思路和框架。

由于华立集团发展战略和组织结构的调整，使得现有制度体系面临重建和再造，因此，此处仅对现有制度体系作一初步诊断，因为华立集团制度建设最重要的前提还是其发展战略和组织建设，现有制度体系仅作为华立集团未来制度建设的参考。

1、制度制定情况华立集团处于高速发展时期，正处于直线职能制管理方式向集团化企业管理方式过渡的时期。

与此相适应，集团公司的各项管理制度的制定还不是非常完善，正处于建章建制时期。

一方面，华立集团已经形成了一些基本的管理制度。

2000年版的《华立集团有限公司基本管理制度》对公司经营管理各方面基本关系作了明确界定和规范，2002年出台的《华立集团有限公司部门职能职责》也对集团公司各职能部门的职能、职责作了明确规范，各部门也制定了相关的实施细则和管理办法来指导各项经营管理活动的开展。

华立集团制度建设具备了较好的基础。

另一方面，随着集团的快速扩张和企业功能定位的转变，各职能部门任务的复杂性程度增加，各种新的关系产生、新的矛盾显露，对企业的制度建设提出了更高的要求。

比如，近年来，华立集团飞速发展，使得企业的社会影响日益增大，公众关注程度也日益提高，企业需要妥善处理各种突发事件，以免给企业的形象带来不良影响，但迄今为止，企业尚没有成形的危机管理制度；又比如，企业迅速多元化扩张，需要大量的高素质人才，需要公司建立有效的培训体系，为企业内部人才培养提供良好的学习成长条件，但集团公司至今尚没有成文的培训制度出台。

2、制度执行情况华立集团的迅速扩张，母子公司的重新定位，也使得各种管理关系变得复杂。

使得各项管理制度的执行也遇到很多问题和矛盾。

一方面，一部分现有制度的可操作性较强，在实践中也得到了较好的执行。

比如行政监督体系的各项制度，在实践中得到了较好的执行；档案管理制度经过一段时间的完善，也理顺了各种关系，也得到了较好的执行。

另一方面，某些制度的可操作性较差，在执行中遇到很多困难，产生了很多的问题和矛盾，导致执行效果不好。

比如，绩效考核和薪酬管理制度，由于考核程序不规范，考核指标不客观，薪酬“减法制”等诸多问题，使得员工的能力、业绩很难被公正地评价，绩效考核管理制度事实上难以有效发挥激励和约束员工的作用。

3、总体分析评价总体而言，华立集团的管理制度还不很完善，制度执行的过程中也遇到较多的问题和矛盾。

这有以下几方面的原因：快速发展造成制度规范的滞后：华立集团近几年飞速发展和扩张，集团逐渐从单一的制造业企业发展成为跨行业、跨地区的多元化企业集团。

与此同时，企业的组织功能和制度建设也必须适应集团快速经营扩张的要求，但由于长期以来的单一的制造业管理模式，以及人力资源储备不足，造成企业的制度建设滞后于企业的发展，已经暴露出各方面的问题和矛盾。

企业整体上已经习惯于直线职能制下的行政上下级的管理方式，各种管理制度、管理体系、管理方法还带有以前的烙印，还未能建立起新型的母子公司管控模式，整个集团的组织架构还没有完善，业务流程还未能有效理顺，母公司各部门与子公司之间上还不能准确把握好各自的角色定位和责任权利。

这些问题都造成了华立集团制度建设的滞后性，也是华立集团制度建设未能规范的根本原因。

制度设计欠缺系统思考：制度出台前，起草者没有慎重思考、充分论证制度推出的必要性，制度起草过程中，缺乏系统思考，某些制度设计站在局部角度，没有从企业整体的角度来考虑，没有注意与其他管理模式、章程、基本制度及其它制度的系统关联性和协同性，没有系统考虑制度出台对相关业务部门和业务流程的影响。

制度出台以后，也没有对制度的实施效果进行多方面评估，最终导致制度在实践中执行效果不能令人满意。

制度制定的程序不合理：华立集团还没有建立起一套科学的、规范的制度制定的程序，制度出台主观性强，缺乏客观的、科学的论证过程。

制度是公司的重要行为规范，要有一定的权威性和严肃性，才能保证制度的可执行性。

华立的制度出台过程中，存在着某个部门起草、再经某个领导批示就轻率出台的现象，制度发布前没有主动广泛征求方方面面的意见，没有充分考虑制度执行过程中给方方面面带来的各种影响，使得制度执行过程中碰到许多矛盾，影响了制度执行的有效性。