华为技术有限公司CIS分析

• 2.华为的组织结构目标 • 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最 主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务， 即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单 位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化 的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方 便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。 面对外界的不同观点，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实 在是找不到什么好的办法。CEC轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。
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• 华为相关的部门如市场分析部门(MI)、业务部门(Marketing、R&D、产品行销部、客户群系统部、客户服务部门、财务部 门等)参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持。 • b 、战略目标
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华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业， 成为业界最佳设备供应商。
• 轮值CEO制度 •
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传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法律赋予资本的责任与权利， 以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。CEO是一群流动 的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽履，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营， 这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。
华为的企业价值 核心价值观 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想， 例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中 体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在 于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信 赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和 与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
• （1）在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署。 公司的
• 业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品牌策略，调整研发 及行销人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、目标沟通等工作来确保行动计划的实施。对于产 品路标的产品开发项目，华为通过PDC（Portfolio Decision Criteria）模型进行优先级排序，并根据PDC结果调整资源 的分配。 • （2）华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售， 在未来三到五年内，在海外的销售额占公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商。由此产 生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理， 运营成本和效率的变化，这些都将成为公司近期改进和考虑的重点。 • （3）华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据 • 人均效益提升的目标要求来配置人力资源。 • （4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展，建立了完善的绩效测量指标（Metrics）体系。
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• 华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。 华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的 深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。截 至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。华为积极参加国际标准化 组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职 位。华为积极参与国际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇 提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案。 • 从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司 展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客 户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、 质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。
1.华为新的企业标识是公司核心理念的延伸： ①聚焦:新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持 续为客户创造长期价值的核心理念； ②创新:新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的 心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方 案，共同面对未来的机遇与挑战； ③稳健:新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； ④和谐:新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐， 表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
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• 华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、 核心技术及基础技术的研究。华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、 美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、 西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。 截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球 前五。华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、 TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。华为积极参与国 际标准制定。在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了 800 多篇提案。华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线 接入领域提交了1500 多项提案。 • 从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理 体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、 质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过多 年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了 符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。目前，华为在国际 化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量及社会责任等方面均取得长足进步，达到了 欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求。
以客户为中心
• 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞 争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
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• 2. 战略部署 • a 、活动计划的制定和部署
• 战 略 • 1.战略制定 • a 、战略制定过程 • 由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT）里的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展问题， 为EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱 动华为整体的战略及其实施，由董事会指导并监督总裁及高层管理团队（EMT）的经营。通过公司和产品线业务计划来保 证公司战略的落实。 公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管 理经营团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以及产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。
三、华为BIS（商业信息系统）分析
• 华为印度主要竞争对手 • 目前，包括爱立信、华为、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯、中兴在内的主要设备商都 加快了在印度圈地的步伐。作为全球领先的通信设备商，爱立信在 2005年就加大了在印度 市场的投入，先后在印度兴建了制造厂、研发中心和全球服务中心。 诺基亚西门子将印度市场看作是其通信业务的四大市场之一。诺基亚西门子于去年底 将印度设为独立大区，将重点放在提升市场占有率，尤其是未来的 3G市场占有率上。阿尔 卡特朗讯首席执行官本·韦华恩更是直言，印度和中国将成为公司的重要利润来源，印度 是公司摆脱困境的希望。 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
华为技术有限公司CIS案例分析
华为技术有限公司CIS案例分析
主要从三个方面来分析 ①华为VIS（视觉识别系统）分析 ②华为MIS（管理信息系统）分析 ③华为BIS（商业信息系统）分析
一、华为VIS（视觉识别系统）分析
• 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向 上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、 稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持 积极进取的精神，通过持续的创新，支持 客户实现网络转型并不断推出有竞争力的 业务；华为将更加国际化、职业化，更加 聚焦客户。
• 华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个 小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华 为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益最大化为原则，而坚持以客户 利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO，让他们在一 定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。
二、华为MIS（管理信息系统）分析
• 1.组织概述 • 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提 供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、 xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越 的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的 领先运营商受益于与华为全面深入的合作。2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。 截至2008年3月员工总数为309名，其中43% 为研发人员。公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培 训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。