蓝海战略的重要核心.pptx

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引导我们思考
❖ 没有永远卓越的公司，也没有永远繁荣的行业。如何检查避免企业陷入 红海竞争？
❖ 为什么总有像三星、华为以及很多中小企业找到蓝海而突然崛起，他们 的战略思维是什么？以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻 底的改变，各个代表性公司的战略思维有何变化？
❖ 蓝海战略必须符合国家的经济趋势和企业的竞争形态，如何把握国家第 十一五规划的政策蓝海？如何构建共同利益体与竞争对手竞争？
Hale Waihona Puke Baidu2020/8/5
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波特的三种通用战略
• 总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在 经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就 要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于 整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本 较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时， 这个公司依然可以获得利润。
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并 以此分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的 重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
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在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一
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希望达到的效果
• 深入理解钱.金教授《蓝海战略》的思想 精髓；
• 理解并学会《蓝海战略》的分析工具和 框架；
• 理解制订蓝海战略的四项原则和执行蓝 海战略的两项原则；
• 理解《蓝海战略》与波特《竞争战略》 的关系。
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潜在的新进入者
五力分析
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
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五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模
型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对 企业战略的制定产生了全球性的深远影响；
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供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
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供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围 内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足 特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现 了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过 产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
❖ 如何把握客户价值和产业价值链变化的规律？发动全体员工通过六大开 创蓝海市场的路径重新规划公司的战略路线图？并通过征求客户、供应 链伙伴的意见，确定公司的蓝海战略。
❖ 制定了蓝海战略只成功了一半，如何抓住运营模式改造和流程再造中的 关键方法，来实现制定企业新制定的蓝海战略，能达到迅速而简单有效 的实施，进入真正的新利润区。
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
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五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
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大批量购买 的普遍性 集体购买
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五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额；
解读《蓝海战略》，实现创新增长
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为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
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这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
问题 • 钱.金的《蓝海战略》与波特《竞争战略》
的比较
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• 迈克尔波特的学说重点主要有：五力模型、三 大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
• 波特所建构的竞争框架包括三部分：
• 从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；
• 从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的 竞争；
• 中间地带的产业簇群竞争力和地点竞争力。
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与企业产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
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• 专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段 或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许 多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目 标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这 一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一 中心思想。
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目录
• “红海战略”与波特的“竞争战略” • 蓝海战略的思想核心 • 蓝海战略的分析框架与工具 • 制定蓝海战略的四项原则 • 执行蓝海战略的二项原则 • 对蓝海战略的正确认识
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“红海战略”与波特的“竞争战略” －－蓝海战略产生的背景
• 波特竞争战略的基本内容 • 波特《竞争战略》走红的历史背景 • 《竞争战略》的思维视角和解决的核心
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• 差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。 实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形 象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商 业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化 特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不 仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称， 而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。