问题管理的六步法则
4_问题管理
考试模拟题
2、Which of the following indicators is a performance indicator for the Problem Management process? A. the time needed to compile a problem report B. the time needed to implement solutions C. the time needed to solve problems D. the time needed to record problems
经验共享：问题经理的职责
• • • • • • 开发并维护问题控制流程 审查问题控制流程的有效性 生成管理信息 管理问题支持人员 为支持活动分配资源 …..
经验共享：问题管理实施指导方针
• 最好同时实施问题管理与突发事件管理， 或者先实施突发事件管理 • 检查突发事件管理的流程 • 指定问题经理 • 了解和承诺 • 主要关注被动问题管理部分 • ……
本章练习题
2、下列哪一项是对问题的最佳描述? A．一个或多个已知错误 B．一个或多个中断的原因 C．一个或多个事件的未知原因 D．一个或多个事件的已知原因
考试模拟题
1、A user calls the Service Desk complaining that it is often impossible to print documents from a certain application , while this is not the cast with other applications. Which process is responsible for identifying the cause? A. Availability Management B. Change Management C. Incident Management D. Problem Management
海尔6S管理总结
海尔6S管理总结TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】6S 管理简介6S管理是5S的升级，6S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
一、简介“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
具体内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：清洁环境，贯彻到底;素养：形成制度，养成习惯;安全：安全操作，以人为本.因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。
四象限管理法则
四象限管理法则在管理学领域中，四象限管理法则是一种常用的管理工具，它帮助管理者更好地分析和解决问题，提高工作效率和管理质量。
四象限管理法则源自于史蒂芬·柯维的《七习惯》，它将问题分为四个象限，分别是紧急重要、紧急不重要、不紧急重要和不紧急不重要，通过对问题的分类和处理，帮助管理者更好地安排工作和提高管理效率。
本文将详细介绍四象限管理法则的原理和应用，并结合实际案例进行分析，希望可以帮助读者更好地理解和运用这一管理工具。
一、紧急重要。
紧急重要的问题是需要立即解决的，它们通常是对组织或个人利益有直接影响的问题，需要及时处理以避免损失或带来收益。
管理者在面对紧急重要的问题时，需要迅速做出决策和行动，确保问题得到及时解决。
紧急重要的问题通常包括突发事件、紧急会议、重要客户需求等，这些问题需要管理者全力以赴，确保问题得到妥善处理。
二、紧急不重要。
紧急不重要的问题是需要立即解决，但对组织或个人利益影响不大的问题，它们通常是一些琐碎的事务或无关紧要的事情，但由于时间紧迫，管理者往往会优先处理这些问题，导致忽视了重要的事务。
管理者在面对紧急不重要的问题时，需要审慎判断，避免浪费时间和精力，合理安排工作，确保重要事务得到优先处理。
三、不紧急重要。
不紧急重要的问题是对组织或个人利益有重大影响，但不需要立即解决的问题，它们通常是一些长期规划、战略决策或重要项目，管理者在处理这些问题时，需要有长远的眼光和规划，不要被眼前的紧急事务所迷惑，确保重要事务得到充分重视和处理。
四、不紧急不重要。
不紧急不重要的问题对组织或个人利益影响不大，也不需要立即解决，它们通常是一些琐碎的事务或无关紧要的事情，管理者在处理这些问题时，需要避免浪费时间和精力，合理安排工作，确保重要事务得到优先处理。
四象限管理法则的应用。
四象限管理法则可以帮助管理者更好地分析和解决问题，提高工作效率和管理质量。
在实际工作中，管理者可以通过以下几个步骤来应用四象限管理法则：1. 识别问题，首先，管理者需要识别和分类问题，将问题分为紧急重要、紧急不重要、不紧急重要和不紧急不重要四个象限。
最常用的9个著名管理法则
一、木桶法则：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应），需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是管理上有名的“木桶”法则。
企业管理也是如此,要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。
人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
二、“一分钟”管理法则：目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
具体地说：1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩；2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展；3、“一分钟惩罚”，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。
三、“热炉”法则：“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活灵活现地描述了惩处所需掌握的原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。
领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。
也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
浅谈现场安全管理要点
浅谈现场安全管理要点第一：管理思路要清晰管理现场的安全工作，必须要时刻保证头脑清晰、思路清晰，比如：——哪些作业岗位属于重点安全岗位—哪些活动场所属于重点安全场所。
——哪些作业人员属于重点监管人员—哪些生产设备属于重点安全设备同时管理现场的安全工作，一定要有自己清醒的巡检路线，不论是正向巡检，还是逆向巡检，都要有一个清晰的路线，避免因路线不清晰导致安全巡检丢三落四，给安全隐患（安全问题）创造出现的机会。
第二：安全标准要明确标准是判定现场的行为、状态合规与否的准则，不论是现场人员自查，还是管理人员巡查，一定要有明确的安全标准，以防止因标准不明确，导致不同的人判定结果不统一，给现场的人员执行安全要求带来莫大的困惑，时间长了，更会导致现场的人员对安全的要求产生抵触“不知道怎么做、怎么表现才是合规的”。
第三：安全检查要持续现场的安全工作落实必须要经常性监督检查，目的就是督促现场人员的行为、物体的状态、环境的状态逐渐合规化，最终养成习惯。
最怕的就是安全检查不坚持、不持续，断断续续，本来现场的人员的行为在安全检查力的作用下，已开始适应了安全标准要求，突然停止检查了，导致现场的人员的行为缺乏了制止、缺乏了督促而又回到了原点，所以说，不坚持、不持续的安全检查可以说是一种安全隐患。
第四：安全提醒要随时安全要求落实过程中，往往会随着时间而出现：—人员的注意力下降不集中—人员的精神状态松懈—人员的自律自控能力下降—人员的风险意识下降要想管好现场的安全，必须要做到“随时”提醒，只要去了现场，就要提醒现场的人员。
第五：安全培训要常态我们都知道，安全离不开培训，安全不能没有培训。
不论是预防性的安全，还是被动式的培训，在安全推行过程中，都是非常重要的，都必须从思想上重视、行动上重实，同时要保证安全培训常态化，因为每个人的记忆时间都是有限的，不可能培训了一次，就会永远记住，往往会随着时间而在头脑中慢慢淡化，甚至消失，所以，安全培训要坚持、坚持、再坚持，要持续、持续、再持续，要形成常态化。
PDCA循环管理法则
PDCA循环管理编制：校对：审核：批准：目录一、目录 (1)二、释义 (2)三、作用 (3)四、四个过程 (2)五、实施步骤 (4)六、缺点 (9)P（Planning）计划或策划：包括项目的方针及目标指标的确定；活动规划的制定；具体项目（活动）的实施步骤。
D（Do）执行或实施：根据上一阶段的具体方案或规定组织开展各项作业的落实；具体的方案、规划、策划的运作。
C（Check）检查或检验：对已实施的过程或已落实的作业、活动项所取得的成果或结果进行验证检查；明确工作过程执行结果。
A（Action）纠正或总结：对项目、工作或活动目标指标的完成情况、监控程度、实施过程进行综合评定，对全过程中发生的问题进行纠改；对全过程中成功的经验或好的方式方法进行总结、梳理、纳规并加以执行，形成长效机制，在下一循环管理中加以应用。
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
实施步骤共分四个阶段八个步骤，在现代管理中循环法则的实施过程也可用自主管理课题代替，具体步骤如下。
P（Planning）计划或策划阶段1、现状分析（选择课题）即根据客户的要求或组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
解决问题方法论
解决问题方法论解决问题是一个日常生活中不可避免的过程。
从个人问题到组织问题、行业问题，都需要找到方法解决。
解决问题的方法也是多样的。
这里分享几个解决问题的方法论，并分步骤阐述。
方法论一：PDCA循环法PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环法又称为研究循环，是一种针对固定目标开展改进活动的循环质量管理工具。
该方法论包括四个阶段：计划，执行，检查和行动。
它的回路可以用来控制和持续改善一个过程或产品。
步骤：1.计划阶段：制定目标，收集数据，制定计划。
2.执行阶段：实施计划。
3.检查阶段：评估结果，分析原因。
4.行动阶段：采取改善行动，再次制定计划。
方法论二：5W1H法则5W1H法则是一个问题分析工具，涵盖了什么，谁，什么地方，为什么，如何和何时六个方面。
这种方法可以帮助我们清楚地了解问题的基础知识。
步骤：1.了解问题是什么。
2.识别问题发生地点。
3.了解谁参与或受到影响。
4.寻找问题发生的原因。
5.确定如何解决问题。
6.确定解决问题的时间表。
方法论三：鱼骨图鱼骨图也被称为石棉图或鱼骨图。
它是一种结构化思考方法，用于指导问题处理和问题解决过程。
图表中最常见的是“鱼骨”，它是一个横跨中央水平线的一条斜线，鱼骨的每个侧面代表着可能引起问题的一类原因，如人员、机器、方法、测量、材料和环境等。
步骤：1.在中央线上写下需要解决的问题。
2.绘制横向线，分别表示人员，机器，方法，测量，材料和环境等。
3.在每个区域内写下可能的问题。
4.根据这些原因来制定具体的解决方案。
方法论四：头脑风暴头脑风暴是一种创造性的思维工具，旨在通过集中思考来产生尽可能多的想法和解决方案。
使用该方法时，目标是谁尽可能多的想法，不要担心它们是不是可行或实施可能性如何，只是把它们记录下来，然后在提出的所有想法中挑选最好的解决方案。
步骤：1.规定时间，集中头脑思考指定问题。
2.不要评判和评估任何一条想法；无论如何，都要记录下思路。
3.尽可能多而快速地提取各种想法。
处理问题五步法则
处理问题五步法则1. 问题定义1.1 问题意识1.2 问题描述1.3 问题的重要性和紧迫性1.4 确定问题的边界和限制2. 问题分析2.1 收集信息1.寻找相关文献2.进行问卷调查3.进行实地调查2.2 分析信息1.排列整理收集到的信息2.进行数据统计和分析3.判断信息的可靠性和有效性2.3 形成结论1.对问题进行归纳总结2.初步确定解决问题的方向和方法3. 解决问题3.1 制定解决方案1.分析问题的根本原因2.提出可行的解决方案3.进行方案评估，确定最佳方案3.2 实施解决方案1.制定详细的实施计划2.分配任务和资源3.实施解决方案3.3 监控和调整1.设定评估指标2.监控解决方案的实施情况3.对解决方案进行调整和改进4. 评估解决方案4.1 收集评估数据1.收集实施解决方案后的数据2.进行客观评估和主观评估4.2 分析评估结果1.对评估数据进行整理和分析2.判断解决方案的有效性和可持续性4.3 提出改进意见1.根据评估结果提出改进意见2.探讨进一步解决问题的可能性5. 总结和反思5.1 总结解决问题的过程和结果5.2 反思问题处理过程中的不足和不完善之处5.3 提出进一步研究或改进的建议通过本文，我们深入探讨了处理问题的五步法则。
首先，在问题定义阶段，我们强调了需求明确和问题重要性的重要性。
在问题分析阶段，我们介绍了如何收集和分析信息来形成结论。
然后，在解决问题阶段，我们讲解了制定解决方案、实施解决方案以及监控和调整的具体步骤。
接着，在评估解决方案阶段，我们强调了收集评估数据、分析评估结果并提出改进意见的重要性。
最后，在总结和反思阶段，我们总结了整个问题处理过程，并提出了进一步研究或改进的建议。
综上所述，处理问题的五步法则对于解决各种问题都具有指导意义。
无论是个人生活中的问题还是组织管理中的问题，我们都可以采用这一方法来找到解决方案，实现问题的有效解决。
6S管理的具体实施方案
6S管理的具体实施方案整理是6S管理的第一步，它涉及现场检查、必要物与不要物的区分和物品处理。
现场检查方法主要有老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。
老鼠蝗螂检查法可以帮助发现隐藏的问题，而下班后检查法则最能反映企业的现场状况。
对于不需要的物品，需要进行分类处理。
使用频率是最主要的判断依据，而客观不需要但主观想要的物品应属于不要物。
有用但多余或不急用的物品也应属于不要物。
采用抽屉法可以帮助处理杂物馆问题。
2、整顿整顿是指将整理后的物品进行规划，使其有序排列，方便使用和管理。
整顿的内容包括设定物品的归位位置，标识位置，制定物品的使用标准和制定物品的使用计划等。
一)物品的归位位置物品的归位位置是整顿的核心内容，也是整个6S管理的关键。
物品的归位位置要考虑以下几个方面:A.物品的使用频率。
使用频率高的物品应该放置在比较方便拿取的位置，而使用频率低的物品可以放在比较难拿取的位置。
B.物品的尺寸和重量。
尺寸和重量大的物品应该放在比较稳固的地方，而尺寸和重量小的物品可以放在比较高的位置。
C.物品的类别。
同一类别的物品应该放在一起，不同类别的物品应该分开放置。
D.物品的使用场合。
根据物品使用的场合，将物品放在相应的位置上。
二)标识位置对于一些物品，需要进行标识，以便于工人使用和管理。
标识的内容包括物品的名称、编号、使用方法等。
标识的位置应该放在物品的附近，以便于工人查找。
三)制定使用标准和使用计划为了使物品的使用更加规范化，需要制定使用标准和使用计划。
使用标准包括物品的使用方法、使用规范等内容，使用计划则包括物品的使用时间、使用数量等内容。
整顿是6S管理的第二步，它的核心内容是物品的归位位置。
物品的归位位置应考虑使用频率、尺寸和重量、类别以及使用场合等因素。
对于一些物品，需要进行标识，以便于工人使用和管理。
为了使物品的使用更加规范化，需要制定使用标准和使用计划。
3、清理清理是指对生产现场进行彻底的清洁，包括清除灰尘、杂物、垃圾等。
5W1H,PDCA管理法
• WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
• HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法 怎样？
9/20/2015
主要优势
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工 作效率。 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事 件的主骨架，把事件打回原形思考。 3、简单、方便，易于理解、使用，富有启 发意义。 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有 助于全面思考问题，从而避免在流程设计 中遗漏项目。
P(plan)
计划阶段 计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质 量管理的方针、目标，以及实现该方 针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个 步骤： 第一步，分析现状，找出存在的质量问题。 第二步，分析原因和影响因素。 针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素 第三步，找出主要的影响因素。 第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预 计效果。
若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平； 在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更 高的水平。
高效工作， 提升自？如果你的人生方向还 没有确定便匆忙上路，结果无非是如下几个:
第一：你很幸运，选对了方向，一路坦途，到达目的地。 第二：你很幸运，选对了方向，一路坎坷，也到达了目的地。 第三：你很不幸，选错了方向，一路坦途，永远也到不了目的 地。 第四：你很不幸，选错了方向，一路坎坷，还是永远也到不了 目的地。
工作方法及技巧
亿康餐饮
工作程序
接受任务
实施落实
交付反馈环节
9/20/2015
今天主要分享两个方法
1、5W1H分析法 2、PDCA循坏管理法 3、目标管理
5W1H法是第二世界大战中美国陆军 兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、 使用，富有启发意义，广泛用于企业管理 和技术活动，对于决策和执行性的活动措 施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题 的疏漏。
6S管理的具体实施方案
6s管理的具体实施方案1、整理整理是整个6s管理活动的第一步，如不将物品进行整理，就无法区分什么是有用的，什么该处理掉，也无法进行后续的整顿，清理，清扫。
因此，整理所要实施的内容就包括现场检查，必要物与不要物的区分和物品处理。
（一）现场检查整理的第一步就是进行现场检查，没有检查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。
因此，第一步对现场进行检查。
目前，现场检查方法主要有两类:老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。
老鼠蝗螂检查法:是指像老鼠和蝗螂这类动物，喜欢生存在很不起眼，环境比较昏暗，在墙角边等不引人注目的地方为特征，进行专特地检查。
如大设备的底部，内部等不易清洗的部位，现场物料堆放的角落等。
做6S管理时，这些潮湿、肮脏的死角绝对不能放过。
虽然许多企业表面上看起来很整洁，但检查时需要按老鼠峻螂的足迹进行检查。
这样能把隐藏的问题找出来，使企业的现场提升一个层次。
下班后检查法:即在工人下班后，对生产现场进行检查，这种是最能反映企业的现场状况。
而对于三班倒的企业，下班后检查法就不起作用，应该用停产时检查法，对现场进行了解。
这个方法能看出，如现场是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否摆放原处，有没有为第二天的生产做准备等等。
（二）必要和不要物的区分在检查了解现场情况之后，就需要对这些物品进行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。
分析判断的要点有以下几点:A.使用频率。
对于物品的重要性，最主要的判断依据是其使用频率，不是根据好坏。
对于闲置时间超过一个月的，应进行相应的处理; 对于使用频率在一周内的可以放于生产现场;而介于两者之间的视情况而定。
这个规定不是一层不变的，而是具体视公司的情况而定。
B.客观不需要但主观想要物，属不要物。
在现场管理中往往会有一种保守的态度，就是“万一要用”。
但事实上，可能一年都用不上。
这样舍不得处理的结果就是现场无用物堆积过多，现场渐渐地变成了“杂物馆”。
C.有用但多余，属不要物。
PDCA循环管理法则
PDCA循环管理编制：校对：审核：批准：目录一、目录 (1)二、释义 (2)三、作用 (3)四、四个过程 (2)五、实施步骤 (4)六、缺点 (9)P（Planning）计划或策划：包括项目的方针及目标指标的确定；活动规划的制定；具体项目（活动）的实施步骤。
D（Do）执行或实施：根据上一阶段的具体方案或规定组织开展各项作业的落实；具体的方案、规划、策划的运作。
C（Check）检查或检验：对已实施的过程或已落实的作业、活动项所取得的成果或结果进行验证检查；明确工作过程执行结果。
A（Action）纠正或总结：对项目、工作或活动目标指标的完成情况、监控程度、实施过程进行综合评定，对全过程中发生的问题进行纠改；对全过程中成功的经验或好的方式方法进行总结、梳理、纳规并加以执行，形成长效机制，在下一循环管理中加以应用。
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
实施步骤共分四个阶段八个步骤，在现代管理中循环法则的实施过程也可用自主管理课题代替，具体步骤如下。
P（Planning）计划或策划阶段1、现状分析（选择课题）即根据客户的要求或组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
六部法解决问题流程(1)
2
世界级公司实施6简介
1、6在摩托罗拉的应用
80年代中期实施6， 1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍
4年时间节约22亿美圆。
2、 6在GE的应用
GE在1995年引入6σ质量计划时平均质量水平为3σ，经过22个月的努力，达到了
3.5σ，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%。 1996年六西格码带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆。
原因审查法
的 头脑风暴法 控制图
多次投票法 检查表
工 鱼骨图
直方图
具 标准检验法 散点图
柏拉图 鱼骨图 工作计划表 职责分配 矩阵
跟踪图
流程图
检查表 跟踪表 控制图 多变量分析
检查表 跟踪表 控制图 多变量分析
2024/7/30
39
所有的工具您都会吗？
头脑风暴法 原因审查法 多次投票法 标准检验法 技能矩阵 选组团队 工作计划表 职责分配矩阵
25
团队成员
• 队长的助手 • 接受和完成队长安排的任务 • 为团队出谋画策
2024/7/30
26
组成团队的阶段性变化：
形成
混乱 检讨、反省 通力合作
磨合期
Stages
2024/7/30
27
组成团队的阶段性变化：
2024/7/30
28
团队成员需要的技能：
• 主动的、投入的讨论 • 开放，不封闭的 • 善于从别人那里寻求信息 • 善于听取别人的意见 • 系统性的建议 • 明确和详尽的描述自己的主意
改进的分析工具。
2024/7/30
16
尤 其 与…
问题管理与问题解决
问题管理的定义
英文：MANAGEMENT BY PROBLEM 简称：MBP
问题管理是借助问题优化管理、问题驱动 改进管理，防范小问题积累成大问题，防 范问题演变为危机。
问题管理也是高水准分析和解决问题。
问题管理的两个基本原理：
• 问题就是资源！挖掘问题不仅是挖掘隐 患，而且是挖掘潜力！
• 突发事件（危机）不是突发的，而是由 小问题积累而成的！
9. 解决问题要抓大放小，分级，分层界定关键 问题。
10. 管理只有恒久的问题，没有终结的答案。
问题管理的六步法则
• 问题意识 • 预测问题 • 发现问题 • 思辨问题 • 解决问题 • 防范问题
左右人生的13条 定律
• 与问题管理相关的概念：
墨菲定律、二八法则、马太效应、手表 定理、“不值得”定律、彼得原理、零和 游戏、华盛顿合作规律、酒与污水定律、 水桶定律、蘑菇管理原理、钱的问题、 奥卡姆剃刀
• 确定其它区域或客户是否受到影响及影响的 程度。
• 有几种工具可可用于根本原因分析，他们的 选用取决于过程的复杂程度、失效模式的类 型、配合、功能或外观，还取决于失效特性 的测量是计数型数据还是计量型数据。
• 7钻石法应用于对内部质量问题的即时分析， 前4步用于快速决定是否有特殊原因存在，这 是为了避免过度使用统计技术来解决问题。
STEP2.遏制问题
• 到现场去看看：问题发生地点-过程3
STEP2.遏制问题
STEP3.识别根本原因
• 一旦找到问题产生点，问题解决小组需要实 施《不合格品控制程序》来决定：
• 遏制缺陷的最佳方法；
• 问题发生多长时间了？
-审查已知的最后一件好品；
-询问操作员过程有无变化、异常及相应的时间；
PDCA循环法则
PDCA循环法则PDCA循环法则是一种管理方法，用于持续改进和问题解决的过程。
PDCA循环法则由四个步骤组成，分别是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
以下将对每个步骤进行详细阐述，以帮助读者更好地理解PDCA循环法则的实施。
第一步是计划（Plan）。
在这一步骤中，我们需要明确目标和目标，并制定实现这些目标的具体计划。
首先，我们需要识别问题或机会，并收集相关数据和信息。
然后，我们需要分析和评估这些数据和信息，以确定可行的解决方案或改进措施。
最后，我们需要制定一个详细的计划，包括行动步骤、资源需求和时间表等。
第二步是执行（Do）。
在这一步骤中，我们需要按照计划开始执行操作。
这可能涉及到分配任务和资源，进行培训和教育，收集数据和信息等。
执行过程中需要确保操作按计划进行，并及时处理可能出现的问题和挑战。
在执行过程中，我们还需要记录和跟踪相关数据和信息，以便进行后续的检查和评估。
第三步是检查（Check）。
在这一步骤中，我们需要检查执行的结果，并与计划的目标进行比较。
我们需要分析和评估收集到的数据和信息，以确定是否达到了预期的效果。
如果结果符合预期，我们可以进入下一步行动。
如果结果不符合预期，我们需要确定原因，并制定相应的调整措施。
第四步是行动（Act）。
在这一步骤中，我们根据检查的结果和分析的数据，采取适当的行动。
行动可以是调整和改进计划，也可以是重新制定目标和目标。
我们需要采取积极有效的措施，以解决问题并提高绩效。
同时，我们还需要跟踪和记录行动的结果，并反馈给相关的利益相关者。
以上就是PDCA循环法则的四个步骤。
PDCA循环法则是一种灵活和适应性强的管理方法，可以应用于各种不同的组织和领域。
通过不断地循环这四个步骤，我们可以持续地改进和解决问题，并实现组织的绩效提升和目标达成。
在实际应用中，PDCA循环法则可以帮助组织建立一个科学且系统的管理体系。
它可以激发组织中的创新和改进意识，鼓励员工参与和贡献。
《问题管理》读书心得
金龙联合汽车工业（苏州）有限公司《问题管理》读书心得近期公司组织学习了《问题管理——高水准的问题分析与解决》一书，很受启发。
该书围绕着问题管理，将问题视为资源，通过深入挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题等章节，通过大量的案例，向我们详细讲述了如何将问题资源实现其价值释放。
通过学习，我感受到了问题管理的价值，同时学习、了解了问题管理的一些具体方法。
下面是我对《问题管理》一书中一些重点观念的汇总及个人心得，与大家一起分享。
1、问题中蕴藏着资源近期在听广播的时候，刚听过一则关于一位年轻的蓝领，在工作中不畏困难，迅速成为公司的改善能手。
他的座右铭是“问题就是机会”。
想着这个说法，我眼前一亮。
今天在读《问题管理》一书，再次看到了相似的观点----问题中蕴藏着资源。
确实，日常工作中总是要面临着这样那样的问题，如何看待这些问题？有的人选择了回避、有的人选择了迂回，甚至有的人干脆视而不见。
通过了本书的阅读，我们应该清醒的认识到，问题是个“宝藏”，只有我们积极的去面对问题，办法总比问题多，在问题中寻找突破口，能够让我们的工作更有成效。
2、各显神通、挖掘问题。
我们常说要及时发现问题、分析问题、解决问题，本书又给我们带来了一个新的观念“挖掘问题”。
为什么要用“挖掘”一词？因为很多问题，隐藏在我们周围，想发现宝藏，总是要费点周折的。
俗话说：发现不了问题，是最大的问题。
用平常心发现问题是不够的，要用“挖掘问题”的态度和方法，才能克服习惯障碍和其他干扰。
如何挖掘问题。
简言之：挖掘问题= 发现问题、分析问题、界定问题。
我们熟悉的方法有5W2H、头脑风暴法、二八法则、比较法、SWOT分析等，还有一些我们应用不多的逆思法等。
书中通过大量的案例，详细介绍了各种办法的运用方式，如何进行有效的提问，什么样的提问是无效提问均作了详细阐述。
如何进行提问，如何鼓励下属提问，如何在不同的情景中提问均给我们提从了很好的思路参考。
3、适当表达问题，有助于解决问题挖掘出了问题，离不开适当的表达。
计划管理有计划,不怕变化
●第一步，确定问题明确定义与产品、过程或其他要求相关的问题；完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施；问题描述要简洁明了，不要过于宏观；将数据按分析的故障形态用直方图、控制图、运行图、柱状图等进行分类；吸收适当的专家意见以协助确定问题；确定并量化问题；将报告的问题变成技术性的问题描述或陈述；问题的最终陈述必须是小组或个人知道该解决什么问题，知道他们该在何时解决问题。
●第二步，确定可能的原因，并按其重要程度分组针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能的原因去制定改进措施；在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发生问题时的外界环境；运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源；思考“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”；在过程中的晚些时候进行最后的验证与确认，之所以在“晚些时候”，是为关于计划的重要性，古代先贤已经反复论证。
明朝刘伯温在《百战奇略·计战》中说：“凡用兵之道，以计为首。
” 指挥军队作战的法则，应把研究各种情况、制定谋略作为首要考虑的事情。
“谋定而后动”，“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。
在工作中，我们其实都有计划，只是很多时候未按计划执行。
比如很多管理者认为，工作很忙，根本没时间做计划，再就是做计划是给领导看的，与公司经营关系不大，导致员工对计划不重视，因为他们觉得“计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话”“以前没有做计划，照样能完成任务”；“提出的计划没人考核与跟进，形同虚设”。
其实，有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，执行过程中就不会出现重大的变化；崇尚科学管理的现代企业无不重视对计划的管理。
做了计划和没有做计划相比，哪个会执行得更好呢？有计划总比没计划强，好计划自然比差计划更好。
我们首先要端正态度，做计划不是一个技术问题，而是一个态度问题，是为了改善工作、提高效率，千万不要为了计划而做计划。
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问题管理的六步法则
我们暂且不去探究什么是真正的管理学意义上的“问题管理”，但是，作为企业的管理者，却大有必要来探讨一下在问题管理中的“思维流程”和“管理步骤”。
因此，我把它叫做“问题管理的六步法则”。
这种叫法是否符合管理学的要求，这不是我所关心的，我所关心的是问题管理的真正效果。
第一步法则：问题意识。
任何一个企业管理者，要想有效或高效地实施管理，都必须要有一个强烈的理念，那就是问题意识。
问题意识主要包括三个方面：一、企业的管理说到底就是问题的管理，因此，一切管理行为都要围绕问题展开；二、企业的管理者其实就是问题的解决者，他的一切活动都必须以问题为导向，因此，不能解决问题的管理者不是合格的管理者；三、问题本身有各种分类：知识性的、探究性的、现实性的、危害和危机性的、潜在性的、突发性的、可预见性的、不可预见性的、目标和追求性的、理想和愿景性的，当然一定还有战略性的和战术性的等等。
所以，有没有问题意识，是衡量一个管理者是否合格的重要尺度。
第二步法则：预测问题。
一个优秀的管理者必须具备预测问题的能力，虽然你不能像诸葛亮那样能掐会算，但你也要能做到最基本的问题预测，而这种预测则来自于你对客观事物和管理规律的把握，要做到这一点，你必须尊重客观规律，必须实事求是，必须提升自己的逻辑思维能力。
第三步法则：发现问题。
如果你不能很好地预测问题，但你必须以很职业的眼光去发现问题。
任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现，试问：一个不能及时发现问题的管理者，他究竟在管理什么？
第四步法则：思辨问题。
问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？然而，在现实中，很少有人这样煞费苦心去思考，更多的做法则是单凭经验和主观意念。
第五步法则：解决问题。
这几乎是现今所有管理者的“核心职责”。
企业用你就是让你来解决问题的，如果你不能解决问题，那你就完全不合格了。
管理者和领导者之间一个核心本质的区别就在于：领导者的使命是带领人们去到一个没有去过的地方；而管理者的使命则是人们在去到没有去到的地方的过程中解决一个个具体的问题。
第六步法则：防范问题。
仅仅能够解决问题还算不得一个卓越的管理者，真正卓越的管理者则体现在对问题的防范上。
平庸的管理者，没有问题意识；低级的管理者不会预测问题；一般的管理者只会发现问题；优秀的管理者能够解决问题；而卓越的管理者不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施防范问题的再度发生。
为什么很多管理问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。
总之，问题管理的六步法则，即是管理者的工作模式，也是衡量管理者能力以及水准的尺度。
如果，我们的管理者都能因循这六步法则对问题实施管理，可以断言，企业中的管理问题就会更少些，企业的发展就会更快些、更好些。
系统管理问题的思维
想起前一阵在报上看到广州郊区有一个"懒人部落"，其中一些人是干得不错的企业家，自己开的公司上轨道之后，约一群志趣相投的人在郊区租了土地，建了房子，自己生产，自己享用，过起了"世外桃源"的日子。
看来，搞企业也不一定都得累得要死，也能够有另外一种生活方式。
那么，怎样才能建立一家能够让你去"懒人部落"生活的企业，而不是让你累死的企业呢？那就是将企业建设成为一个系统，一个用自己的模式，为自己的顾客，提供特有价值的系统。
建成这样一个系统之后，企业的日常经营就不再依赖于你，就可以让你住在"懒人部落"优哉游哉，并且向你提供维持这种生活的必要的费用。
当然，当"懒人"的前提是你的企业能够成功的经营，不然不但当不成"懒人"，可能还会当"乞丐"。
然而，实现这样一个诱人的目标也并不是非常困难，实际上只需要从处理眼前的"问题"开始--只是处理问题的方式有所不同。
人们面对一个问题的时候，会有三种不同层面的处理方法：一是不断的去提醒大家："注意！注意！"这自然是你很累，员工很烦。
这是有些农家妇女管孩子的方法，许多企业家或管理者停留在这个层次上。
二是制定奖惩制度，然后配备"执法"人员去监督执行，这样做稍好一些，但也不能从根本上去解决问题。
三是通过系统的设计，让问题不能再次发生。
早年在一个知青点上，门外路上有一块突出来的石块，那时候每天早上都是天不亮就上工，因此被这块石头绊倒的人不少，大家也都相互告诫，要注意那块石头。
有一天，一位男知青被那块石头绊倒之后，返回知青点，找来工具，花了半天时间，硬是把这块石头给挖出来。
有意思的是，这块石头的底部很平滑，他就将这块石头移到路边一棵大榕树下，把平面朝上放稳，就成了一个很好的"座位"，从此不但再也没有人被绊倒，而且路人走累了，还可以在这块石头上坐下来歇一会，知青点上知青们休息的时候，也会在把这块石头当桌子，在上面来两盘棋。
这个知青解决问题的办法就可以说是建立新系统的办法--彻底解决问题的办法。
有一家公司会议室墙上订一块白色有机板当作白板用，随后发现总有人将颜色擦到白墙上，很难看。
于是就在墙上订一块告示牌，提醒大家注意，可是作用不大。
随后又订了一条处罚制度，执行起来也不容易。
最后在白板四周镶上一个边框，就把问题彻底解决了，这个"边框"就是一个系统。
当然，企业里的系统有很多，大多数都不象这个例子中的"系统"那么简单直观，但只要坚持从系统的角度去考虑解决办法，问题总能得到解决。
这样的解决办法积累起来，就会逐步形成一个更大的系统，假如我们再进一步，设计一个让这个系统来自我更新，自我完善的机制，就会连同思考解决具体问题的系统方法也不用自己去做了。
管理确实是一个"懒人"的事业，要时刻想到我如何"少"做事、"不"做事，而让一个"系统"来替你做事。
勤
快人只能做工匠，不适合做管理者。
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