新版华为技术有限公司管理体系
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为公司治理及内部控制
华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (7)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计课件
华为公司职位类别划分(修订稿)第一部分前言一、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。
二、职位类别划分的作用1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。
2．作为人力资源调配的依据。
3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。
4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。
5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。
三、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。
2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。
3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。
第二部分华为公司职位类别划分一、管理族（一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族（一）计划类1、物流计划2、财经计划3、调度统筹4、计划统计5、市场计划（二）IT类1、系统管理2、网络管理3、应用管理4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类1、财务管理2、国际财务3、出纳4、会计①（本部）会计②办事处会计5、审计6、金融（五）采购类1、专家团成员2、采购工程师3、采购员4、进出口业务（六）人力资源类1、招聘2、考评3、培训4、薪酬管理5、人事管理6、员工关系7、综合（七）项目管理类1、计划管理与监控2、财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、BOM管理2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类1、采购合同管理2、合同审计3、合同成套4、合同验收（十二）质量管理类（十四）订单管理类（十五）行政类1、秘书2、行政管理（十六）法律类（十七）广告宣传类（十八）编辑类（十九）基建类（二十）医务类四、技术族（一）系统类（二）软件类1、主机软件2、网管软件3、服务器软件4、数据库软件5、增值业务软件6、装备软件7、信令/协议软件（三）硬件类1、单板软件2、单板硬件3、光器件4、装备硬件5、器件（四）测试类1、软件测试2、硬件测试1、结构（六）技术支援类1、工程技术2、工程设计3、工程管理4、品类管理5、技术培训6、网络规划7、服务销售8、客户服务（七）特殊技术类1、ASIC数模2、ASIC数字3、CAD4、SI5、RF（射频）6、算法技术（八）专项技术类1、EMC2、可靠性3、环境/热设计4、安全/防护（九）技术管理类（十）资料类1、资料开发2、资料编译（十一）制造类1、中试工艺2、产品工艺3、电装PE4、试制5、工业工程6、设备ME7、维修（十二）电源技术类1、电源技术2、配电五、操作族（一）事务类1、事务工①房管员②清洁工③信函投递员2、事务员①录入员②话务员③统计员④文控员⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员⑥会议室接待员（市场）⑦客餐管理员（市场）⑧签单员⑨下单员3、文员①文员（秘书系列）②财会文员③文档管理员④人事信息管理员⑤产品合同处理⑥合同审定⑦合同核算员⑧参观接待员（含导游员）⑨信息员⑩导游员⑾机要文档管理员4、科员①采购助理②助理会计③督察员④科员⑤机房管理员⑥礼宾调度员（二）司机类1、礼宾司机2、内部司机（三）保安类（四）基层管理类1、话务科科长2、信函科科长3、保卫科科长4、接待业务主任5、车间主任6、库房主任7、IQC检验科长8、市场退货管理科长19、接收分流科科长10、出货验收科科长11、工段长12、组长（五）现场工程师类1、通用设备工程师2、IQC检验工程师3、生产现场检验工程师4、技术文控工程师5、动力工程师（六）技术员类1、技术员①软件编程员②SMT编程员③设备技术员④焊接技术员⑤品管技术员⑥调测技术员⑦工艺技术员⑧成套技术员⑨安全管理科科员⑩核单员⑾BOM数据管理员⑿专职变卖员2、计调员①调度员②计划员3、药房管理员4、实验室（库房）管理员5、审计员（七）装配类1、装配Ⅰ①包装工②送料工③母板装配④接收部拆卸工⑤压件⑥拉手条装配⑦压接、铆接⑧成型⑨插件2、装配Ⅱ①焊工②装配工③电缆加工④部件装配⑤老化⑥外观修理⑦叉车工3、装配Ⅲ①整机装配②EDFA装配（八）调测类1、调测Ⅰ①ICT②线体③FT④母板测试⑤软件拷贝2、调测Ⅱ①产品部件测试②单板调测与维修③维修工④中试实验员3、调测Ⅲ①维修工程师②整机调测（九）物料类1、物料员2、理货员3、退货验收员①原件管理员②退货管理员4、监控员Ⅰ5、监控员Ⅱ（十）检验类1、IPQC①母板检验②电缆检验③外协检验④焊接检验⑤SMT检验⑥印制板检验（含IQC印制板检验）2、OQC3、IQC①元器件检验②计算机检验③结构件检验4、PQC5、FQC（十一）设备操作类1、SMT设备操作2、波峰焊设备操作3、清洗机设备操作4、自动铆接机设备操作精品。
华为组织架构
华为组织架构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。
2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
华为质量管理体系分析
华为质量管理体系分析华为质量管理体系分析华为最重要的基础是质量，从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
那么，店铺为大家分享华为质量管理体系分析，欢迎大家阅读浏览。
华为质量管理体系分析1、华为眼中的大质量管理体系首先，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
我再讲一个例子。
德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。
经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。
每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。
我们为什么不能有这种文化?我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。
如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。
其次，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。
日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。
我们要用日本的材料做全世界最好的产品;德国人很严谨，工艺、管理非常优秀;中国人善于胡思乱想，构架思维问题。
我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。
而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。
质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢?我们要敢于在这方面加快发展。
华为公司管理系统研发部门绩效考核规章制度
实用文档
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成 提供必要的支持.； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估 提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
制定绩效计划
组织绩效监控
进行绩效评价
开始绩效反馈
设计绩效面谈
文案大全
实用文档
制定绩效改进计划
第二条：制定绩效计划： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展 目标。 4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中， 并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源 中心备案。
文案大全
实用文档
第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。
第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理全
财务预核算（PwC普华永道、德勤）
人力资源（HAY合益、盖洛普）
华为基本法（人大专家组）
1995
薪酬改革（Mercer美世）
1.1 IPD在华为的地位
• 为客户服务是华为存在的唯一理由 • 从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流
客户 要求
IPD-Integrated Product Development
IPD管理体系的精髓 • IPD首先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理 • IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同
承担项目成功的责任 • IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控
2.0 基于ISO9000的IPD流程管理体系
客户声音
QMS(IPD)管理体系持续改进
管理职责
领导力
战略与运营管理
团队与组织管理 变革与流程管理
资源管理
度量/分析/改进
人力管道管理
能力提升
客
IT与工具
知识管理
户
资产与环境管理
要
度量与分析
管理评审
审核/评估
流程内控
全员改进管理
求
产品实现
需求
任务书开 发
高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持 续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建 立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工 能够充分参与实现组织目标的内部环境。
华为管理制度范文
华为管理制度范文华为管理制度范华为是中国最大的私营高科技企业之一，也是全球领先的信息和通信解决方案提供商。
华为的成功离不开其良好的管理制度，在全球范围内实施并遵守。
本文将介绍华为的管理制度范，着重描绘华为独特的文化和管理特点。
一、华为的公司治理结构华为的公司治理由董事会、监事会和高级管理层三大组织构成，以及公司内部的一系列决策机制和流程。
董事会是公司的最高决策机构，承担着监督和指导公司发展的重要职责。
董事会由一届不超过19人的董事组成，具有高度的专业背景和丰富的决策经验。
监事会负责监督公司的各项经营活动，确保合法合规。
高级管理层由公司的总经理和各业务领导人组成，他们负责制定和实施公司的战略目标和计划，确保公司圆满完成各项任务。
二、华为的核心价值观与文化华为的核心价值观是“客户至上，持续创新”，即以客户为中心，不断创新。
这一价值观已经深入到公司的各个层面，如员工的日常行为准则和激励机制。
华为强调服务客户、超越客户期望，同时鼓励员工不断学习和创新，以提升产品和服务的竞争力。
华为有着独特的文化，即“追求卓越、坚定奋斗”。
这一文化要求员工积极进取，不断挑战自我。
华为鼓励员工不断学习、勇于创新，并提供相应的培训和晋升机会。
此外，华为还强调团队合作，通过各种沟通和协调机制促进团队的精诚合作，实现共同的目标。
三、华为的人力资源管理华为致力于建立一个公正、透明、全球化的人力资源管理系统。
人力资源管理部门负责招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各项工作。
华为注重人才的引进和培养，鼓励员工参与各种学习和培训计划，提升其技术和管理水平。
华为的绩效评估制度是其人力资源管理的核心。
绩效评估通过对员工的工作业绩和个人素质进行全面评估，以确定其岗位的绩效等级。
华为采用“9+2”绩效评分体系，即将员工绩效分为9个等级，并将评分结果作为晋升和薪酬调整的依据。
此外，华为还实行竞争晋升机制，即员工之间通过竞争来提高绩效。
这种制度激励了员工的工作热情和创新能力，促进了公司的发展。
华为项目管理体系
华为项目管理体系华为，作为中国科技产业的一颗璀璨明珠，一直以来都在引领着中国电信技术的潮流，取得了无比辉煌的业绩。
除了强大的技术实力，华为的成功还与其优秀的项目管理体系密不可分。
华为的项目管理体系是一个比较完整的体系，包括项目管理手册、项目管理培训、项目管理软件等多个方面，能够有效地支持华为各个项目的实施。
首先，华为的项目管理手册是其项目管理体系的核心。
这本手册详细介绍了华为的项目管理流程、工具和技术，以及项目管理人员的职责和角色等内容。
手册内容非常系统化，用简洁明了的语言表达各个流程的要点，让管理人员易于理解和接受。
同时，华为在手册中还明确了各个流程的输入、输出以及相关质量指标，使项目管理的整个流程更加规范化和可控。
其次，华为的项目管理培训也是其成功的关键之一。
华为为每一个项目组安排了专门的项目管理师，负责对项目管理人员进行培训和辅导，确保他们具备项目管理的能力和素质。
华为的培训内容涵盖了项目管理流程、工具和技术、管理方法和沟通技巧等多个方面，培训方式也非常灵活，既有面授、班级培训，也有在线学习、自学等多种方式。
这样，所有的项目管理人员都能够在培训过程中了解公司的管理目标和标准，并能够共同维护公司的管理规范。
此外，华为的项目管理软件也是项目管理体系的重要组成部分。
该软件是华为公司为自己的项目管理人员更好地进行管理而开发的一种软件，能够帮助管理人员更加高效地进行各项管理任务。
该软件具有自动化多项机能，能够在各个流程中自动分配任务、收集数据、统计分析，并生成相关的报表，有助于管理人员进行有针对性的管理决策。
同时，该软件还能够与华为公司其他的管理系统（财务管理、采购管理等）进行集成，形成一个相对完整的管理体系。
此外，华为的项目管理软件还支持多语种、多用户操作，能够满足华为全球化运营的需求。
最后，华为的项目管理体系还体现了对项目管理人员的重视。
公司制定一系列管理政策和奖惩机制，逐步形成了一条明确的职业发展路径。
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
华为—任职资格管理体系
华为公司任职资格体系1 建立专业任职资格体系的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价；（2）建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争；图2 华为任职资格体系3资格级别（1）干部是指主要从事以人员管理为主的工作的人员。
干部任职资格分为3个级别，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。
3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。
4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（2）专业任职资格分为5个级别：1级-5级。
从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。
含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。
（3）技术任职资格分为5个级别：1级-5级。
每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。
含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。
4 资格应用（1）直接应用：通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引）；（2）基本应用：培训体系设计（培训推动），根据工作需要和认证中发现的问题，设计培训课程体系；职业发展是牵引，培训是推动，推拉并举的方式促进员工能力提升；（3）扩展应用：①能力发展与薪酬体系对接——能力薪酬体系设计（利益驱动：能力提升与经济利益直接挂钩）；②岗位调整和晋升的依据——梯队建设、竞聘上岗（利益和发展驱动：能力提升与经济利益和组织权利直接挂钩）。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
华为公司人力资源管理理念
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招
计划
聘
组织
调
实施
配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组
可
织
运
与
作
工
远
作
景
设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
×理论假设基础：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
华为价值链管理体系
华为价值链管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功离不开其独特的价值链管理体系。
华为价值链管理体系是指华为公司通过整合供应链、研发、生产、销售等各个环节，实现资源的高效配置和价值的最大化。
首先，华为价值链管理体系的核心是供应链管理。
华为与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过与供应商的紧密合作，实现了物料的及时供应和成本的控制。
华为通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的资源整合和优化配置，提高了产品的交付速度和质量。
其次，华为注重研发创新，不断提升自身的核心竞争力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀人才加入。
华为通过持续的研发投入，不断推出具有自主知识产权的创新产品和解决方案，满足了客户不断变化的需求。
华为还与全球顶尖的高校和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究和应用，保持了在技术领域的领先地位。
再次，华为价值链管理体系中的生产环节也非常重要。
华为在全球范围内建立了一系列的生产基地和工厂，实现了产品的本地化生产和快速交付。
华为通过引进先进的生产设备和管理技术，提高了生产效率和产品质量。
华为还注重员工的培训和技能提升，建立了一支高素质的生产团队，确保了产品的稳定供应和质量可控。
最后，华为价值链管理体系中的销售环节也是至关重要的。
华为通过建立全球化的销售网络，覆盖了全球200多个国家和地区。
华为与全球各地的运营商、企业客户建立了紧密的合作关系，提供了全方位的解决方案和优质的售后服务。
华为通过不断提升销售渠道的效率和服务质量，实现了销售额的持续增长和市场份额的提升。
综上所述，华为价值链管理体系的成功在于其全球化的供应链管理、持续的研发创新、高效的生产和全球化的销售网络。
华为通过整合各个环节，实现了资源的高效配置和价值的最大化，不断提升自身的核心竞争力和市场地位。
华为价值链管理体系的成功经验值得其他企业借鉴和学习，为企业的可持续发展提供了有益的启示。
华为的流程管理系统【最新版】
华为的流程管理系统前言任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。
事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩!华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1流程管理核心:流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR)，是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
华为的技术管理体系
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2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
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5
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
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华为技术有限公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系（略）二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
．4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。
各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。
第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。
在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。
财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。
各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。
故各级管理者各级管理者首先要使用好这些资源，首先要使用好人。
正如公司在干部管理中所调的。
是一个人力资源管理者人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。
■■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。
图：管理者的人力资源管理职责（略）第三章职位与任职资格一、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。
组织架构确定了组织必须进行的所有工作。
职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。
职位是组织架构的基本单位。
所有职位的组合应该完成组织机构的目的。
职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。
职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。
2、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。
（1）职位分析的原则－—分析而非罗列职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。
没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。
－—分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。
涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。
－—基于事实而不是判断职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。
职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。
职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。
－—描述的是职位现状而非假设职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。
职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。
（2）职位分析流程职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。
职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。
主要采用职位说明书的格式。
（3）职位分析的内容职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。
3、职位类别为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。
职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。
掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
、职位评估4职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。
HAYGROUP多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。
HAYGROUP（海氏）指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。
知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。
知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。
阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。
二、任职资格基础知识1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
、任职资格管理的原则3（1）以职位管理为基础。
任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。
任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。
（3）关注绩效优秀的员工。
任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
4、任职资格与职业发展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道，如图所示（略）。
5、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。
目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
三、任职资格标准1、任职资格标准框架任职资格标准结构包括基本条件、核心标准、参考项。
基本条件：达到任职资格标准的基本条件，包括现从事职位、专业经验、绩效。
核心标准：任职资格的核心要求，包括必备知识、行为、技能、胜任力。
参考项：包括品德、个性特征。
2、任职资格标准开发任职资格标准开发一般要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发与发布。
所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。
3、任职资格标准修订任职资格标准应定期进行审视与修订。
四、任职资格认证五、任职资格应用任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：、提升员工任职能力1任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。
2、在职位管理中：（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。
（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。
（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。
3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。
4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。
5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。