公司股权激励演示PPT课件

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股权激励的要素
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激励对象：
核心层：核心管理层+各个序列首席员工
老臣：福利或分红 功臣：分红，限权 骨干：重点考虑 苗子：适当照顾


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启示：

人人有股份等于人人没股份，是另一种形式的大锅饭
股随人走，没有贡献没有股份 股份和岗位一一对应原则 贤者给位，能者给钱
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吴长江为什么又被赶走了？
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三、股本结构设计
黄光裕为什么说了不算了？
当一个公司的控制权完全落入一个只拥有1.47%股权 的职业经理人，而且公司董事会又一边倒地支持这个职业 88% 3% 3% 3% 3% 51% 49% 经理人的时候，这个公司的治理结构对于股东利益和公司 成立五人董事会后 49% 47% 4% 的长远发展而言都不是一个好的选择。
股权激励的要素
总量： 首次不高于：
分量： 1、贡献系数 2、职级系数
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确定行权的时间
有效期
等待期
授权日
行权日1
行权日2
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行权的考核条件
1. 2. 3.
公司整体绩效 部门绩效 个人绩效
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股权激励的要素
售价： 员工：
倍；风投：
倍
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股权激励的要素
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股权激励的实施步骤:
1. 2. 3.
——当当网CEO李国庆
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案例：乔家大院的股权激励：
大德通票号 1889 年银股为 20 股，身股 9.7 股；而到了 1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股。 东家拿的是银股，不参与企业具体管理的。具体经营票 号的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的经营才能拿身股， 每年可以拿到票号的分红。

外聘CEO： 副总： 一线管理人员： 普通员工： 外聘董事：
； ； ； ； 。
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期权总共占公司15%到20%股份。 期权在工作1年后开始兑现，4年兑现完毕！
建立基于增量的股权激励体系
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股权激励忠告：
我忠告大股东：要用期权激励，但要以加权利润与 销售份额扩大为前提； 我忠告职业高管：做大蛋糕，从中得利，而不是和 股东分蛋糕；要靠利润和销售份额扩大，而不是靠降低来 威胁；能谈判的是利润与销售份额扩大的权重。
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期权激励案例
年薪50万
40元/股
75元/股
800万元 700万元
年薪30万 20万股期权
5元/股 0
35元/股 10元/股
100万元
600万元
1
2
10年 11
12
20年 21
22
30年
马 方
牛 方
吕 方
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什么是期权激励

管理是管预期 实股是对历史贡献的承认 股权激励分享的是预期贡献,和成长性是对应的
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问题2：

母公司如何进行干股激励？如何设计退出条款？
如何债转股，如何股转债？投资人如何退出？ 创始人如何避免被过度稀释？


高管想要股份，不想拿钱？扣奖金也不行怎么办？
如何激励空降兵？如何激励富翁？ 如何提前做好股份安排？如预留股份？ 同股 不同权可否？激励过度怎么办？ 如何对战略及组织结构进行调整？
别人要90%股份，给还是不给？ 世上无难事，只要股份制！！
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股权投资与股权激励的区别

股权投资： 股权激励：
； 。

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对自己的油田负责
洛克菲勒早年去一个自己买下的油田 视察，发现油田管理极度混乱，他把管理 者叫来一顿臭骂：“为什么我一天就能发
现的问题，你们天天都发现不了？”油田
经理淡然回答道：“先生，这是您自己的 油田。”洛克菲勒五十岁之后，开始致力 于让每一个管理者都对“自己的油田”负 责！
案例：

某公司5年期：40%、30%、30% 目前：23%、16%、16%、15%、15%、8%、7% 还有管理者需要被激励该怎么办？


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＋7.96
-1.5 A 40% -2.04 E
-1.5 F
30%
B
30%
-4.9 D
51%
C
49%
＋10
问题：
今年某国企（350位职工）改制为民营
企业，如你是第一负责人，你改如何设计股
哈佛商学院教授
雷蒙德吉尔马丁：墨克制药公司前CEO 赫尔穆特庞克： 宝马公司董事会主席 蒂娜达布隆： 摩根大通首席财务官 安考勒劳格斯： Aspen Institute名誉主席
九．
戴维马夸特：
August Capital合伙人
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董事会的决策与组成

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股权激励的作用
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忠告：
经理人根本不可能用对待自己财产的
态度来对待别人的财产。
——亚当.斯密
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子公司干股激励模型
ROA>10%
资产 收益
ROA<10%
资产 收益
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子公司干股激励案例：
30% 40% 50% 60% 70% 80%
70% 60% 50% 40% 30% 20%
200万以上 175-200万 150-175万 125-150万 100-125万 100万以下
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案例：海底捞股本结构变化
1、1994年:张勇,施永宏夫妻4人：各25%
2、2004年:张勇,施永宏： 3、2007年:张勇,施永宏： 50%、50% 68%、32%
按照原始价转让，并离开公司。
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三个以上股东公司容易出现的问题

如何避免内部实际人控制？
如何避免大锅饭？


如何不被绑架、小股东搭便车？
董事会的治理及作用

决策机构：谁来决策？ 智囊机构：由谁组成，你邀请的董事是谁？ 董事会规则：
1 定期讨论重要业务决策； 2 让核心骨干参与学习； 3 创始人当董事长，他最终拍板；
4 做好文档纪录，坚持下去，养成习惯。
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董事会必须做的10件事
1、股权激励政策；
3、高级干部的晋升。 7、企业分红办法。
股权设计与股权激励
纲要
2
一、股权与股权的价值
企业发展的几个变化
企业规模
4
如何成为伟大的企业

做大后就是伟大企业？ 鸭子真的能变天鹅？ 伟大的企业在很小时就有伟大的基因


天鹅在还是鹅蛋时就有天鹅的基因
基因是什么：优秀的人、梦想？
5
什么是企业家？

企业家就是把企业当家的人； 如何把企业当家？ 什么是老板？
7
股权的作用

股权融智： 吸引人才，降低成本 留住人才，激励人才
维系关系，增强粘性

股权融资： 抵抗风险，保全资产 债权>股权
8
解决企业问题(人、钱？)

新开子公司经理要20%股份，给还是不给？ 别人要33%股份，给还是不给？ 别人要49%股份，给还是不给？


别人要66%股份，给还是不给？
总经理 中层管 理者 基层员工
所有权
决策权
经营权 执行权 操作权
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常见治理结构模式
功臣不稳，能臣难安
所有权1 所有权2 所有权7 所有权21 1:0 1:1 决策权1 决策权2 决策权7 决策权21 经营权1 经营权2 经营权7 经营权21
∠25%
执行权1
新公司 占60%
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公司治理结构：
董事会战略委员会


期权分享的是增量（看涨权）而非存量
期权的内生力、激励杠杆与约束性
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黄金降落伞
0
1
2
10年
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期权激励的关键点
行权期
？
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股票/份激励
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几个概念：

期权池 绝对值与相对值 增资扩股与股份转让


期权与分红
期股与期权
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期权激励与企业阶段
股份全值权 初 创 期
股 份 增 值 权
1. 2. 3.
控股原则——老大一般应有控股地位。 不可替代原则——离得开的应尽量少给股份。 奖惩原则：创始者也应有股份奖励，确保激励。
4.
5.
预留原则——预留10-20%给未来人才，确保新血进入。
提前激励原则——在风投进来前，就要对创业团队激励。
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案例：创业公司如何分配股份期权
硅谷的一般原则如下：
夫妻股东怎么办？

一大一小
协议约定

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后悔和配偶一起创业
俞渝：做企业和过日子是不一样。做企业的时候，任何两 个有思想的人就会有不同的想法，就会有很多的冲突，但 是你带着这些冲突回到家，我是接着冲突还是不冲突 ? 我
要不继续冲突，我会觉得我自己很虚伪，我要继续冲突，
日子就没法过了。和李国庆一起创业，是世界上最痛苦的 事。假如我有选择，我绝不会和李国庆 一起创业。
2、战略规划与实施监督；
4、企业文化及企业性格。 8、制定企业愿景、使命。
5、企业定位与品牌定位。6、财务与业务管理系统。 9、确定企业核心业务。 10、产品或服务策略。
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微软的董事会成员
一． 二． 三．
比尔.盖茨： 乔恩雪梨：
董事长 前CEO
斯蒂夫.鲍尔默： CEO
四．
五． 六． 七． 八．
詹姆斯凯什：
——过度分散将导致灾难性后果！
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三个以上股东的股本结构设计

如何避免掉入陷阱
最为简洁设计原则：


1>2+3;
1<2+3+4?

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股权结构剥夺

现金流权与控制权的分离: 司。
控制者只对一小部分现金流有要求权，但却控制着这个公

两权分离的方式：
• 金字塔结构
• 交叉持股
• 类别股份（二元结构）
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问题：
1 、假如我有核心技术（国际一流），你有资金，我非要 60%的股份，写出可行方案？ 下节课研讨：每组可以研讨一个方案
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股权激励方案设计关系问题
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让每一个给自己干

建立自主经营体，确定分级核算单位 权力下移，组织扁平化、无边界 自己给自己干，自己管自己


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股权安排的几个重要常识
本结构？下节课研讨。
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治理结构决定组织寿命

为什么国美没死？ 为什么创维没死？ 为什么吴英公司被卖、曾成杰被杀？

为什么黄光裕行贿、王石不行贿？
人机分离？机毁人亡？
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四、董事会治理
老板该做什么？
一． 二． 三．
控制机制：创始人如何掌握自己的命运
决策机制：董事会如何做决策
激励机制：如何激励经理人
股权激励（实股，限制性）
月 年 退休 继承
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工资上涨和企业发展关系
全聚德（解放前）： 1000元/月+20%股份
工资 利润
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减薪的后果
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二、股权激励设计
股权分类
身股、身故股、继承股 银股
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几个基本概念

股份与股权 银股与身股：货币资本与人力资本 虚股与实股：
虚股是一种让渡部分的权利而形成的股权激励
确定股权激励计划基本架构及利润分配方案；1月 确定分红及奖金分配方案，和股权激励草案；2月 论证、研讨股权激励计划草案及考核方案；2月
4.
5. 6. 7.
董事、股东会批复激励计划、股份转让协议；1月
宣讲并实施股权激励计划，修改公司章程；3月 股东会通过章程，董事会制定董事会章程；1月 董事会通过董事会章程；1月
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顶层的五大机制
1. 2. 3. 4.
控制机制：创始人如何掌握企业
决策机制：董事会如何进行决策
激励机制：如何用股权激励经理人
管控机制：如何处理母子公司关系
5.
6.
经营机制：独立核算，自主经营
企业文化：为谁干，为什么
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公司治理结构：
选出能人 能人治理
71
公司治理与员工治理结构：
股东会 董事会
权力指数分析：
1 、拥有 50% 、 50% 或 51% 、 49% 股份的
股东博弈分析。
2、重大决议大于80%或67%通过（小股东
股份为 21% 或 34% ），一般决议大于
51%通过，如何博弈？
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两个股东的股本结构设计
一、内内合作：

强弱合作
强强错位合作 内强外弱合作
避免平衡股份
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二、内外合作：
发现自己说了不算了？
可否？
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关于控制权的几个概念
>
> < > <


%：
%： %,但一股独大： %： %：
完全绝对控股
绝对控股
相对控股
拥有否决权
参股
股东基本权利：分红权、表决权。
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控制权的分类

说“是”的权力：>
%、>
%

说“不”的权力：>
%

“乱搞”的权力：以小搏大
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或橄榄型治理结构
股东会
董事会百度文库
总经理
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高效董事会的十个关键问题

为什么要有董事会？ 董事会的规模；内部董事人数 外部董事与内部董事的比例
董事会开会次数；董事的激励
什么样的人可以做独立董事 退休后的CEO应不应该留在董事会 外部董事为什么单独开会 董事长与CEO是否兼任
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团队激励秘方

不是好人就有好报，而是好报造就好人。 老板最重要的不是负责赚钱，而是负责分钱。 奖励指向在哪里，团队行为的重点就在哪里。


领导者不是死压任务制定指标，而是制定激励政策。
拿明天的钱激励今天的团队。
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基本薪酬结构模型
基 层
中 层
高 层
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激励方式与期限、作用
工资 奖 金 企业年金（限制性） 期权激励（限制性）

员工和老板的区别？
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21世纪管理学的最大挑战
20世纪中 “管理”的最重要、最独特的贡献，就是在 制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。21世 纪，管理所能做的与此同样重要的贡献，就是必须提高知识
工作者和知识工作的效率。提高知识工作者的生产率，是21
世纪管理学的最大挑战”。 ——德鲁克