中国移动网络维护人员技能模型

中国移动网络维护人员技能模型管理标准流程目录1.目的意义 (2)2.适用范围 (2)3.工作组织机构与职责 (2)4.对技能模型编制专家的管理要求 (3)4.1专家选拔 (3)4.2专家变更/退出 (3)4.3专家工作要求 (4)4.4专家激励 (4)5.技能模型管理流程与职责分工 (5)5.1技能模型的新建阶段 (5)5.1.1人才需求调研 (5)5.1.2概要设计 (9)5.1.3技能晋级路径设计 (13)5.1.4技能模型开发 (16)5.1.5知识点开发 (19)5.1.6评审发布 (21)5.2技能模型更新阶段 (22)5.2.1需求收集 (23)5.2.2模型优化 (24)5.2.3评审发布 (26)1.目的意义网络维护人员技能模型管理标准流程（以下简称“标准流程”）针对网络维护人员技能评定中各专业技能晋级路径、技能模型和知识点的管理工作，包括明确技能晋级路径、技能模型与知识点新建和更新的两大流程，规范各专业技能晋级路径，技能模型和知识点的编制方法，明确了各流程环节责任人和审核人的技能要求与工作职责，以确保技能模型管理的及时性、规范性和有效性。

本流程旨在明确中国移动网络维护人员的技能模型管理工作，制定各专业、各层级、有序、系统、标准的维护人员技能晋级路径、技能模型和知识点。

2.适用范围本流程适用于网络维护人员技能评定工作中涉及的十二大专业的技能晋级路径、技能模型和知识点的编制和管理，即无线、核心网、IP、IT、互联网内容管理、传输、动环、安全、集客家客、监控、集中性能管理和代维专业。

3.工作组织机构与职责网络维护人员技能模型管理工作采用集团公司管理工作组和专业专家组的两级管理方式。

1.集团公司管理工作组由集团网络部相关领导和项目管理员组成，主要负责技能模型管理工作整体规划和统一部署，明确专业和级别设置原则，督促全网技能模型管理工作进展。

2.专业专家组为虚拟机构,分专业设置，由集团网络部技术支援处发文任命，主要成员来源于集团专业处室专家、各省技术专家。

专家组主要负责落实本专业技能模型管理的工作部署，牵头组织各专业技能模型需求分析、概要设计、开发编订、更新维护、评审发布等工作。

专业专家组设置组长一名，负责会议组织、资源协调、任务分派、进度监督等工作。

4.对技能模型专家组的管理要求4.1 专家选拔技能模型专家由总部从集团网络运维中级专家库中选拔产生，基本要求为本领域专业权威,具备本专业工作成功经验；有意愿参与本工作且能保证一定的时间和精力投入。

各专业技能模型专家组由4~5名专家组成，其成员需长期稳定、专注高效。

4.2 专家变更/退出技能模型专家若因个人或其他原因需要退出本工作的，需正式提出退出申请，经集团公司确认后予以退出。

针对工作参与度低（全年参与次数为零；一次及以上拒绝工作安排；未提前请假缺席），技能模型出现明显差错投诉有效的，或编制程序不符合规范的将取消专家资格，经集团公司确认后予以退出。

专家退出后由集团公司在本专业中重新选拔专家进行替换。

4.3 专家工作要求各专业技能模型和实际工作紧密结合，应随着网络和业务的发展需要而及时更新优化。

更新包括对原技能模型中过时、淘汰内容的删除以及在网络中引入新技术、新设备时对原技术模型内容的增补。

技能模型的更新以年度为单位，由专业技能模型专家组组长发起，建议在每年一月初启动，并在三月前完成。

4.4 专家激励为了保证技能模型各项工作的切实执行与圆满完成，依据工作量与成果对技术专家个人及组织予以激励。

1.技术支援工时分配工时申报与确认按照《中国移动技术支援体系工时管理制度》执行。

2.单专业知识层级认定集团将直接授予技能模型专家组成员其所在专业所有子专业最高级别的知识层级证书。

3.优秀专家评选技能模型专家组按年度评选优秀专家，根据专家的工作参与度、工作质量和专业建议贡献度等维度综合评选，给予“年度优秀技能认证专家”荣誉称号。

5.技能模型管理流程与职责分工5.1 技能模型的新建阶段技能模型新建流程包括人才需求调研、概要设计、技能晋级路径设计、技能模型开发、评审发布等六个环节。

5.1.1人才需求调研1、工作目的收集当前及未来业务发展对人才的需求信息，包括对人才的需求类型、人才需求的层次、对各类各层人才的职责与技能期望等。

2、工作内容通过多形式多渠道的方式，分专业分类别的面向各层级（包括集团、省公司、市公司、县公司）管理者、技术专家，开展人才需求调研。

3、工作要求不同的调研对象，调研的方式、内容、要求等均有所不同。

具体要求如下：4、工具模板（1）中高层管理者调研提纲（参考）–根据您的理解，公司业务战略、运营模式、专业分工等对人才队伍专业能力的整体要求是什么？（人才发展方向）–根据您的经验，公司业务需要哪些类别的专业人才？–您认为近3－5年，公司应该重点发展哪些专业类别（关键类别、短板类别）的能力？重点需要哪些层级的人才？–对专业人才技能层级划分及各层级定位有什么建议？（2）基层管理者调研提纲（参考）–您所在部门、室的组织结构、职责介绍–您所在部门、室工作人员分布，各类人员规模，主要职责，所从事的具体工作类别等情况介绍（注：各类人员以从事某项工作的专职人员为划分原则，如无线专业GSM的维护人员）–您认为组织对各类人员技能要求有什么期望（如对无线专业GSM维护人员的技能期望）–您认为组织对各类人员技能层级期望（如根据无线GSM维护人员的技能层级高低，列出各层级的技能要求）（3）技术专家调研提纲（参考）–各专业下人员的具体分工（以从事某项工作的专职人员为划分原则，如无线专业GSM的维护人员）–各类人员的主要职责与具体工作内容介绍（如无线专业GSM维护人员的具体工作职责与内容）–各专业下人员的技能层级、技能水平及对应的工作场景介绍（如根据技能高低，无线GSM维护人员可以分几个层级，各层级人员对应的技能要求如何，各层级对应的具体的工作场景）–各专业下人员的知识标准（如无线专业GSM人员各技能层级对应的知识要求）（4）调研问卷（主要面向技术专家）5、职责分工专业专家组组长负责落实本专业技能模型管理的工作部署，组织专家组成员在各自省份开展技能模型的需求调研工作（含需求收集、分析和确认）。

如需要集团公司、跨省份的调研与需求收集，专家组可联系集团工作组进行协调。

6、环节输出材料根据多渠道收集的信息，参考以下几个维度进行信息汇总：1.对某专业人才的整体需求，包括技能等级与定位（信息主要来源于中高层）2.某专业人员的工作分工与职责期望（信息主要来源于中高层、基层管理者）3.对某专业各细分人员的技能期望（信息主要来源于基层管理者、技术专家）4.对某专业各细分人员的技能层级，各层级技能要求及对应的工作场景介绍（信息主要来源于技术专家、基层管理者）5.对某专业人员各层级对应的知识标准要求（主要来源于技术专家）5.1.2概要设计1、工作目的明确各专业下子专业技能模型开发的纲领，指导后续各子专业的技能模型、知识点开发。

2、工作内容基于前期人才需求调研收集的信息，通过专家研讨的形式，确定技能模型开发的纲领/概要，概要内容包括：专业细分，各专业技能等级的划分，各等级的技能定位，各等级的职责期望，各等级的技能要求等。

3、工作要求/方法结合对前期调研信息的解读，参考以下方法完成概要设计。

（1）专业细分的方法专业细分指的是各专业具体的子专业设计，细分的结果反映的是某专业下从事某项工作且有某子专业（如GSM网优、LTE网优）属性的一群人。

专业细分结果影响后续测评的目标人群、技能模型的设计等。

专业细分的方法可参考以下两种方法：•基于工作场景独立性：以是否有专职一批人在从事某项工作为判断依据。

（专业细分首要考虑的方法）•基于知识和技术的差异度大小：工作中知识和技术要求差异度小的，可以归一类，知识和技术差异大的，分开（考虑区域职责分工的不同，有些岗位工作在某本地网是合在一起的，有些是分开的专职人员，则看知识/技术差异度）专业细分的结果示例：（专业细分结果可分多层）（2）技能等级划分方法技能等级划分回答的是某专业人才可以划分几个等级，定几级。

技能等级划分主要是由业务对人才的期望决定，即业务需要什么类型人才，需要几个层级的人才，最高等级代表了该专业的技能发展方向。

技能等级划分的主要原则：充分体现各等级间的清晰差异。

技能等级划分可以参考以下四个步聚工作：第一步：明确专业涉及人群。

即等级划分前，明确该专业包含了哪些对象，如无线专业，在组织工作中，具体指GSM网优/维护、LTE网优/维护、TD网优/维护人员。

第二步：识别主要职责。

梳理、抽离目标人群共通的、核心的、关键的职责。

第三步：澄清等级差异。

明确职责突变性差异，从多维度思考差异的变化，如承担组织的角色、工作场景复杂度/工作难度、影响范围、业务价值等。

（网络技术类专业一般以工作场景复杂度/工作难度为主要维度澄清等级差异，如本专业内单产品维护——本专业内多产品维护——跨专业产品维护；或单厂家——多厂家）第四步：确定技能等级划分。

基于第三步的等级差异，同时结合未来业务人才需求（未来业务人才需求设置最高等级）对某专业技能等级进行划分。

（3）技能等级定位、职责期望、技能期望、对应子专业技能等级定位是对各技能等级的人才职责/技能期望的一个综合描述。

职责期望是业务对各技能等级人才承担职责内容的要求期望，它是基于实际的工作场景，强调有实际的某项工作，并且同一技能等级。

（基于不同的子专业，同一技能等级可有多项职责期望）技能期望是针对每项职责期望下的技能要求，强调的是完成职责期望需具体的关键技术能力。

在具体研讨中，为明确后续各子专业的技能模型开发，需要明确每项技能期望下涉及的子专业及其技术难度。

技能等级定位、职责期望、技能期望输出示例：4、工具模板（1）专业细分模板（2）概要设计模板5、职责分工各专业试点牵头省的专业技能评定负责人负责组织专家（可包括集团专业处室、各省专家）对概要设计进行讨论，在充分研讨的情况下完成概要设计环节的工作输出，在具体概要设计工作中需在与配合省负责人确认的基础上完成概要设计；各专业试点配合省的专业技能评定负责人配合牵头省完成概要设计。

6、环节输出材料通过专家组织研讨，完成工具模板的内容填充。

5.1.3技能晋级路径设计技能晋级路径的定义：技能晋级路径是公司基于业务发展需要，通过规划设计各专业员工技能晋升的方向与路径，支撑业务发展与员工技能发展相适配的一种工具。

它回答的是公司基于业务需要，需要什么类型的人，什么层级的人，员工可以基于这个晋级路径去规划自己的职业方向，并提升自己的能力。

1、工作目的梳理与明确各专业的技能晋级路径，包括横向的各专业技能等级的可选发展项，纵向的各子专业的具体晋级路径等。

2、工作内容结合概要设计的输出，梳理各技能等级各项职责期望/技能期望所涉及的子专业，并将其作为可选发展项（如下图中，技能等级一级中涉及的子专业选项主要有PS、CS、IMS，则PS、CS为可选发展项）；梳理各技能等级各可选发展项，寻找有同一子专业属性的可选发展项，并依技能等级的从低到高，勾画出路径（如技能等级一中的单厂家PS L1至技能等级二级中的单厂家PS L2与双厂家PS L1）3、工作要求/方法在结合概要设计输出技能输出晋级路径时，应基于技能晋级路径的四个基本原则进行审视晋级路径设计的合理性。