绩效考评指标体系设计
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系(一)绩效考核系统的构建原则(l)简洁适用性对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。
(2)公正、公开、公平的原则如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。
考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。
公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的.目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。
(3)指标可衡量考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。
(4)重点管理和例外管理的原则绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。
年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。
因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（三）标杆基准法
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题）
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
S：具体的——含义是绩效指标必须是具体的；
M：可衡量的——绩效指标必须是可以衡量的；
A：可实现的——指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；
R：相关性的——指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；
T：有时限的——指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。
关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时间指标。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平
3、基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（四）审核关键绩效指标和标准（简答题）
审核关键绩效指标的要点包括：
1、工作产出是否为最终产品；
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
绩效考评指标与标准体系
第一单元绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系的内容（一）适用不同考评对象的对象和范围标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产技术和管理，还有一个是服务。
1.组织绩效考评指标体系按工作性质划分主要考评指标生产性组织（富士康）它一般有客观的物质产出，应以最终的工作成果和生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
科技性组织（中关村）可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
管理性组织（政府部门）其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
（考核成果之外的）服务性组织（教育培训）2.个人绩效考评指标体系——岗位承担者的性质和特点、岗位在企业生产过程中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）（二）不同性质的绩效考评指标体系不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。
用于奖励的考评应侧重于考评工作成果；用于培训的考评侧重于考评工作过程。
1.品质特征型的绩效考核指标体系，针对素质和能力（人怎么样）——性格特征、兴趣爱好、举止、语言表达能力、其他能力、专业知识面、操作技能、人际关系等。
2.行为过程型的绩效考评指标体系，采用什么样方式方法完成本职工作任务。
（怎么做）——要求。
3.工作结果型的绩效考评指标体系，可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定。
（有什么结果）——反映劳动数量的指标（产品数量、销售量等）、反映质量指标（客户投诉率、返修率等）、反映科技人员指标（专利和数量等）。
二、绩效考评指标的作用指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为。
1.有助于战略的落实和达成。
绩效考评指标体系
部门考核指标
岗位考核指标
业绩指标
行为指标
能力指标
考评指标标准
一般来说，指标指的是从哪些方面对工 作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各 个指标上分别应该达到什么样的水平，指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标 准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完 成“多少”的问题。
绩效指标与绩效标准实例
绩效指标权重赋值
赋值就是根据绩效考评要素（考评项目）、要 素标志（考评项目内容）及其重要性，制定出考评 标准分值。
赋值的方法多种多样，选择一种合适的方法非 常重要，否则会影响到整个考评体系的客观性和公 正性。不科学的评分标准会降低考评客体对绩效考 评可靠性、合理性的认同。
1、 加减赋值法
采用加减赋值法首先需要设定一个标准分值，这 个标准分值可以是最高分值、最低分，也可以是及格 分值。
考核要素
对管理干部“责任心”的考核
要素标志
一次赋 值
工作敷衍、责任心差
E
工作马虎、责任心不强
D
责
任 心
工作尚努力，责任心一般，满足 于完成日常的工作
C
工作勤奋、责任心较强
B
工作一丝不苟，勇于承担责任
A
二次赋 值
上 中 下 上 中
下
上 中 下 上 中 下 上 中 下
4、 统计赋值法
统计赋值法适用于主观衡量的考评量表，可以提 高对主观衡量的考评要素考核的公正性。此法的最大 特点是考核人多于一人（或同一考核人在不同时期内 多次进行考核）。
绩效标准的特点
绩效标准设计必须符合SMART的特点： 明确具体的Specific：
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适 度细化，并且随情境变化而发生变化。
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
员工绩效考评指标体系
1.能否迅速正地把握指标的重点及问题，在工作上的利用如何
考
指
2.对问题能否积极发问并加深理解
标
3.对突发时间能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意思
的
4.是否擅自主张太多而引出了麻烦
评
理
5.是否因为草率的断定引起失败的事实（确认）
解
6.是否忘记指标的内容（备忘录）
1.是否具备所担当职务的一般知识
考
责
1.是否能认清自己在组织中立场与角色，并对此负责到底
2.自己的工作是否不必再令别人操心
任
3.是否不必一一指示监督，也能明确、迅速地工作
评
4.对工作中的责任，是否往往逃避或辩解
心
5.对上司是否有Biblioteka 衍塞责的现象纪1.是否能遵守工作规则、标准，以及其他规定
2.在时间或物质上有否公私不分现象
律
3.有否以不实理由请假或迟到
知
2.是否具备执行职务工作所必须的专业知识
能
识
3.对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何
4.能否把知识充分运用在对复杂而困难的问题处理上
技
5.对工作是否向往
力
能
6.被问到问题时，是否有措手不及的现象
7.对公司产品是否具备一般知识
8.是否时常提出新构想
理解
1.能否正确的了解本身的职务内容或者上司的指示
员工绩效考评指标体系
内容/指标
考核要点
正
1.工作是否仔细认真(有浪费、勉强）
确
2.所完成的工作内容是否达到预期效果
业
性
3.完成后文件是否妥善保管
1.在指定的时间内，工作完成的程度如何？
速度
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。
二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。
市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。
3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。
事业单位绩效考评指标体系
事业单位绩效考评指标体系在事业单位的管理中，绩效考评是一项重要且必不可少的工作。
通过绩效考评，可以评估和监督事业单位的工作表现，为单位的发展和提升提供参考依据。
因此，建立科学合理的事业单位绩效考评指标体系显得尤为重要。
一、绩效考评的背景与意义绩效考评旨在客观评估事业单位的工作实绩，为单位的发展提供参考和改进的方向。
通过考评，可以发现工作中的问题和不足，激励员工积极向上、持续进取，并为单位提供行之有效的管理手段。
根据单位的实际情况，制定合适的绩效考评指标，能够使各部门和个人工作更有针对性和可操作性。
二、事业单位绩效考评指标的分类事业单位绩效考评指标可以分为两个层面：一个是组织层面，另一个是个人层面。
1. 组织层面的指标（1）经济效益指标：包括单位的财务收入、利润增长、开支控制等方面的考核。
（2）社会效益指标：涵盖单位在服务对象、公益事业、环保等方面的实际成效。
（3）管理能力指标：评估单位的领导力、战略规划、资源配置以及风险管理等能力。
（4）员工满意度指标：反映员工对单位的认可程度、福利待遇和工作环境等。
2. 个人层面的指标（1）工作目标完成情况：评估员工完成工作目标的能力和效率。
（2）工作素质与能力：包括员工的专业能力、创新能力、团队协作能力等。
（3）工作态度与纪律：评价员工对工作的积极度、责任心和遵守纪律的情况。
三、建立事业单位绩效考评指标体系的步骤1.明确绩效考评的目标：明确绩效考评的目的和功能，使其符合事业单位的实际需求。
2.收集相关数据和信息：收集与绩效考评指标相关的数据和信息，有助于进行评估和分析。
3.制定指标与权重：根据单位的特点和要求，制定合适的指标和相应的权重，确保全面客观地考核。
4.确定考评周期和方式：确定绩效考评的周期和方式，如年度考评、半年考评或季度考评，并选择适当的考评工具。
5.实施考评并反馈结果：按照规定的流程和要求，组织实施绩效考评并及时向相关人员反馈结果。
6.改进与调整：根据考评结果，及时总结经验教训，对绩效考评指标和体系进行调整和完善。
绩效考核指标体系
3、绩效考核指标体系
绩效考核指标体系包括： 考评要素（考核项目） 考评标志（考核项目的具体表现） 考评标度（考核的等级划分，评分） 指标权重（各个考核项目的分值比重）
考核要素 协作性
考评标志
1、合作意识 优 2、和上下级的 优 人际关系
考评标度
良中
差
良中
差
考核要素 考评标志
考评标度
协作性
和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段， 而不是目的的本身。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：销售收入的增长、
降低成本、提高生产率、资产的利用等
绩效考核指标系设计
1、绩效管理概念
制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息 ，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整 体绩效的制度化过程。
绩效管理=绩效计划 +绩效沟通 +绩效考核 +绩效反馈
2、绩效管理流程
设
确 定 工 作 目 标
计 绩 效 考 核 指 标
能够协调相 关部门开展 各项工作， 流程运作没 有严重问题
基本能协凋 无法协调相 相关部门开 关部门开展 展各项工作，工作，流程 流程运作有 无法运作 较少问题
关键 岗位 人才 培养
注重后辈人材 的发掘，有计 划、有针对性 地提供培训、 锻炼机会，定 期充实关键岗 位人材资源储 备库
能够提供后 辈人材的培 训、锻炼机 会，基本能 满足关键岗 位人才需求
一种革命性的评估管理体系 ——平衡记分卡（BSC）
哈佛大学财会学教授罗伯特·卡普兰与复兴方案公司总裁戴维·
诺顿在积累了大量实践经验的基础上，1992年写作《The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》
简述绩效考评指标体系的构建原则
简述绩效考评指标体系的构建原则绩效考评是企业管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励具有重要作用。
而绩效考评指标体系的构建是实现科学、公平、有效的绩效考评的关键。
本文将从准确性、公平性、可衡量性、可操作性和导向性等方面，对绩效考评指标体系的构建原则进行简述。
一、准确性准确性是绩效考评指标体系构建的首要原则。
指标的准确性体现在两个方面：一是指标与业务目标的一致性，即指标应与企业的战略目标和业务需求相契合；二是指标的客观性和可量化性，即指标应能够客观地衡量员工的工作表现，避免主观性和歧义性。
二、公平性公平性是绩效考评指标体系构建的核心原则。
公平性体现在两个方面：一是指标的公正性，即指标应能够公正地衡量员工的工作贡献，避免评价偏颇和歧视；二是评价过程的公开透明，即员工对于评价标准和评价过程应有充分的了解和参与权。
三、可衡量性可衡量性是绩效考评指标体系构建的基本原则。
指标的可衡量性体现在两个方面：一是指标应能够量化，以便于对员工进行具体的评价和比较；二是指标应能够反映出员工的工作表现，以便于评价员工的绩效水平。
四、可操作性可操作性是绩效考评指标体系构建的实用原则。
指标的可操作性体现在两个方面：一是指标应能够被员工理解和接受，以便于员工明确工作目标和要求；二是指标应能够被评价者和评价者操作和实施，以便于实现有效的绩效考评。
五、导向性导向性是绩效考评指标体系构建的目标原则。
指标的导向性体现在两个方面：一是指标应能够激励员工积极工作，促进员工的个人发展和企业的长期发展；二是指标应能够引导员工关注和优先处理重要的工作任务，以便于实现企业的战略目标。
绩效考评指标体系的构建原则需要根据企业的特点和需求进行具体的设计和调整。
在构建绩效考评指标体系时，企业可以根据岗位要求和员工能力，确定关键绩效指标，并与员工进行充分沟通和协商，以确保指标体系的可行性和有效性。
同时，企业还可以利用现代信息技术和绩效管理软件，对绩效考评指标进行定期跟踪和分析，以便于及时调整和优化。
企业绩效考核指标体系设计
企业绩效考核指标体系的设计作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。
不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。
一、绩效考核指标的分类绩效考核指标大致可以分为如下三类：第一类是能力考核指标。
即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。
即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。
在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果——业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言——“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。
即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、设计考核指标的“smart”原则这里的“smart”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：s（specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
m（measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
a（attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
r（relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
t（time-bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。
因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。
政府绩效考核指标体系
政府绩效考核指标体系政府绩效考核指标体系确定合理的绩效考评指标体系是政府绩效考评工作能否顺利开展的关键，从西方国家的实践看，政府绩效考评指标体系经历了从单纯注重效率、效益指标到效率指标和公平指标并重的过程，目前的绩效考评指标体系通常包括投入、产出、质量、结果、效率、能力、顾客满意度等方面的指标。
一、指标体系设计的原则指标体系的设计应遵循如下原则：相关性原则：各指标应与部门或项目的绩效目标、考评的目的有直接的联系；可比性原则：对具有相似目的的工作选定共同的绩效考评指标，保证绩效考评结果可以相互比较；重要性原则：选择最具代表性、最能反映考评要求的绩效考评指标；经济性原则：绩效考评指标的选择要考虑现实条件和可操作性，在合理成本的基础上进行考评；科学性原则：所选择的指标应概念准确、涵义清晰；指标体系各指标之间应相互独立；稳定性原则：所选择的指标应具有一定的稳定性，能够在较长的时期内使用。
二、指标体系的构成一般来讲，政府绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。
其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。
一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。
二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。
三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。
三、考评指标权重的确定权重分配是指标体系设计的重要方面。
绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的`大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。
在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。
绩效考评指标体系设计
绩效考评指标体系设计1.目标设定：绩效考评指标体系应该包含明确的目标设定，这些目标应该与企业的战略方向和业务焦点相一致。
目标的设定应该能够具体、可量化、可操作，以便员工能够理解和努力去实现。
2.多维度评估：一个绩效考评指标体系应该涵盖多个维度的评估，以全面评估员工的绩效。
例如，可以包括员工在工作内容、团队合作、创新能力、职业素养等方面的表现。
每个维度都应该有相应的具体指标来衡量员工的绩效。
3.可比较性：绩效考评指标体系中的指标应该具备可比较性，即不同员工之间的绩效可以进行对比。
这样可以帮助企业全面了解员工个人的绩效表现，并根据绩效进行正当的奖励和激励。
4.可操作性：绩效考评指标体系中的指标应该是具有可操作性的。
员工需要清楚地知道如何去实现这些指标，不能抽象或模糊。
企业可以通过设定明确的目标、提供培训和指导，来帮助员工更好地完成工作任务。
5.动态性和时效性：绩效考评指标体系需要根据企业的发展和变化来进行动态调整，以确保其与企业的战略目标相一致。
同时，绩效考评也应该及时进行，以便及时调整和优化员工的绩效。
为了设计一个好的绩效考评指标体系，企业可以采取以下几个步骤：1.确定绩效考评的目标：企业应该明确自己为什么需要绩效考评，希望通过绩效考评实现什么目标，例如提高员工的工作效率、鼓励员工的创新能力等。
2.确定绩效考评的参与者：绩效考评涉及到员工和管理层，他们在绩效考评中扮演不同的角色。
企业应该明确谁参与绩效考评，他们的职责和权利是什么。
3.制定具体的指标和评分方式：企业应该根据自身的业务和战略目标，制定具体的绩效指标和评分方式。
指标应该具备可量化和可操作性，评分方式应该能够公平、客观地评估员工的绩效。
4.设计绩效考评流程：企业应该设计员工绩效考评的具体流程，包括目标设定、考评周期、评分和奖励等环节。
这个流程不仅要满足企业的管理需求，还要保证公平、透明和可操作。
5.与员工沟通和培训：企业应该与员工进行沟通，让他们了解绩效考评的目的、原则和流程，并提供相应的培训和指导，帮助他们了解如何实现绩效目标。
绩效考评指标体系设计探究
绩 效 考 评 指 标 不 是凭 考 核 者 的 主 观 意 志 制 订 的 ， 它来 源 于最 高层 的 战略 及 最 基 础 的工 作 分析 和 业 务 流 程 。 （ ） 业 发 展 战备 及 相 应 的 战 备 目标 。 效 考 核 不 坚 持 战 略 导 向 ， １企 绩
料。 （ ） 出制 约 绩 效 因素 ， 行 初 步 筛 选 。 ２列 进
就 很 难 保 证绩 效 考 核 能有 效 支 持 企业 战 略 。企 业 战 略 规 划 的实 施 ， 实 式 ， 调查对象和范围． 所 以及 具 体 的 实施 步骤 和 方 法 。 际上 就 是 通 过 战 略导 向绩 效 指 标 的设 计 来 实 现 。 （ ） 计 调 查 问卷 。 ５设 （） ２ 工作 分 析 。 作分 析 是 设 计 绩 效 考 核 指标 的基 础 依 据 。 过 考 工 通 （ ） 放 调查 问卷 。 ６发 核 目的 ， 对被考核者 岗位 的工作内容 、 性质 以及 完成这些工作所具备 （ ） 收 调查 问卷 ， 行 整 理 汇 总和 统 计 分 析 ， 得 最 后 的 调 查 结 ７回 进 取 的条 件 等 进行 研 究 和 分 析 ， 够确 定 指 标 的各 项 要 素 。 能 （） ３ 企业 业 务 流 程 。 效 考 核 指 标 必 须从 业 务 流 程 中去 把 握 。 据 ３ 个 案研 究 法 绩 根 ． ４ 被 考 核 者在 流 程 中扮 演 的 角 色 、 任 以及 同上 游 、 游 之 间 的 关 系 。 责 下 来 个案研究法就是通过 选取若 干具有代表性 的典型人物 、 事件或岗 确 定其 衡 量 工 作 成 效 的 绩 效指 标 。 位 的 绩效 特 征 进 行 分 析 研 究 。 确 定 绩 效 考 评 指标 体 系 。 来
绩效考评指标与标准体系设计
绩效考评指标与标准体系设计。
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、知识要求:1.绩效考评的效标:效标是指员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
2.效标的类别:特征性效标。
行为性效标、结果性效标。
3.特征性效标:考核员工是怎样一个人,侧重点是员工的个人特质。
这类效标考量的是员工是怎样的一个人,而不是她是否完成了上级交付的工作任务,虽然特征性考评工具很容易设置,似是而非它们并不是非常有效的绩效衡量指标,因为人格特征与工作绩效并法有直接关系。
4.行为性效标:侧重点是考量员工如何执行上级指令,如何工作,这类效标对人际接触和交往频繁的岗位特别重要。
5.结果性效标:侧重点是考量员工完成了哪些任务或等产了哪些产品,其工作成果如何。
结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
6.绩效考评方法的种类:品质主导型的考评方法、行为导向型的主观考评方法、行为导向型的客观考评方法、结果导向型的绩效考评方法、综合型的绩效考评方法。
7.行为导向型的主观考评方法主要有:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法和结构式叙述法。
8.行为导向型的客观考评方法主要有:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
9.结果导向型的绩效考评方法主要有:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
10.综合型的绩效考评方法主要有:图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心。
11.合成考评法的含义和特点:合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法缩合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法。
它的特点是:⑴它所考评的是一个团队而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作精神的培育。
⑵考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
⑶表格现实简单便于填写说明。
设计绩效考评指标体系的步骤
设计绩效考评指标体系的步骤绩效考评是企业管理中不可或缺的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并据此决定奖惩措施、晋升和离职等人事决策。
为了建立科学、公平的绩效考评体系，下面将介绍设计绩效考评指标体系的具体步骤。
第一步：明确企业的战略目标和价值观绩效考评指标体系应该与企业的战略目标和价值观相一致。
企业的战略目标是企业发展的方向，价值观则是企业员工必须遵守的行为准则。
通过明确战略目标和价值观，可以为绩效考评指标的选择提供明确的导向。
第二步：确定关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPIs）关键业绩指标是对员工在特定工作岗位上取得成就程度的度量标准。
在确定KPIs时，需要考虑到岗位的特点、职责和目标，使其能够客观地反映员工在岗位上的实际表现。
第三步：制定绩效等级划分标准绩效等级划分标准是将员工的绩效表现分为不同等级的依据。
在制定这些标准时，应该根据不同等级对应的业绩要求、能力水平和行为特征进行明确的描述，使得评分更加客观、公平。
第四步：建立绩效评估体系绩效评估体系是对员工绩效进行评估和记录的工具和方法。
可以采用360度评估、经理评估、同事评估等多种方式，综合考察员工在工作中的表现。
同时，还可以结合定期的沟通、工作记录和绩效面谈等方式进行绩效信息的收集和确认。
第五步：制定奖惩措施根据员工的绩效表现，制定相应的奖惩措施是绩效考评的重要环节。
优秀的员工可以给予奖励，如晋升、薪资调整、特殊项目津贴等；绩效不佳的员工则可能面临降级、罚款、考核通知或解雇等处罚措施。
制定科学合理的奖惩措施能够激励员工积极工作，提升整体绩效水平。
第六步：持续优化和改进绩效考评指标体系不是一成不变的，应该随着企业发展和员工需求的变化而进行持续地优化和改进。
通过定期的回顾和反馈机制，了解绩效考评指标的有效性和相关问题，并进行适当的调整，以确保其持续发挥积极的引导和促进作用。
通过以上步骤的设计，企业可以建立一个科学、公正、有效的绩效考评指标体系。
绩效考评指标和标准体系设计
历年考题
2010.5-63：（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础 A：岗位分析 B：工作描C：员工面谈 D：岗位评价
【答案】A 【解析】绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用 图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效 要素。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的 前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工 作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列 出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标 为极为（完全）需要。P 234
准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征
进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺
序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准
是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并
列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问
，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，
考评者回答每一个提问时，可以在3～9个等级
第二单元 绩效考评标准的设计
绩效考评标准的种类 综合类等级标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行综合，根据综合程度不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准： 将反映绩效考评指标的内涵和外延等诸方面的 特征进行独立并列，并采用一定的表述方式进行 提问，每个提问，可在3-9个等级中进行选择。
1. 本月生产的产量数目
2. 质检部门拒绝通过并销毁的产量数目
3. 质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目
4. 本月中员工没有正式医院诊断书的缺勤天数
很高 很高 很高
绩效考评指标体系设计原则
针对性原则 科学性原则 明确性原则
能力要求：绩效考评指标体系设计方法
1要素图示法：一般将某类人员的绩效要素按需要考评 程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 工作岗位分析是绩效考评要素选者的前提和基础。 根据工作分析的资料，将指标列出，分为：极为需 要、较为需要和需要三个档次。 2问卷调查法：也要依据工作分析的结果 3个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、 事件或岗位的绩效特征进行分析研究， 来确定绩效考评 体系。 分为：典型的人物研究和典型的资料研究。 既选择成功的人物和资料，也选择失败的，还可两 者结合。
汽车行业绩效考评指标体系设计
目标设定：根据企业战略目标， 设定具体、可衡量的绩效目标
目标监控：定期检查目标完成情 况，及时调整目标和策略
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目标分解：将企业目标分解为部 门、团队和个人目标
目标激励：根据目标完成情况， 给予相应的奖励和激励措施
单击添加标题
概念：360度反馈法是一种全方位的绩效考评方法，通过收集来自上级、 下级、同事、客户等多方面的评价，全面了解员工的工作表现。
调整优化：根据评估结果和反馈意见，对绩效考评指标进行适当调整 和优化 培训与指导：提供必要的培训和指导，帮助员工更好地理解和应用 绩效考评指标
培训内容：包括专业技能、管理能力、沟通技巧等 培训方式：线上培训、线下培训、实践操作等 沟通渠道：建立内部沟通平台，加强上下级、部门间的沟通 反馈机制：定期收集员工意见和建议，及时调整培训内容和方式
生产效率：包括生产成本、 生产周期、生产质量等
研发能力：包括研发投入、 研发成果、专利数量等
售后服务：包括客户满意 度、售后服务质量、售后 服务响应速度等
企业文化：包括员工满意 度、员工忠诚度、企业文 化建设等
社会责任：包括环保责任、 社会责任报告、公益活动 等
指标设置要符合汽车行业的特 点和规律
确定绩效考评目标：明确绩效考评的目的和意义，制定合理的绩效考评目标。 设计绩效考评指标：根据汽车行业的特点和需求，设计合理的绩效考评指标体系。 制定绩效考评标准：根据绩效考评指标，制定具体的绩效考评标准。
实施绩效考评：按照绩效考评方案，对员工进行绩效考评，并给予相应的奖励和惩罚。
制定绩效考评方案：明确考评指标、权重、评分标准等 实施绩效考评：按照方案对员工进行考评，收集数据 反馈与沟通：将考评结果反馈给员工，进行沟通和指导 改进与提升：根据反馈结果，对绩效考评方案进行改进和优化
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绩效考评指标体系设计
1、绩效考评指标体系设计的内容。
（一）适用不用对象范围的考评体系。
分为两类体系：
1）组织绩效考评指标体系。
根据其工作性质的不同，可分为：
①生产性组织的绩效考评：以最终的工作成果，如：生产数量、生产质量为
主要考评指标。
②管理性组织和服务性组织的绩效考评：应主要考评其整体素质、工作效率、
出勤率、工作方式、组织的气氛等
指标。
③科技性组织的绩效考评：应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2）个人绩效考评指标体系。
根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
①按岗位实际承担者的性质和特点，横向区分。
如：将全部岗位分为：管理
岗位、生产岗位。
②按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、
管理岗位和服务岗位四大类
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找出所有的相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
（二）不同性质指标构成的考评体系。
1）品质特征型的绩效考评指标体系。
是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、
语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思维能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平，对员工的性格特
征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，说明某员工是一个何种了性具有何种潜质的人。
2）行为过程型的绩效考评指标体系。
以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式完成本职工作任务的。
3）工作结果型的绩效考评指标体系。
它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，（如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。
反映科技人员的指标有：科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益等。
）以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。
2、绩效考评指标体系的设计原则（简答）
绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。
1）针对性原则。
在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，体现出所考评对象的性质和特点。
2）科学性。
绩效考评要素指标体系确定，应以科学原理为依据，借用先进的测量工具。
3）明确性。
在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。
3、绩效考评指标体系的设计方法
（一）要素图示法：是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。
一般是将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
可以分为三档（即绝对需要考评、
较为需要考评和需要考评），也可分为五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评的程度低、几乎不需要考评）（二）问卷调查法：是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
第一步、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查。
，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步、设计调查问卷。
调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。
次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。
第六步、发放调查问卷。
第七部、回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
（三）个案研究法：选取代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。
选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。
（四）面谈法：通过与各类人员，如：被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。
有两种具体的形式：1）个别面谈法；2）座谈讨论法（一般控制在5——8人）。
（五）经验总结法
（六）头脑风暴法：由亚历克奥斯本特出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。
目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径和方法。
在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵循以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进逾开放逾好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
“神侃”。
选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。
4、绩效考评指标体系的设计程序（一般分为四个步骤）
1）工作分析（岗位分析）。
根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标。
2）理论验证。
依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证。
3）进行指标调查，确定指标体系。
根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
4）进行必要的修改和调整。
修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。