绩效考核实务培训讲义
绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
绩效管理实务培训课件
绩效治理实务第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么原因职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势第一节什么原因职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会闻声他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是基本：“这些职员的表现总是不能让我满足，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？你认为应当如何调整？不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“什么原因职员表现不尽人意〞，而且不能答复只讲“动力〞这两个字。
因为，动力是对比模糊、摸不透的概念。
答复的方式，比方：职员家里出咨询题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员碰到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将咨询题具体化后，部门经理们的思路就被翻开了，大伙儿滔滔不尽讲出许多种缘故。
调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故特不集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。
一：职员开始工作之前的缘故◆他们不明白该做什么◆他们不明白如何做◆他们不明白什么原因做◆他们认为你的方法可不能奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的情况更重要◆他们猜测到做这件事的负面结果◆他们猜测到有超出他们操纵范围的情况◆私人咨询题◆个人能力限制◆也许全然没有人能做这件事二：职员开始工作之后的缘故◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能操纵的障碍◆他们认为其他的情况更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩处◆没做这件事却得到确信◆情况做得不行也没有负面妨碍◆私人咨询题◆个人能力限制三：预防性治理Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种要紧缘故。
《绩效考核培训》PPT课件
CHAPTER 02
绩效考的标准与流程
绩效指标设定
明确岗位职责
确保每个岗位的职责清晰，为设定绩效指标提供基础。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责，确定关键绩效指标，如销售额、客户满意度等。
制定目标值
为每个绩效指标设定具体的目标值，以衡量员工的绩效表现。
绩效评价标准
01
02
03
评价维度
从多个维度对员工绩效进 行评价，如工作质量、工 作效率、团队合作等。
THANKS
[ 感谢观看 ]
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标 ，对员工的工作表现进行评估
。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多个 角度对员工的工作表现进行评 估。
KPI评估法
通过对关键绩效指标的评估， 对员工的工作表现进行评估。
平衡计分卡法
通过多个维度（如财务、客户 、内部业务过程、学习和成长 ）对员工的工作表现进行评估
评估团队成员之间的协同合作能力，包括沟 通、协调、配合等方面。
团队绩效激励
根据团队的整体表现，给予相应的奖励或惩 罚，激励团队成员提高工作积极性。
组织整体绩效考核
组织目标达成度评估
评估组织在一定时期内是否达成预期 目标，包括业绩、利润等方面。
组织运营效率评估
评估组织的运营效率，包括资源利用 、成本控制等方面。
激励员工发展
设定目标
为员工设定明确、可实现的目标，激发其工作积 极性和动力。
奖励机制
建立合理的奖励机制，对表现优秀的员工给予适 当的奖励。
提供培训机会
根据员工发展需求，提供相应的培训和发展机会 。
CHAPTER 05
绩效考核实务培训教材(共 46张PPT)
但这个团队的绩效管理似乎做
唐僧团队乘坐飞机去旅游， 途中飞机出现故障，需要跳伞， 4个人只有3个降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对
各个徒弟进行了考核，考核过关 就可以得到降落伞，考核失败，
就自由落体，自己跳下去。
推 可 的 管 象 级
1
多因素性
2
多维性
什么是考核：
所谓考核，是 个人的工作能力和 断。
绩效考核的作用：
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的
管理人员最不愿意做的工作第
第二项就是正式评定员工的工
【观点】绩效考核是所有管理者行使有 能力！
一。绩效管理能力和绩效考核
绩效考核的作用：
人们常说的“一个和尚挑水喝，两个 和尚抬水喝，三个和尚没水喝” ，老 百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。
绩效管理的概念：
绩效管理与绩效考核的区
绩效管理的功能：
绩效管理的模型：
绩效管理的组织分工： 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，
略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色 协调和解决所属员工在评估中出现的各类 组织、督促、检查和协助各部门按计 解释评估方案； 下属进行考核之外，还赋予其他重要 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理 审批员工绩效考核标准（含业绩目标 实施考核并审核所属员工的评估结果，并 结果负责； 受理并组织处理绩效考核投诉 审批绩效考核结果运用方案； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评 根据评估结果和公司的人事政策，向 审核处理绩效考核二次申诉材料； 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 HR与LM（直线经理）的 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行 效面谈）； 负责所有绩效档案的管理。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权 决策（绩效结果运用建议）。
《绩效考核培训》PPT课件
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
《绩效考核培训》课件
随着企业对于人力资源管理重视程度的提高，绩效考核将更加注重与员
工个人发展、组织战略目标的结合，同时将更加注重数据的分析和运用
。
02
绩效考核的未来挑战
未来绩效考核将面临更多的挑战，如如何制定更加科学合理的考核标准
、如何平衡不同部门之间的利益关系、如何提高考核的公正性和透明度
等。
03
应对未来绩效考核发展的策略
详细描述
在设定绩效目标时，要确保目标明确、具体，能够被衡量和观察。同时，目标 应该具有挑战性但可达成，并与组织的整体战略和目标保持一致。
制定考核标准
总结词
客观性、公平性、一致性、可操作性
详细描述
制定考核标准时，要确保标准客观、明确，能够公平地评价员工的绩效。标准应 该与组织的战略和目标保持一致，并且具有可操作性，以便于实施和执行。
失败案例二
总结词
标准模糊、不公评价、关系紧张
VS
详细描述
该团队在绩效考核中存在标准模糊、评价 不公等问题，导致团队内部关系紧张，员 工之间互相猜忌和竞争加剧，严重影响了 团队的合作氛围和工作效率。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和实践方法
绩效考核的定义
绩效考核是对员工在一定时期内的工作表现和成果进行评估和反馈 的过程。
反馈机制
为员工提供及时的绩效反馈，帮助 员工了解自己的不足和改进方向。
公正公平
确保评估结果的公正公平，不偏袒 任何一方。
如何进行有效的反馈与调整
• 总结词：及时反馈、具体明确、建设性、尊重与 信任、调整与改进
如何进行有效的反馈与调整
01
详细描述
02
及时反馈：在员工完成某项任务或项目后，及时给予反馈，以
《绩效考核培训》PPT课件
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责，分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力，确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节，分析员工在流程中遇到的问题和困难，针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力，找出员工的优势和不足，确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式，如上级评 价、同事评价、自我评价等， 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中，注意与员工保 持沟通，及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工，帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据，评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所，如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算，包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
绩效考核培训材料课件ppt
及时兑现激励措施
确保激励计划及时兑现，提高员工的工作积极性和满意度 。
06
总结与展望
总结绩效考核的重要性和方法
01
总结
绩效考核是企业管理的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估，可
以激励员工提高工作效率和质量，促进企业整体绩效的提升。
给予员工及时、具体的反馈，让员工了解自己的工作表现和需要改 进的地方。
公正公平
统一标准
01
确保绩效考核的标准是一致的，对所有员工都采用相同的评价
标准，避免出现偏见和歧视。
公开透明
02
绩效考核的过程和结果应该公开透明，让员工了解自己的得分
和评价依据。
客观评价
03
评价员工的表现时，应基于客观事实和数据，避免主观臆断和
项目完成度：评估技术人员在项 目中的工作表现，包括任务完成 情况、项目进度和质量等。
总结词：技术人员的绩效考核主 要关注技术能力、项目完成度和 创新性等方面。
创新性：评估技术人员在工作中 是否有创新思维和创新能力，能 否为组织带来新的技术突破和竞 争优势。
05
绩效考核的挑战与解决方 案
如何处理员工的不满与异议
总结词：销售人员的绩效考核主 要关注业绩达成、客户满意度和 销售技巧等方面。
业绩达成：根据销售目标，评估 销售人员完成销售任务的情况， 包括销售额、销售利润等指标。
销售技巧：评估销售人员的沟通 技巧、谈判技巧和产品知识等， 以确保销售人员具备足够的技能 完成销售任务。
案例二：管理层的绩效考核
总结词：管理层的绩效考核主要关注团 队管理、战略执行和业务发展等方面。
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第一章
绩效考核：系统化和流程化
第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节
一、绩效考核从流程着手
图１-3 绩效考核流程
二、绩效考核中的关键环节
表１-５绩效反馈沟通的内容
表１-6 效沟通各阶段工作要点及方式
小提示
沟通的两种方法
一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。
第一种，正式沟通方法。
正式沟通方法就是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的
定期的小组或团队会等。
（１）定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必
要的报告内容，避免烦琐。
（２）一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。
它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、
坦诚的方式进行谈话和交流。
（３）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点，注意
会议的频率，避免召开不必要的会议。
第二种，非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。
其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
表１-7 评估中常犯的错误及改善方法
（续）
（续）
表１-8 绩效考核中的保证机制
四、员工也要拥有发言权
表１-10 绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责
第二章
第一节解读绩效目标一、绩效目标的内在要求
表２-２内外部客户及其要求示例
表２-３绩效目标的衡量标准
表２-４目标衡量值类型
◆增加××产品销售额３％
◆降低外销佣金０５％
◆将广告费用维持在上半年的金额
水平
四、绩效目标制定中的权责分工
表２-6 绩效目标制定中的职责分工
第二节互动参与的绩效目标沟通
二、绩效目标沟通的进程和方式
表２-7 绩效目标的沟通形式和要点
第三节绩效目标落地——层层分解
一、第一步：分解总目标
表２-10 战略目标的公司层级分解
二、第二步：目标分解到部门
图２-８横向目标分解关联图
三、第三步：目标分解到个人
图２-９可控目标上下分解
图２-１０可影响目标分解
第四节获得有效的支持——问题、资源的提出和确认
二、列出实现目标所需要的技能和知识
案例
任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表（见表２-１２）：
三、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
案例
１．任经理为达到目标，需要合作的对象有：
◆销售副总：确认销售队伍招聘计划。
◆销售经理：确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
◆市场经理：确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
◆研发中心主任：确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。
◆生产厂长：确认生产厂培训计划以及新的考核办法。
◆行政部经理：确认培训时的软硬件支持。
◆总办主任：起草有关的制度、通知、文件。
◆财务部经理：确认以上计划的预算。
◆ＧＭＰ推广办主任：确认ＧＭＰ所需的支持人员。
……
２．任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：
◆有一定的预算保证。
◆专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）。
◆同行业公司的支持。
第五节绩效目标的确定和归档
二、承诺——绩效目标书面化
表２-14 员工与上级达成绩效协议的内容
表２-一五员工年度绩效协议表
单位：员工：
关键绩效指标（员工在岗位职责范围内所应完成的工作任务）
考核结果确认：
被考核员工（签字） 年 月 日 单位负责人（签字） 年 月 日 注：本表可另加附页。
表２-１６ 经理业绩合同（ 年 月 日）
受约人姓名 发约人姓名 权重汇总
职位 职位
Ａ. 一般性指 %
标 ％ 部门 对受约人评价权 %重 ％ Ｂ. 数据类指 %
标 ％ 签字、日期
签字、日期 Ｃ. 项目类指 %
标 ％
关键职责描述
１.
２.
３.
４. ５.
绩效指标
权重
本考核期的特殊说明 实际完成
情况
％
自评 分数 终评 分数
Ａ. 一般性指标
Ｂ. 数据类指标 （财务／营运／组
织）
目标
１.
２.
３.
４. ５.
Ｃ. 项目类指标
评估时间 评估标准
２.
３.
４. ５.
６. ７. ８.
第三章
绩效考核的平台和框架：绩效考核指标体系
第一节 解析绩效考核指标
一、绩效考核指标描述
特 质
行 为 结 果
第二节绩效考核指标制订线路图
三、确定绩效指标的设计工具
表３-３推销员绩效考核指标调查表
第三节绩效指标的发言权——确定权重、赋值一、确定指标的权重
表３-５考核项目及评分
表３-６考核项目依次比较和打分表
表３-7 对比打分表
.250 0.25２５
0.一八5 １0.20２０ 0.1一三 0.10１０ 0.173 １0.20２０ ２５ 0.102 １0.10１０ 10.375 ３0.173 １0.一五 １1.000 ０ 1.00００
第四节 区别绩效优劣的尺度——绩效标准的建立
一、绩效考核标准导入
表３-10 良好绩效考评标准的特征
表３-11 绩效考核标准制定中的责任分工。