万达集团有限公司如何完善母子公司管理体制的探索
母子公司管理体制
母子公司管理体制嘿，咱来聊聊母子公司管理体制这回事儿！您想想，母子公司就像一个大家庭里的长辈和晚辈。
母公司呢，就像是家里的大家长，得有权威，得有方向，得给子公司指引路。
可这指引，也不是啥都管，啥都插手，不然子公司不得憋屈坏啦？这管理体制啊，得讲究个平衡。
就好比走钢丝，太松了，子公司容易跑偏；太紧了，又限制了子公司的发展活力。
那怎么才能走好这钢丝呢？先说决策方面。
母公司得有高瞻远瞩的眼光，得能看清大方向，定好大战略。
不能像个没头的苍蝇，乱撞一气。
比如说，行业发展趋势是啥，市场的风吹向哪儿，这些都得心里有数。
不然，子公司跟着母公司瞎转悠，能有好果子吃？再说说资源分配。
母公司就像是家里的“财政大臣”，资金、人力、技术这些资源，得合理分配。
不能厚此薄彼，让有的子公司富得流油，有的子公司穷得叮当响。
这公平公正的分配，不就像分蛋糕，得切得均匀，大家都能尝到甜头，才能心服口服地跟着干。
还有啊，监督机制也不能少。
这就好比给子公司带上个“紧箍咒”，但又不能勒得太紧，让它们喘不过气。
得让子公司知道，有些红线不能碰，有些规矩得遵守。
要是没个监督，子公司随心所欲，那不乱套啦？另外，文化融合也很重要。
母子公司得有共同的价值观，共同的目标。
这就像一家人得有家风一样，得团结，得相互支持。
要是母公司和子公司文化上格格不入，那能拧成一股绳吗？您瞧瞧那些成功的母子公司，哪个不是管理体制得当？就像一艘大船在海上稳稳航行，方向明确，动力十足，船员们齐心协力。
反过来想想，如果母子公司管理体制一塌糊涂，会是啥样？那不得像没头的苍蝇到处乱撞，像一盘散沙，风一吹就散了？所以啊，要想让母子公司都发展得好，这管理体制可得好好琢磨，精心设计。
不能马虎，不能随意。
得让母公司有权威，子公司有活力，大家相互促进，共同发展。
这才是母子公司管理体制的精髓所在！。
万达公司的管理制度是什么？
万达公司的管理制度是什么？2023年，随着万达公司不断扩大规模，其管理制度也日益完善。
万达公司作为一个知名的综合性企业，在受到中外投资者的认可之后，其管理制度已经成为国内企业管理模式的典范。
首先，在万达公司的管理制度中，目标管理模式被广泛采用。
在目标管理的指导下，每个部门、员工都会明确工作目标和KPI（关键绩效指标），并通过不断地量化、跟踪和分析数据，来保证目标能够实现。
全员目标参与，目标共享，是万达公司目标管理带来的价值之一。
其次，在人力资源管理领域，万达公司非常重视多元化管理。
公司推广各类培训、发展计划、交流和跨职能合作等人力资源开发制度，来鼓励员工不断学习和创新。
此外，公司始终秉持公正、公平、激励和奖励为主的原则，鼓励员工大胆尝试，为公司创造更多的价值。
再者，作为一家现代化的企业，万达在公司文化和团队建设方面也做了很多努力。
公司着力建立和完善企业文化，积极发挥企业文化在员工组织和员工管理中的重要作用。
在创新团队建设方面，万达公司积极开展创新型员工的选拔和课程内容规划，鼓励员工在工作中实践和创新，获得成功和失败的经验积累，从而有效提升企业创新能力和运营能力。
此外，万达公司还重视公司治理和管理的透明化。
公司建立了完整的内控制度和监管制度，包括审计、风险管理、合规、内部控制、股权激励等。
通过透明的治理和合适的风险管理，保障公司股东利益和企业的整体可持续发展。
综上所述，目标管理、人力资源管理、企业文化和团队建设、公司治理和管理透明化，是万达公司管理制度的主要内容。
在管理的过程中，万达公司秉持着公正、公平、透明、诚信、共赢的核心价值观念，以科技创新和不断追求卓越为基石，不断推进公司管理制度的升级和完善，实现公司长期发展和业务的营销领先。
如何加强集团公司对子公司的管理
如何加强集团公司对子公司的管理作者：陈白冰来源：《环球市场》2019年第14期摘要：经济的快速发展和外界环境的不断变化给集团公司带来新的挑战，对各子公司的内控管理是集团公司发展的关键。
因此，本文简要分析内控管理在集团公司对各子公司的战略部署、信息交流以及风险防控方面发挥的作用，提出相应的优化措施和建议，以期为集团公司增强内部管理水平、不断提高竞争优势提供理论指导和实践指导。
关键词：集团公司;子公司;管理;策略一、集团公司的定位和对子公司的管理规则集团公司的设立是为了实现同一个目标而将子公司组织起来的团体公司，以资本为集团公司和子公司相互联系的纽带。
在定位上，母公司是纽带联系的主体，母子公司共同实施集团公司的各项规章制度。
集团公司掌握着整个产业链的巨大的资金，管理众多的子公司，拥有着生产的核心技术，有着很高的地位。
子公司和母公司的联系密切，集团中的母公司除了自身的运行生产之外还对子公司的经营生产进行控制。
母子公司的基础关系是股东和公司的关系，子公司是独立的公司法人，母公司则是子公司的股东。
集团公司在管理方面来讲它拥有着代表企业的权利，实行统一的管理，同时也承担着相关重要的责任。
二、集团公司对子公司的管理现状（一）对子公司的管理松散，发展眼光不长远随着经济的发展，集团公司的发展逐渐变得多元化，愈来愈多的子公司因此产生。
子公司的收入除了平时的经营收入之外，还有来自集团母公司的补贴。
集团要实现稳定企业整体的发展目的，出于企业持续发展的考虑，实行对子公司的补贴。
但是如果通过各种途径对子公司进行补贴，一味的给予帮助，只会助长不正的风气，造成子公司的依赖心理，一旦出现资金周转困难，就会缺乏竞争的实力。
“授之以渔”而不是“授之以鱼”，这一点是企业需要加强重视的地方。
（二）集团的经营风险没有足够的重视目前企业在日常的经营过程中，在簽订合同，实行担保任务等，这些项目中都会有着风险，企业没有给予足够的重视。
集团企业一般只注意财务方面的风险，但是很少发现经营中的风险隐患，没有完善的风险防范措施，子公司在应对经营风险时就会心有余而力不足。
浅谈集团公司如何加强子公司财务管理
言，把审议的事情说清楚，并从不同角 度审议项目。董事会做好主方向，“规范 决策和合理授权”。最后采取专职监事的 选聘方式，增强监事的独立性和权威性， 规范专职监事管理，提升监事会成员履 职能力，提高国有企业监管水平意义重 大为促进企业平稳健康发展发挥了重要 作用，为确保国有资产保值增值做出了 重大贡献。专职监事更能坚持原则，坚 持监督和服务的有机统一，做到“严格检 查、友善提醒、及时监督”，对企业出现 的问题，及时帮助出主意、想办法，督 促完善现有制度、规定和流程。
（宁德市城建集团有限公司）
参考文献： [1] 刘学红 . 探索集团公司如何对子 公司加强财务管理 [J]. 经济管理文摘 , 2020(12). [2] 陈斌 . 浅谈对境外子公司的财务 管理与控制 [J]. 中国产经 ,2020(10). [3] 赵 霞 . 浅 析 集 团 公 司 如 何 加 强 对子公司的财务监管 [J]. 现代经济信息 , 2016(21). [4] 李 亚 林 . 浅 析 集 团 如 何 加 强 对 下 属 子 公 司 的 财 务 管 理 [J]. 当 代 会 计 ,2016(8). [5] 王 文 艳 . 集 团 下 属 子 公 司 财 务 管 理 与 控 制 的 探 讨 [J]. 大 众 投 资 指 南 ,2020(10).
集团公司如何加强子公司 财务管理措施
构建完善的集团公司对子公司财务 监管机制
一是完善法人治理结构体系。法人 治理结构的不完善造成权责不清、约束 不够和欠缺制衡等问题明显，董事会没 能发挥其作用，首先是规范董事会，董 事会作为股东会常设权力机构和经营决 策机构，行使着企业内部的生产经营与 财务活动，对外又代表着企业的各类主 要活动，日常运作中每个环节要有规范 的制度，并严格按照制度处理，才能有 效确保董事会职能得以行使。首先董事 的提名选举要根据股东大会选举的原则 并根据每个类别的董事所占比例按照流 程规范选举；其次董事会的召开，前期 董事要完全有效掌握信息并进行大量的 调研，议案时要充分讨论，做到畅所欲
万达集团企业管理存在的问题与对策
工整体水平有 待提高 ， 尤 其是个 别 岗位容 易出现 玩忽 职守 、
监 守 自盗 等 职业 问题 。
商业地产模式使万达广场成 为城市 的中心 ， 提升 了城 市 的商
业档次 ， 丰富城市群 众 的消 费需求 。据相 关数 据统 计 ， 万达
已开 业 ３ ８家 五 星 级 豪 华 酒 店 ， 并且 正 陆续在 上海 天津 等地
遍关 注的焦点话 题。万达集 团作 为众 多企业 中的佼佼 者 、 领
军人 ， 其很多成功范 例是 值得借 鉴 的 ， 同时企 业 管理 问题也 具有一定 的代 表性 。完善万达集 团企业 管理 ， 对我 国整个社
会经济 的发展影 响意义重大。
一
万达集 团财务 管理 尚未 出现较 大疏漏 ， 但 是小 问题 却层 出不
百货 ， 多种店态形式完全适应不 同地 区和客 户群体 的消费需
求 。万达商业管理 公 司丰富 的商业 资源 和强 大 的运 营管理
浅 。长期 以来 ， 万达集 团绩效管理始终 坚持公平 、 公正原 则 ，
强调工作成效 的同时 ， 关注员 工潜 能挖 掘和发 挥 ， 在 高素质 人才 队伍建设上卓有成效 。但是 ， 这并不代 表万达集 团现行
（ 二） 绩效 管理 。万达集团之所以历经风雨 ， 最终迈人世 界五 百强企业行 列 ， 凭借 的不仅仅 是其 先进 的思想 理念 、 工 作方法 ， 更重要 的还有赖 于强 大人 力资源 支持 。事 实证 明 ， 万达集 团在教 育领 域作 出 的贡 献有 目共睹 ， 并 因 此受 益 匪
如何加强集团公司对子公司的管理【精选资料】
如何加强集团公司对子公司的管理？悬赏分：20 - 解决时间：2006-11-1 13:56论文素材提问者：情义公子- 秀才三级最佳答案随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。
企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
</P><P>在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
<BR>六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。
在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
</P><P><FONT color=#0000ff>一、集团管理的几种模式及各自特点<BR></FONT>集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：<BR>首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理1. 引言1.1 集团公司与子公司的关系集团公司与子公司是一种典型的企业组织结构，集团公司作为上级企业，在管理和控制子公司方面具有决策权和资源优势。
集团公司旗下子公司通常承担具体的业务运营，而集团公司则协调资源、统一战略，实现整体利益最大化。
在资金管理方面，集团公司与子公司之间存在紧密的联系和互动。
集团公司通过资金调配、资金监管等方式，对子公司的资金进行有效管理，确保其稳健运营。
子公司在资金需求、资金使用等方面也需遵循集团公司的规划和要求，以确保整个集团的资金运作顺利。
集团公司与子公司之间的资金管理关系密切，双方需加强沟通与合作，共同致力于实现资金管理的有效性和高效性，推动企业整体发展。
1.2 资金管理的重要性资金管理是集团公司与子公司之间相互依存和联系的重要环节。
资金管理的重要性体现在多个方面。
资金管理能够有效规范和监管集团公司及其子公司的资金流动，确保资金的合理利用和安全运作。
资金管理可以帮助集团公司和子公司准确识别自身的资金需求，实现资金的合理配置和有效调度。
资金管理还能够提升集团公司和子公司的资金流动性，确保资金的及时回笼和运用，避免资金周转不灵导致的财务风险。
资金管理还可以帮助集团公司和子公司有效识别和管理风险，降低经营风险，提高资金利用效率，实现资金的最大化利用，从而推动集团公司长期稳健发展。
资金管理在集团公司与子公司关系中的重要性不可忽视，只有加强资金管理，才能有效促进集团公司整体实力的提升，实现可持续发展的战略目标。
2. 正文2.1 集团公司对子公司的资金监管集团公司对子公司的资金监管是确保整个集团资金运作顺畅的关键环节。
由于子公司往往有独立的经营和财务状况，集团公司需要对其资金流向进行监控和管理，以确保资金不会被滥用或流向不当渠道。
集团公司应建立完善的资金管理制度和流程，规范子公司的资金运作。
这包括设定资金使用的限额和审批权限，并建立资金监控系统，及时掌握子公司的资金状况和流向。
万达集团：以制度取胜
万达集团：以制度取胜作者：王健林来源：《商界评论》2016年第10期管理杠杆管理不是人管人，而是要通过制度管人。
是否有切实可行的制度规范、一以贯之的理念文化，是企业常青的真正内核。
中国范式制度不是飘在云端的话术，而是精准的导航仪，规范、指引人们前行的路。
制度为王，这是企业管理中最基本，也最难实现的一句口号。
这些年，万达的发展速度已被人奉为“神话”：连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%。
万达广场说什么时候开业，就什么时候开业，而且建设速度极快。
超强执行力的背后，是一整套制度机制，管理不是人管人，而是制度管人。
制度要规范可行谁都知道企业必须要有制度，但什么样的制度才是切实有效的？制度不是捆绑，而应该是通过设立一些标准，告诉大家在体制内正确做事的方法。
万达制度的最大特点是没有假大空，全部落地、实操、干货。
该遵循什么样的标准，什么样的流程，要达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理了。
比如万达的商业地产投资制度，10多年前，我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成50问。
这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。
万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物等，而且必须用数字回答，不能说个大概。
所有数字，我们要求用投资项目半径三千米内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。
制度里规定得非常细，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。
更重要的是，谁都可以操作。
新人来到万达发展部，给他—本制度，就知道怎么干。
企业越大，越需要简单、可操作的制度规范、流程。
如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？在万达，有个很奇怪的现现象：公司越来越大，而制度却越来越少。
2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，总比减少42%，这是为什么呢？其实，万达的制度有一个很重要的特点，就是尽量表格化。
万达企业管理制度范文
万达企业管理制度范文万达企业管理制度第一章总则第一条为规范万达企业的日常管理行为，提升团队合作效率，促进企业发展，根据国家有关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万达企业的全体员工，包括中高级管理人员、普通员工等。
第三条万达企业的管理原则是公正、公平、公开、公布、公认，以实现企业的长期发展为目标。
第四条万达企业的管理目标是实现员工个人发展和企业的共同发展，为员工提供良好的职业发展平台，为企业的繁荣发展培养优秀的人才。
第五条万达企业的管理原则是依法经营，诚信经营，维护员工权益，保障企业发展利益。
第六条万达企业的管理方式以科学管理为基础，注重团队合作，强调创新发展，实行严格的绩效考核和奖惩制度。
第二章组织机构第七条万达企业设立总经理办公室，由总经理直接负责，负责企业的战略规划和日常管理工作。
第八条总经理办公室下设各部门，包括人力资源部、财务部、市场部、生产部等。
第九条各部门设立部门经理，负责本部门的工作安排和管理，向总经理汇报。
第十条万达企业设立监事会，由监事长负责监督企业的财务状况和经营活动，保障企业的健康发展。
第十一条万达企业实行分层管理，各级管理层应按照职责进行工作，做到权责明确，协调配合。
第三章人事管理第十二条万达企业的人事管理目标是通过合理激励机制，提升员工的工作积极性和创造力，实现企业可持续发展。
第十三条万达企业的招聘原则是公开、公平、公正，根据岗位需求，择优录用。
第十四条万达企业的员工聘用方式包括正式聘用、临时聘用、劳务派遣等，根据实际情况进行选择。
第十五条万达企业的员工福利包括工资、奖金、福利待遇等，根据员工的工作表现和贡献进行发放。
第十六条万达企业的员工培训是提高员工技能和素质的重要手段，包括内部培训、外部培训等形式。
第十七条万达企业的员工晋升和评优原则是根据员工的工作表现和能力，进行公正评定，提供晋升的机会。
第十八条万达企业的员工调动原则是合理利用人才，根据企业需要进行岗位调动，提高企业整体效率。
会计学专业 论述企业集团母子公司的利益冲突与协调
论述企业集团母子公司的利益冲突与协调——以万达集团为例摘要随着时代的推移，全球的经济发展迅速。
近年来，中国有许多的企业在崛起，企业的数量在增加，规模在扩大，为了使得企业自身的利益最大化，越来越多的企业倾向于成立子公司，实行企业的集团化，以增强自身竞争力。
可随之而来的便是集团的母公司与子公司的平衡难以维持，资源分配和利益分配关系也愈发复杂，在某些方面则会引发利益的冲突，企业集团的良性发展则会受到阻碍。
在这一情况下，对企业集团的母子公司的利益冲突进行协调便尤为重要。
本文结合大连万达企业集团与万达电影的现状，深入解析后，分析出其现阶段万达企业集团的母子公司的主要利益冲突分别是管理层面的问题，财务层面的问题，人事层面的问题。
在此基础上，本文第四部分对这些问题进行了详细的分析。
关键词：母子公司；利益冲突；协调On the conflict of interest and coordination between parent and subsidiary companies of enterprise groups -- TakingWanda Group as an exampleAbstractWith the passage of time, the global economy is developing rapidly. In recent years, many enterprises in China are rising, the number of enterprises is increasing, and the scale is expanding. In order to maximize the interests of enterprises themselves, more and more enterprises tend to set up subsidiary companies and implement enterprise collectivization, to increase their competitiveness. But what follows is that the balance between the parent company and the Subsidiary Company of the group is difficult to maintain, and the relationship between the distribution of resources and the distribution of interests is becoming more and more complicated, which may lead to conflicts of interests in some aspects, the healthy growth of conglomerates will be stunted. In this case, it is particularly important to coordinate the conflict of interest between the parent and subsidiary companies of the Enterprise Group.Based on the current situation of Dalian Wanda Group and Wanda Film, after in-depth analysis, it is found that the main conflicts of interest of the parent and subsidiary companies of Dalian Wanda Group at the present stage are the problems on the management level and the problems on the financial level, personnel issues. On this basis, the fourth part of this article has carried on the detailed analysis to these questions.Key words:parent-subsidiary Company; conflict of interest; coordination目录摘要 (I)Abstract (II)一、引言 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究的意义 (1)（三）研究内容及结构安排 (1)1. 研究内容 (1)2. 研究结构 (2)（四）研究方法 (2)二、文献综述 (3)（一）国外研究现状 (3)（二）国内研究现状 (3)三、企业集团母子公司利益冲突相关概述 (3)（一）企业集团母子公司利益冲突的表现形式 (3)1. 发展策略不一致 (3)2. 权力受限 (3)3. 监督和管理缺失 (4)（二）企业集团母子公司存在利益冲突的成因 (4)1. 经营权限模糊 (4)2. 发展战略缺乏统一 (4)3. 财务机制不健全 (4)4. 人事管理欠缺 (4)四、万达集团与万达电影的利益冲突 (5)（一）参与者基本情况 (5)1. 万达集团分析 (5)2. 万达电影分析 (6)（二）万达集团与万达电影的利益关系 (6)（三）管理层面的利益冲突问题 (6)（四）财务层面的利益冲突问题 (8)（五）人事层面的利益冲突问题 (9)五、万达集团与万达电影的利益冲突的协调 (10)（一）管理层面的利益协调 (10)（二）财务层面的利益协调 (10)（三）人事层面的利益协调 (11)六、结论 (11)参考文献 (12)致谢 (13)一、引言（一）研究背景自1970年代后期以来，大型企业集团逐渐在日本和韩国兴起。
万达管理制度分析
竭诚为您提供优质文档/双击可除万达管理制度分析篇一：万达：非同一般的管理制度是制胜秘诀非同一般的管理制度是制胜秘诀作者：文化旅游规划院张德志万达之所以取得如此快速而稳定的发展，最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。
这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，而且能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。
20xx年8月，我辞掉坚守多年的工作，迈入了万达文旅规划院，就职于这家让我向往已久的企业。
万达之所以吸引我，在于它从创始之初的一家小型地方企业，经过25年高速发展到今天，它所创造的辉煌业绩让世人惊叹，其发展历程不能不说是一个传奇。
究竟是什么样的动力使万达集团脱胎换骨为中国企业界的一艘航母？我对它持续不断的发展动力也充满了好奇。
早就听说万达具有快节奏的工作特点，与之相对应的是需要高效率的工作方法。
初来万达，我就开始认真审视它的企业管理和文化氛围，并不断地和曾经的工作单位比较，希望通过寻找差异的方法，尽快认识、了解和适应这里的工作。
经过一个来月的观察和体会，我对这里的企业管理制度和文化氛围有了基本的认识，也从中找到了与原来工作单位在本质上的不同，几点感悟，与大家分享。
首先，成熟完善的管理制度是万达保持旺盛生命力的坚实基础，遵守制度乃重中之重。
万达之所以取得如此快速而稳定的发展，最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。
这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。
而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能，能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。
原来我工作的设计院虽然也有一套接口管理文件，但是内容相对比较宽泛松散，最大的不同是没有相应的行政管理约束体制，导致这些制度往往只是放在铁皮柜子中厚厚的几本文件，没有真正规范到员工的行为。
其次，更新自我，树立全局意识和主动思维习惯，是适应万达节奏的动力源泉。
以往在乙方设计院，时间计划往往由业主制定，设计单位的工作在整个项目建设开发过程中只是一个子环节，项目管理人员和设计人员的职责范围相对有限。
关于完善母子公司有效管理控制体系的探讨
关于完善母子公司有效管理控制体系的探讨摘要：近年来，企业集团的数量不断增加，规模不断扩大，对于母子公司的管理控制提出了新的挑战，虽然我国已经初步形成了以资本为纽带的母子公司管理体制，但是依然存在着一定的问题，因此需要不断优化母子公司的组织结构，妥善处理母子公司之间的集权和分权关系，保持企业多元化经营的同时提高核心竞争力。
关键词：企业集团；母子公司；管理控制中图分类号：F276.6文献标识码：A文章编号：1001-828X(2011)03-0064-01随着经济的飞速发展，企业集团数量的不断增加，投资关系越来越复杂，这对于企业的管理控制提出了一定的挑战，因此，理顺母公司和子公司的管辖区间，形成母子公司之间良好的管理控制系统非常重要。
一、我国母子公司管理控制的现状母子公司是企业集团的一种形式，即以一个大公司为核心，通过投资控制、参股等方式形成的企业联合体，其核心是母公司，母子公司管理控制的目的在于更好的适应企业集团化、多元化的管理需要，母公司、子公司的出现是我国经济体制深化体制改革的产物，经过多年的实践和发展，目前我国在母子公司管理控制已经取得了一定的成就，也存在一定的问题：第一，已经初步形成了以资本为纽带的母子公司体制。
母公司作为核心企业，它不仅从事经营活动，还通过控股、参股等来控制子公司的发展，管理整个企业联合体的正常运行。
早期我国的母子公司主要是以契约为纽带，随着经济体制改革的深入，已经初步形成了以资本为纽带的母子公司体制。
母公司是子公司的出资人，并且利用出资人的身份对子公司进行结构调整。
第二，还没有形成统一的母子公司内部管理模式。
目前我国母子公司的管理模式有集权管理、分权管理两种模式，这两种管理模式都存在一定的缺陷。
集权管理模式中母公司的权力高度集中，对于子公司的生产、经营及管理都有严格的限制，限制了子公司的主动性和灵活性，且增加了对母公司的依赖，增加母公司的负担。
分权管理模式则是母公司采取松散管理的方式，给子公司充分的自由权，但是子公司作为独立的法人和利润中心，各子公司单独运作，可能会直接影响母公司的利益，且会造成各子公司效率低下的情况。
如何加强集团公司对子公司的管理
如何加强集团公司对子公司的管理世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。
集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对子公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。
在这里，我结合自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，提出加强母子公司管理的途径及思路。
一、母子公司管理的关系、地位和作用在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部管理关系上，母子公司存在委托——代理的关系，通过子公司法人治理结构——股东会——董（监）事会——经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权、层层负责，相互制衡的关系。
股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。
按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产收益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。
通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求，加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。
二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，有话资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。
企业集团应如何加强对子公司的管理-精选文档
企业集团应如何加强对子公司的管理现代化企业规模的不断扩大，使集团化及跨区域经营成为当前企业运行的重要特点。
同时企业通过对子公司的管理提升整体效益，充分发挥企业的价值。
在实际管理中，子公司的成立在集团体系中对于管理造成一定困难，同时企业子公司众多，在很大程度上也难以保证各个子公司的标准统一。
因此，需要根据子公司的具体情况制定针对性的管理标准，改善企业集团的整体效益。
一、企业集团子公司管理中存在的问题分析1.集团公司的战略目标不明确由于集团公司的战略目标不够明确，在很大程度上造成集团内部工作目标的不一致，严重影响了集团对子公司的管理控制能力，对双方发展造成不利影响。
具体体现在子公司的产品布局不清晰，部分子公司之间存在恶性竞争的情况，严重影响了其发展速度。
尽管部分集团公司的战略目标明确，但由于执行力较差，难以对子公司进行统一管理，导致规划目标与实际发展背离，严重影响了集团企业对子公司的管理水平。
2.集团公司对子公司的财务管理缺乏控制力集团企业在发展中规模不断加大，子公司的发展规模也在不断扩大，大部分集团公司总部并未对子公司发展进行规划，使得子公司呈现出任其发展的状态，加上集团公司内部存在严重的权利分化情况，无法有效管理子公司，也难以从战略角度规划与指导子公司的财务活动；部分子公司处于自身效益考虑，并未考虑集团整体战略部署，直接损害到集团公司的利益。
集团公司无法有效管理子公司财务情况，有可能造成集团投资工模失控，影响投资回报率，造成财务风险增加，直接影响到企业健康发展。
3.集团公司无法有效掌握子公司预算管理大多时候集团公司与子公司的发挥在那目标一致，但也有两者目标相矛盾的情况，子公司日常经营过程中要执行与落实总公司的目标，同时在发展过程中也会积极寻求自主经营以及经营空间，造成集团公司管理难度增加，这意味着制约双方一致性的主要内容就是预算管理，通过强化预算管理也是提高对子公司掌握与管理的主要措施。
4.集团公司对子公司的考核制度与方法存在一定的不公正性当前，部分集团公司对子公司没有进行科学的绩效考核，导致难以调动子公司的工作积极性。
大型集团公司母子公司管理制度探析.doc
大型集团公司母子公司管理制度探析-摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
关键词：集团公司母子公司管理制度在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。
一、某大型集团公司母子公司管理制度现状现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。
（一）战略管理集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。
集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。
（二）资产管理集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。
集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。
为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产；在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。
（三）人事管理母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。
万达管理制度分析
竭诚为您提供优质文档/双击可除万达管理制度分析篇一：万达：非同一般的管理制度是制胜秘诀非同一般的管理制度是制胜秘诀作者：文化旅游规划院张德志万达之所以取得如此快速而稳定的发展，最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。
这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，而且能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。
20xx年8月，我辞掉坚守多年的工作，迈入了万达文旅规划院，就职于这家让我向往已久的企业。
万达之所以吸引我，在于它从创始之初的一家小型地方企业，经过25年高速发展到今天，它所创造的辉煌业绩让世人惊叹，其发展历程不能不说是一个传奇。
究竟是什么样的动力使万达集团脱胎换骨为中国企业界的一艘航母？我对它持续不断的发展动力也充满了好奇。
早就听说万达具有快节奏的工作特点，与之相对应的是需要高效率的工作方法。
初来万达，我就开始认真审视它的企业管理和文化氛围，并不断地和曾经的工作单位比较，希望通过寻找差异的方法，尽快认识、了解和适应这里的工作。
经过一个来月的观察和体会，我对这里的企业管理制度和文化氛围有了基本的认识，也从中找到了与原来工作单位在本质上的不同，几点感悟，与大家分享。
首先，成熟完善的管理制度是万达保持旺盛生命力的坚实基础，遵守制度乃重中之重。
万达之所以取得如此快速而稳定的发展，最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。
这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。
而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能，能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。
原来我工作的设计院虽然也有一套接口管理文件，但是内容相对比较宽泛松散，最大的不同是没有相应的行政管理约束体制，导致这些制度往往只是放在铁皮柜子中厚厚的几本文件，没有真正规范到员工的行为。
其次，更新自我，树立全局意识和主动思维习惯，是适应万达节奏的动力源泉。
以往在乙方设计院，时间计划往往由业主制定，设计单位的工作在整个项目建设开发过程中只是一个子环节，项目管理人员和设计人员的职责范围相对有限。
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2011xx颁发第二届企业管理奖万达集团有限公司发挥表率作用2011年11月28日山东省人民政府在济南举行“山东省第二届企业管理奖”的颁奖仪式，万达集团有限公司等20多家企业获奖。
姜大明省长在讲话中代表省委、省政府向受到表彰的企业表示热烈祝贺。
近年来，万达集团有限公司认真贯彻科学发展观，积极走新型工业化道路，不断加强企业管理工作，企业管理水平显著提高。
企业进一步强化管理，苦练内功，深挖潜力，降本增效，努力提高企业核心竞争力，涌现出了一大批管理水平高、创新能力强、经济效益好的企业和一批特色突出、创新性和实用性强、层次水平高的优秀管理创新成果。
为引导和激励企业进一步加强管理，提高发展质量和效益，省政府决定，授予万达集团有限公司《如何完善母子公司管理体制的探索》管理创新成果“第二届山东省企业管理奖”。
获奖企业发挥表率作用，再接再厉，开拓创新，不断提高管理水平。
全省广大企业要以先进为榜样，高度重视和强化管理，积极采用先进管理方式，为转方式、调结构，促进全省经济社会又好又快发展作出新的更大贡献。
万达集团有限公司《如何完善母子公司管理体制的探索》万达集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过十多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为拥有总资产近40亿元，占地300多万平方米，员工5000多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司的国家大型企业集团。
十几年来，万达集团以“汇聚科技精华，缔造百年万达”为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全力打造、提升企业核心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。
2005年公司实现销售收入53.69亿元，同比增长58%；利税5.7亿元，同比增长55%；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。
公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等100多项省级以上荣誉称号。
集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，万达集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性。
现简述如下：就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之一。
万达集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。
在人事控制方面，除了建立干部管理机制、有关制度外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。
战略指导下的绩效目标是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。
集分权体制下的“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司的运行环境，为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。
一、与国际接轨，建立现代企业制度从公司成立到现在，万达集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而使公司一直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮大。
1994年，在整个中国股份制企业尚不多见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。
1995年，在东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。
1995年，实施领导班子亲属回避制度。
1996年5月，在国家工商总局抢先注册了“万达”字号，为万达集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。
1997年，加入国际互联网，注册了“中国万达”、“中国万达集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。
同年，公司实施并通过ISO9001质量体系认证，2002年实施了ISO9001、ISO14001、OHSAAS18001三大体系整合认证。
2003年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企业进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。
2005年6月，实行了管理提升改革，将原来27个子公司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。
按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线职能制、事业部制和控股公司制。
根据企业的发展实际，万达集团运行了第三类管理体制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。
万达控股集团有限公司下设六大专业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。
但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。
为克服以上缺点，万达集团有效利用第一、二类管理体制的长处，来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督；二是通过事业部制中分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立六大专业化公司，每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类顾客服务相关的科研开发、采购、生产、销售等业务活动，使专业化公司具有较大的自主经营权，成为集团的利润中心。
同时，在另一方面，使用控股体制的相关管理模式，成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长期性战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事业部失控的问题，从而完善了企业管理流程，建立了充满活力、具有万达特色的现代企业模式。
二、创新思维，建立万达式“三管”和集分权管理模式创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，一个没有创新能力的民族,难以屹立于世界民族之林。
同样，一个没有创新力的企业就难以在瞬息万变的市场经济条件下实现持续的发展。
万达集团成立十几年来，始终没有停息过创新的步伐，在不断加大产学研投入，提高产品科技含量的同时，超前决策，逐步建立的与国际接轨的现代企业制度，在运用“拿来主义”进行企业管理后，万达集团又辨证地消化吸收，并将有益的部分进行升华，形成适合中国企业特点管理模式。
（1）突出重点，建立了“三管”管理模式。
随着企业发展规模的不断扩大，万达到集团规模层面以后，尤其是在建立了现代企业制度后，万达集团不断致力于企业管理理念和机制的创新。
企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息，万达集团对子分公司有效进行集分权管理，在人事管理上，专业化公司整合前，各子分公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命；整合后，各专业化公司有了一定的自主任命权利，中层正副职干部由专业化公司总经理推荐，经专业化公司董事会决议，由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案。
在财务管理上，传统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求，公司进行战略重组前，集团公司总经理每天签批各类报表、账单的时间长达4个小时以上，这与企业发展不符，与市场经济要求不符，使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。
改组后，经管理提升项目改革，公司实行了全面预算管理，集团董事局每月底就专业化公司上报的全面预算情况进行审批，在预算内资金专业化公司拥有自主支配使用的权利，省略了层层批报的环节，提高了工作效率。
在“物”的管理上，实行专需物资各专业化公司独立采购，将权利充分下放。
集团公司强化审计部功能，对“物”的采购及使用，进行事前、事后全面审计，使“物”的整体情况始终处在受控状态。
在对信息的管理上，通过各种手段，尤其是强化财务公司监督控制、信息反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基本数据，并由此有针对性的进行经济决策。
在有效实现对“物”和“信息”的管理后，万达集团逐渐认识到对于集团公司的管理模式来说，在管人、管财之外，最重要的就是管战略。
对市场化运作的企业来说，细节问题往往决定公司发展的成败；对于市场化运作的集团公司来讲，战略决策则决定企业发展的命运，只有把发展战略定位准确，细节问题才能发挥应有的效用。
企业集团由集团公司对下属公司直接的“管物、管信息”向统筹的、全局的、组织的、方向的“管战略”的转变，使集团整体管理运行机制更加灵活有效，不但使集团减少了经营性的负累，在管控上更加有效，同时，也使子公司具备更高的自主性、向心力、凝聚力和战斗力，更好的发挥自己灵活适应市场的竞争优势。
管战略模式的运用，使万达集团更是从战略高度考虑信息系统的规划和实施，掌握发展前景战略控制，形成了“管人”、“管物”、“管战略”的“三管”模式，使集团具备了更高的整体协调能力和管控权力。
（2）完善机制，建立灵活有效的集分权管理机制。
有效的分权是企业发展的必然，是现代企业的一种标志，企业管理有一句经典名言：有效的分权则是最好的集权。
一般来讲，在集团公司管理的三种模式中，不论是财务控制型、战略控制型，还是经营控制型均需要进行有效的集分权，但不论是集权还是分权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合以及管理的有效提升。
实行管理上的集分权是企业发展到集团公司的一种大势所趋，是企业建立现代企业制度进行管理项目提升工作的内在要求，是企业实现跨越式发展的需要。
从促进分权的角度来看，组织规模的扩大，组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。
而改变组织设计中的权力分配与主管人员在工作中授权，尤其是产权分配的合理化则对分权的有效运行提出了最根本的要求，也是受权者能否将岗位权力使用好的动力之一。
同时，一个组织的分权程度，并不在于形式上是否按职能或行业进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关键在于决策或命令是保留还是下放。
而维护政策与命令一致性的要求，是集权管理体制中对分权的一个总体目标，这需要用制度去监督和维持。
作为一个多元化经营的集团，万达集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的关联度，集团下设的六大专业化公司经营不同的产品，集团发展的现实就要求实行有效的集分权管理模式。