制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析
JIT推式与拉式系统
JIT推式与拉式系统JIT推式系统强调的是生产的准确性和时效性，通过预测需求并及时提供产品和材料，以尽可能减少库存和处理时间。
它需要对市场的需求进行精准预测和灵活的生产调度，以便在客户下单后迅速响应。
这种系统能够大大减少库存成本和过剩生产的浪费，提高生产效率和产品质量。
相比之下，拉式系统则是由市场需求来驱动生产和供应链管理。
它强调的是及时生产和交付，以最大程度地保证产品和服务的质量和准时性。
拉式系统通常更适用于大规模生产和需要长周期生产的行业，例如汽车和电子产品制造等。
JIT推式系统与拉式系统各有其优点和适用场景，企业可以根据自身的产品特点和市场需求选择适合的生产管理方式。
无论是JIT推式系统还是拉式系统，都可以通过精细化的调度和资源管理来提高生产效率和降低成本，从而更好地满足客户需求并保持竞争力。
JIT推式与拉式系统是两种不同的生产管理方法，它们在管理物流和资源利用方面有着显著的区别。
JIT（Just-In-Time）系统是一种推式系统，它通过根据客户需求实时制定生产计划，以最小化库存和生产周期来提高效率和降低成本。
而拉式系统则是在客户需求产生后才进行生产，以确保产品不会被过度生产而产生库存和浪费。
在JIT推式系统中，生产计划是根据客户需求动态调整的。
它需要对市场的需求进行精准预测和灵活的生产调度，以便在客户下单后迅速响应。
这种系统能够大大减少库存成本和过剩生产的浪费，提高生产效率和产品质量。
JIT推式系统的核心是将物料供应和生产计划紧密相连，以实现即时生产、即时交付。
另一方面，拉式系统是根据市场需求来驱动生产和供应链管理的。
它强调的是及时生产和交付，以最大程度地保证产品和服务的质量和准时性。
拉式系统通常更适用于大规模生产和需要长周期生产的行业，例如汽车和电子产品制造等。
在拉式系统中，生产计划和物料供应通常是提前制定好的，以适应长周期生产的特点。
JIT推式系统与拉式系统各有其优点和适用场景。
JIT系统可以帮助企业有效地降低库存成本、减少浪费，提高生产效率和产品质量。
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
提供定制化的产和服务 ，但是这是 以较高 的成本为代价 的。 （２）拉式供 应链通过 更好 地预测 ，从零 售商处传递 的订单缩短提前期 ，降低 零售商 和制造商的库存 ，增加制造商方面的系统柔性 。 （３）由于提前期缩短 ， 系统的变动性减小 ，尤其是制造商面临的变动性变小 了。
基于预测 需求 。 （２）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （３）满 足订货 周期较短的市场环境 。
３．适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。
４．实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１．快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２．缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动户处于被动接 受的末端 。 （２） 根 据 过 去 的 订 单 情 况 预 测 市 场 需 求 。 （３）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （４）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。 （５） 订 货 提 前 期 要 求 长 。
关键词：供应链 ；推式；拉 式；推拉式
一 推式供 应链 、
１．定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。
３．适 用 范 围 （１）推式供应链 适用于 需求不确 定性较低 ，但规模 经济性较 重要
10 推式与拉式生产系统
XJTU-IE, 2007.9-2008.9, M: xuchen.xuchen@(徐琛), lucifer_tcl@(李慰祖)第十章 推式与拉式生产系统You say yes.I say no.You say stop,And I say go, go, go!——约翰·列侬与保罗·麦卡特尼《Hello goodbye》10.1 引言实际中对JIT的描述都采用了推式（push）与拉式（pull）生产系统这两个术语。
然而，推和拉的定义常常不是很精确，并因此在美国产生了一些对于JIT的困惑。
在这一章，我们从概念水平上提供一个推和拉的正式定义。
通过它们的具体实施来区别推和拉的概念，我们说现实中的系统往往是推和拉的混合。
更进一步地，对比分别处于两个极端的“纯粹的拉”生产系统与“纯粹的推”生产系统，我们获得了使拉式生产系统运行更有效的因素。
这种见解暗示出存在着许多种实现拉式生产的益处的方法。
究竟哪一种最好，取决于一系列的环境因素，正如我们在本章讨论，并将在第三篇中进一步探讨的那样。
10.2 定义JIT之父，大野耐一（Taiichi Ohno），只在非常广泛的意义上使用拉这个术语：制造商与生产车间不能再仅仅将生产建立在桌上那一纸计划的基础上，然后再将产品分配，或者推到市场上。
它已经成为持有不同价值系统的客户或使用者站在市场前沿的必然结果；他们认为，以需要的数量、在需要的时刻拉出他们需要的产品，理所当然。
Hall（1983，39），在美国关于JIT的最著名的教科书之一中，更加具体地用事实来定义了拉式生产系统，“使用者因为需要而取物料”。
（339|340）虽然他承认可能有不同的拉式系统，但是唯一详细描述的系统是我们曾经在第四章中讨论过的丰田的看板。
1 Schonberger （1982），在美国另一本关于JIT的主流书籍中，严格在丰田式的看板系统的背景下谈及拉式系统。
因此，拉这种形式被认为与看板（kanban）类似也就不足为奇了。
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点从供应链发展趋势来看，整个供应链运作逐渐从推式变成拉式。
推式和拉式的区别，简单说：推式，就是生产什么，就卖什么。
拉式运作就是需求什么我就生产什么。
当然，需求什么就生产什么肯定比生产什么就卖什么要好，但是做起来非常困难。
原因之一在于很难知道消费者到底需求什么：你怎么知道走进专卖店的消费者要买那样的服装呢，这个原因都清楚。
另外一个原因在于：业务总是推式的。
作为供应商总是希望先占住经销商的资金，避免给经销商把资金用于其他供应商产品，所以尽量先把货物压给经销商(推式了)，即使经销商只做一家供应商的产品，那么供应商也会给经销商订指标，当然还有奖励措施，这个指标是必须跳起来才能够够得着得桃子。
那么得先储备货源，推式了。
企业内部也会给销售部门也是层层指标，这些指标也不会低，这些指标也是需要努力才能够达到的。
如果经销商背不完所有的销售任务，那么销售部门就得想法子弥补缺口。
给经销商压货，搞促销。
可以借用那句话：消费者有需求能够完成指标，消费者没有需求，创造需求也要完成指标。
(推式了)。
这种推式的业务运作是一种常态，大多数大众消费品的企业都是这样运作，这和供应链管理的基本原则是违背的。
比如说，压货不好，但是不给经销商压货，经销商就没有努力的动力。
推进企业的供应链管理，必须适应这种业务运作的方式。
所以设计企业的供应链运作策略，必须找到推式业务方式与拉式供应链运作协调配合方式，使得二者不是矛盾的，而是相互促进的。
一条供应链很难完全推式或者拉式，丰田再厉害，也不可能看到需求再去买零件。
所以任何一条供应链，都有一个推拉转换点。
在推拉转换点上游，根据库存生产，也就是推式运作，在推拉转换点下游，根据需求运作，也就是拉式运作。
为了更好匹配消费者需求，降低不匹配的库存，供应链需要将推拉转换点尽量上移。
推拉转换点的变化是一条供应链中的战略性的决策，需要做很大的变革才能够实现。
拉动式与推进式生产模式
大批量生产基础上提出的MRPⅡ技术为核心的生产物 流管理模式。 • 基本思想：生产的目标应该围绕着物料转化组织制造 资源，即在计算机、通讯技术控制下制定和调节产品 需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计 划、物料采购计划、生产成本核算等等环节。
在对待库存的态度上，认为库存掩盖了生产系统中 的各种缺陷，所以将生产中的一切库存都视为浪费， 要消灭一切浪费。
推动式强调的是市场供应量 拉动式强调的是市场需求量 两者适用于不同的企业类型
拉动式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业
在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合
在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工 序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平 衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同 步。
在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控 制，以实施为中心，工作的重点在制造现场。
2、拉动式模式
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管 理模式。
基本思想：强调物流同步管理：
第一，在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点，整个 企业按同一节拍根据后道工序的需要进行生产。
第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以 保持现场无杂物。
第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时 的需要,根据看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工 序、上游车间只能生产后道工序、下游车间所Hale Waihona Puke 要数量的物品。1、推进式 模式
推进式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点处理突发事件 在管理手段上大量运用计算机管理 在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析
设备主接地设置院变压器沟内布置一根袁预留槽钢两侧各布置一 根遥
接地体焊接时的注意事项院 淤焊接处焊缝应饱满袁并有足够的机械强度和电气强度袁不得有 虚焊尧裂纹尧夹渣尧咬肉尧气孔等缺陷袁焊接处的药皮应清除干净并刷沥 青做对焊接处做防腐处理遥 于采用 T尧H 型焊接袁应加斜撑增加焊接强度遥 盂采用水弯焊接时袁焊接长度应大于扁钢宽度 3 倍以上遥 榆镀铜圆钢焊接长度为其直径的 6 倍时并应双面施焊曰镀锌扁钢 与镀铜圆钢连接时袁其焊接长度为圆钢直径的 6 倍遥
Science & Technology Vision
科技视界
制造业中推式生产与拉式生产方式的 比较与转换点分析
付云池 渊天津中德职业技术学院袁中国 天津 300350冤
揖摘 要铱为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险袁在日本丰田汽车公司的主导下袁近年来制造业中又衍生出 一种新的生产方式袁即拉动式生产遥 但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险袁推式与拉式两种方式又应如何转 换袁周围环境是否会影响生产方式的转换点袁本文将对这些问题进行探讨与阐述遥
门窗院门窗和砖墙隙用发泡剂填充遥 屋顶院屋顶采用尖顶或坡顶渊坡度不宜小于 1/ 50冤遥 屋面院淤彩瓦窝贴;于20mm 厚 1:2 水泥砂浆找平;盂撒绿豆沙一层 粘牢;榆3mm 厚 SBS 防水卷材;虞20mm 厚 1:3 水泥砂浆找平层;愚现浇 屋面板遥
6 结语
居民配电站土建工程建设是站内电气设备安装工程的基础和前 提袁是居民配电站建设尧投运工程的首要环节袁其施工过程及工程质量 的要求和监管不能有一丝马虎袁必须加大工程质量的管理力度袁做到 高标准尧严要求遥 将工程质量与工程的日常施工管理进行有机结合袁才 能保证供电可靠性的提高以及电网安全尧高效的建设与发展遥
推式拉式供应链比较分析
推式拉式供应链比较分析摘要：介绍了两种供应链模式“拉式”和“推式”，并分别从应用该两种模式的优势、劣势出发，对两种模式进行了对比分析。
在推拉式供应链系统的基础上，研究了混合的供应链模式——先拉后推模式和先推后拉模式。
通过不同供应链模式当下的应用现状和典型的代表案例的分析，总结了未来企业供应链模式的发展方向。
关键词：推式供应链；拉式供应链；供应链模式；发展趋势一、前言由于高新技术的发展，世界范围内的竞争已不再局限于企业与企业之间、行业与行业之间，而在于整个供应链之间的竞争。
企业在供应链整合、供应链模式选择、信息化结合方面占领了一席之地，企业就能够更快的响应市场的需求、降低生产成本、不断提高服务水平，进而占领行业领军席位。
为了使得供应链上企业均能收益，并且要提高整个供应链企业的整体竞争实力，供应链的构成以及运作方式的研究就十分必要，由此就形成了供应链模式1。
典型的供应链模式主要分为“推式”和“拉式”两种。
对于企业来说，在供应链模式的选择方面，应考虑自身产品特点、工艺特点、设备特点、生产方式以及企业核心竞争力的选择等。
两种供应链均有其自身的优势和劣势，很难去评价企业一定适合哪种模式，接下来我们将具体研究一下这两类供应链模式。
二、推式、拉式供应链优劣势对比1、推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
例如，当下企业普遍使用的MRP系统即为典型的推式系统，从根据预测制定计划开始，严格按着计划要求向下级分配子计划，根据子计划安排采购、生产等各个环节，最终实现客户订单要求。
推式供应链的优点一是企业可以控制整个系统的采购和产出，对于企业获得规模效益、降低成本具有显著作用；二是推式供应链能够提高设备和人员的利用率；三是对于客户来说，由于存货的存在，缩短了交货周期，获得了更好的服务信誉。
服装推式与拉式供应链比较
拉式与推式供应链比较
作;促销,折扣;
1
工具：数据分析，快速反应;快速生产，快速配送;库存控制，零
工具:批量生产，规模效益;
3.两者的区别:
a.出发点不同：拉式根据顾客的需求，顾客需要什么，门店卖
什
么；推式根据库存，门店库存有什么，向顾客推销什么；
b.预测方式不同：拉式是建立在门店销售数据分析的基础上所做
的预测，预测周期比较短，一般为半个月到一个月；推式建立
在订货会所做的预测上，预测周期比较长，一般为半年；
c.销售策略不同：拉式通过新品试销，小批量生产，促销清理库
存，使库存水平保持较低水平；推式通过批量生产，大批量供
应，库存水平较高；
d.考虑因素不同：拉式对天气变化可以灵活应对，通过快速供应，
达到对市场的快速反应；推式预测周期长，无法将天气纳入考
虑因素，无法快速反应；
e.库存周转不同：拉式强调库存周转快，推式则库存周转慢；。
推动式与拉动式[精彩]
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物流管理作业9.什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？答：(1)推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式,即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。
（2）推进式计划方法的特色：1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件；2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂；3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的；4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。
拉动式模式物流管理的特色：1.在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业；2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步；3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡而没有在制品库存；4.拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。
区别：1.推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量；2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力；3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存；（3）适用范围：一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。
先进制造系统习题答案(机械工业出版社).
第一章先进制造系统总论1、理解制造的概念？从“制造过程”上来看，制造的含义有狭义与广义之分。
（1）狭义制造。
又称为“小制造”，是指产品的制作过程。
或者说，制造是使原材料在物理性质和化学性质上发生变化而转化为产品的过程。
（2）广义制造。
又称为“大制造”或“现代制造”，它是指产品的全生命周期过程。
广义制造包含了4个过程：1)概念过程（产品设计、工艺设计、生产计划等）；2）物理过程（加工、装配等）；3）物质（原材料、毛坯和产品等）的转移过程；4)产品报废与再制造过程。
2、简述制造业的发展历程。
制造业的发展可以分为3个时代：古代制造业的发展、近代制造业的发展、现代制造业的发展3、制造业是“夕阳产业”吗？为什么？制造业是发展现代物质文明的基础，是国防安全的保障；是国民经济的主体和支柱，是国家工业化、现代化建设的动力源；是技术进步的主要舞台，是在国际竞争中取胜的法宝。
那种人为“现在已进入新的经济时期，制造业已经成为夕阳产业可不予重视”的观点和“非物质经济已成为主导”的提法是完全错误的。
从整体上说，只有“夕阳产品”、“夕阳技术”，而没有“夕阳产业”。
制造业是“永远不落的太阳”。
4、产品生命周期的概念。
产品全生命周期是指一个产品从构思到出生从报废到再生的全过程。
5、中国制造业面临的最主要的问题是什么？试剖析其原因。
有以下三种问题：（1）制造系统的问题。
1）劳动生产率及工业增加值率低；2）我国制造业处于全球产业链的低端；3）技术创新能力十分薄弱。
4）制造业的结构不尽合理。
（2）制造模式的问题.。
1）企业体制的不适应；2）经营理念的不适应；3)生产管理手段的不适应；4)企业组织结构的不适应。
（3）制造技术问题。
1)设计技术；2）制造工艺与装备；3）制造过程自动化。
原因：1、资源和环境的约束；2、缺乏自主知识产权的技术和品牌以及面向全球市场的销售渠道；3、原材料和劳动力价格的上涨，使得中国制造业的成本急剧上升；4、人民币汇率大幅升值，导致外贸出口成本上涨。
流程管理：流程优化中的“推式”与“拉式”
流程管理：流程优化中的“推式”与“拉式”企业流程的设计有两个完全不同的理念，即推式流程管理，与拉式流程管理，两者之间存在着本质的区分。
推式流程管理。
从传统角度看，流程就像游玩“击鼓传花”一样，从第一道工序到最终一道工序，形成一个推式流程。
在这一流程中，无法预知哪个环节会出问题而导致流程中断，从而影响后面的环节。
在这种推式流程管理下，第一个环节是选购，然后是仓储，再到生产一线，然后是生产二线，再到生产三线，最终是组装、总装（下线），进入销售市场。
每个环节各司其职，做完一个环节就到下一环节去。
推式流程管理是我们最熟识的流程，也是许多企业认为天经地义的运转模式。
但在推式流程管理中往往会出现许多问题：第一，部门各自为政。
假设生产二线出现问题，自然就会影响到最终的组装环节，于是当月的生产指标就很难完成。
在这种状况下，假如企业领导对选购部门的经理说：本月生产任务没有完成，扣发这个月的奖金，他是肯定不情愿的，理由是选购部门的选购任务完成了，企业任务没完成是其他部门的责任，与选购部无关。
由此可见，在推式流程管理下，企业表面上是一个整体，但是在各个环节中，各部门只以自我为中心，完成本流程的事情后就推到下面去，企业的业务被分割成不同的领域。
第二，最无奈的是组装。
在部门各自为政、做完事情后就推到下一个部门时，最无奈的明显是组装部。
因为上面全部的事情都搞好了，组装部门才能开头做事情，任何一个环节出了问题，都会影响到组装。
企业往往大喊以市场为中心、以客户为中心，但实际上距离市场和客户越近的环节往往越被忽视。
以市场为中心、以客户为中心也就成为空洞的口号。
我曾经用一个游玩来说明这个问题：每人拿四五个香烟盒子，摞一个盒子上去就赚100元，再放一个盒子再赚100元。
每个人只想着把自己的盒子放上去就好了，不会考虑其他人怎么摆放，更不会考虑整体性。
结果往往放到第四、五个盒子就全垮了，谁也赚不到钱。
这就是推式管理的弊病，每个部门做完本职工作就完事大吉，并不理睬其他部门的工作状况。
推式和拉式供应链简介与优缺点分析,阐述什么是推式供应链和拉式供应链？他们的优缺点分别有那些？
推拉结合
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点 有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供 应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的 推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用 性高，用量可预测。惠普有名的延迟战略 （Postponement）也是同理：产品的共同部分好预测， 用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分 用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模 式和延迟战略的成功，就在于完美结合推与拉。
推式供应链
推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预 测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来 后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动接受的末端。 一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测 顾客需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较 长，按库存生产是主要的生产方式.
拉式供应链
拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产 品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售 店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经 由EDI向制造商产生自动补货要求。制造商再快速自动 或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。物流中心 采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售 店。
马歇尔· 费雪（Marshall Fisher）
-----能预测的用推，不能预测的部分用拉。
推拉结合
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终 客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样 化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装， 推拉结 合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会 按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了， 再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零 部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推 拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准 确度越高，推拉的结合点就与最终消费点更近。
推式供应链和拉式供应链优劣对比——朱清宇
当前每个供应链管理公司发展过程中都会遇到一个问题，“推式供应链”和“拉式供应链”之间，究竟哪一个更好？说到现在的供应链模式，不得不提到当前主要的两种模式，“推式供应链”和“拉式供应链”，那么两种供应体系所代表的是什么，哪一种更加优秀一些呢？“推式供应链”是依靠是庞大的SUK目录和货物储备，给客户带来更加方便的购买环境。
SUK越加丰富，备货越加齐全，带来的效益便越大。
比如百货超市，超市里每一个SUK都拥有充足的备货，越大型的超市所备货物越加齐全，你可以在里面买到几乎所有需要的商品。
“拉式供应链”依靠的是“0”库存，客户需要什么，就定制什么，每为仓储和货物库存减少花费一分钱，就等于为企业带来一分的收益。
没有库存也意味压缩了成本，而低成本带来的低价格也让客户感到十分满意。
比如每个供应链管理人员都耳熟能详的丰田模式。
了解完两种供应模式的基本区别，那么我们再从多角度分析他们的其他差异以及可能遇到的问题。
1. 成本推式供应链：★推式供应链遇到的最大问题之一就是货物成本高，随着时间的推移和企业的发展，即使企业在不断分析客户需求，精简备货种类与其数量，但带来的库存成本还是会不断提升，大量的货物积压虽然对销售客户有很大的帮助但对企业的资金流也会带来很大的影响。
拉式供应链：★★★★★拉式供应链最大的优势没有之一，虽然因为供货稳定性的需求，纯零库存只是理论上的，但是依照这一理论企业发展运营来带的客观效益也是非常明显。
2. 稳定性推式供应链：★★★★采购过程的改变必然带来一些不稳定性与可能遇到的问题，这些问题有大有小，而推式供应链可以依靠强大的SUK与雄厚的库存从而减少这一不稳定性。
拉式供应链：★★作为一种新型的供应链模式，因为丰田的“成功”而红极一时，并且因为5G的出现变得好像触手可及，但是不可否认的是，在零库存或极少库存的情况下，拉式供应链在当前并不适合一些对有稳定性要求的客户或根据市场随时进行生产调整的客户进行实施。
拉动式生产与推动式生产的区别是什么？
拉动式生产与推动式生产的区别是什么？
拉动式生产，源于丰田生产系统（TPS）的战略之一。
拉动式生产用于减少生产或制造过程中的浪费。
换句话说，只生产足够的产品来满足客户的需求。
拉动式生产的好处是什么？
减少浪费
释放工作空间
生产高质量产品
拉动式生产与推动式生产的区别是什么？
大多数公司在生产产品时都采用推动式（Push）生产，这意味着他们生产的产品比实际需要的更多。
然后，该公司必须预测客户未来会购买什么东西。
这给生产过剩留下了空间，因为预测未来是不可预测的。
这些产品可能会产生非常大的库存，这些库存只会占用宝贵的工作空间数周、数月甚至数年。
拉动式（Pull）生产只处理客户的需求。
仅此一项就消除了大量浪费并降低了生产成本。
由于我们只生产客户要求的产品，因此实际生产的数量较少，因此我们可以捕捉到生产过程中的错误，从而提高客户的满意度。
拉动式生产的另一个好处是跟上当今经济变化的速度。
在企业文化中使用拉动式生产将自动提高企业的灵活性，从而提高客户满意度。
使用拉动式生产将带来更多利润，无论是实际生产成本的节省、客户的增加还是客户满意度的提高，这些好处都是不容忽视的。
请记住，在拉动式（Pull）生产中，公司当前的所有供应都用于制造当前商品并销售，从而产生即时利润。
供应链的类型
供应链的类型供应链的类型是指供应链中网络结构所打算的节点企业之间的关系,以及供应链与外界作用的模式。
一般来说,根据不同的标准, 可以将供应链划分为不同的类型。
一、推动式供应链、拉动式供应链与推-拉式供应链依据供应链驱动力的不同来源,可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向客户,分销商和客户处于被动接受的地位,供应链各节点企业间的集成度较低,通常实行提高平安库存量的方法应付需求的变动。
因此, 整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应力量较差。
一般在供应链管理的初期或产品的市场需求相对稳定的状况下适用。
拉动式供应链以客户为核心, 其驱动力来自最终客户,整个供应链的集成度较高,信息交换快速, 可以有效地降低库存,并可以依据客户需求实现定制化服务,为客户供应更大价值。
实行这种运作方式的供应链对市场响应速度快、库存量较低。
拉动式供应链对供应链节点企业和供应链运作的技术基础要求较高,拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
推动型供应链和拉动型供应链是分别站在供应链的两端来思索问题,二者各有利弊。
由于顾客需求的多变性及产品生命周期缩短等市场压力,拉动型供应链的理念得到越来越多企业的关注,许多企业对此还付诸实践。
然而,拉动型供应链本身的特点是只适合于那些偏向于纯定制化的产品, 它一旦用于功能化产品线上则会适得其反,简单导致供应链的混乱和低效。
而原有的推动型供应链只能获得微薄的利润,要想提高利润水平就需要有所创新,这又需要拉动型供应链的理念。
因此,推一拉型供应链的概念就应运而生了。
推一拉型供应链运用延迟差异的思想,使用标准化、组件化、模块化生产方式,延缓产品差异产生的临界点,在产品消失差异化之前采纳推动型供应链,在产品消失差异化之后采纳拉动型供应链即共性化组装、生产和加工。
差异的区分之处就是推拉的边界,在此处系统从推动转换为拉动。
二、稳定供应链与动态供应链依据供应链的稳定性, 可以将供应链分为稳定供应链和动态供应链。
五分钟迅速了解推动式和拉动式两种制造模式
五分钟迅速了解推动式和拉动式两种制造模式一推动式和拉动式如果想买一辆汽车，最简单的方法就是去4S店里看看有什么最新的车型，觉得价格合适的话，当天就可以买下来，整个购买的过程很便捷。
唯一不足之处就是我们买的是4S店的库存车，可能会不太喜欢汽车的颜色、轮圈或内饰，毕竟每个人的审美都不一样。
现有的库存车不支持定制，因为它们是在下单之前就已经制造出来的，在供应链中，这就是我们常说的推动式生产Push，也叫做推动策略。
制造商先把商品生产出来，放置在仓库里，等到客户下单后，就能立即交付。
制造商大批量地生产同一型号的商品，可以通过规模效应，集中采购原料、连续进行生产，把供应链成本降下来。
推动式是能实现成本最小化和交付满意度最大化的制造策略。
凡事有利就有弊，硬币的另一面就是商品缺乏个性，客户只能在很有限的范围内选择，如果想要定制，只能在提车后再进行改装，体验感较差。
由于大批量生产，推动式会产生许多库存，如果商品滞销，卖不出去的库存就会砸在手上，囤货风险较大。
现在的供应链模式已转变为需求驱动Demand Driven，根据消费者实际需求来触发一系列的商业活动。
因此有些人认为供应链应该改名为需求链或是价值链，但供应链的概念早已深入人心，短期内也不会换个名字，咱们也不必纠结它到底应该叫什么。
根据客户需求来驱动的制造模式就是拉动式生产Pull，也叫拉动策略。
在消费者拉动链条之前，制造商不生产商品，直到客户下单后才会启动。
我们可以简单地比较一下这两种生产模式。
从上面的表格可以看到，这两种策略各有优缺点和适用的场景。
有同学可能会说“我们是否可以同时兼有两种模式吗？”答案是肯定的。
我们可以使用延迟策略Postponement，它结合了推动和拉动式生产。
如何找到推动和拉动的结合点？我们先要知道产品中可进行定制化的点在哪里？结合点处的零部件或是半成品应该是标准的，比如汽车的“白车身”，它是车身结构件，也就是车架子，包括了车门、发动机罩、行李箱盖和其他未喷涂的车身，如下图。
精益生产模式解析推式和拉式
精益生产整合界面
看板 均衡化
一个流 作业切换
5S
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养
自动化 品质保证
5
推进式〔Push〕控制系统
生产计划部门
1
2
3
信息流 物料流 工作点
N-1 N
6
推进式〔Push〕控制系统
产品订单
A车间生产 计划 X车间生产 计划
甲供应商
7
拉动式〔Pull〕控制系统
生产计划部门
1
23信息流 物源自流 工作点N-1N
8
拉动式〔Pull〕控制系统
产品订单
主生产 计划
仓库出库
A车间 生产指令
采购订单
供应商的 准时送货
A车间的上一 工序车间指令
指令信息流
9
精益生产计划
生产计划只下达到最后一道工序 其余工序没有生产计划 用"看板"传递 各工序只生产后工序所需的产品——避免了 生产不必要的产品 只在后工序需要时才生产——避免和减少了 不急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道工序——最后的 成品数量与市场需求保持一致
单位生产时间 单位生产成本
13
思考题：
我们的生产系统属于哪种方式？ 各有何优缺点？ 该如何改进？
14
10
追求的管理指标
原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额
回转率 1~2月
回转率
推行精益生产
0.3~1月
世界一流生产型企业
11
推进式〔Push〕生产系统的管理指标
超产好 阿！
库存太多, 受不了
注意
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制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析
【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。
但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。
【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链
1 推、拉两种生产方式的比较
1.1 从推式生产到拉式生产
推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。
在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。
由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。
库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。
拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货
流程的观察与学习。
日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费
情形决定了物料何时需要补充。
将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。
拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。
如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。
单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。
1.2 推式与拉式的结合
上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。
首先，对于推式生产方式，各工序间存在大量缓冲库存，库存居高不下会大量占用企业资金，影响企业经营，严重的会致使资金链断裂，导致企业破产。
因此，“推式”的风险就是库存风险。
然而，单纯使用拉式生产方式也会暴露问题：拉动模式中没有需求风险，但因为要货急，供应风险会增大。
因此“拉式”的风险是供应上的风险。
为了弥补拉动式中这一缺陷，需要在前期引入推式生产方式，即采用推拉结合的方式进行生产，两种方法相互补充，相互制约，用推式生产弥补拉动式的供应风险，用拉动式削减推
式生产的库存风险。
2 转换点的设置
根据上述分析可知，推式生产与拉式生产相结合的方式是比较理想的状态。
那么两种方式究竟应该在何时进行转换？这里，转换点的设置是本文探讨的第二个问题。
2.1 对产品的需求预测
推式生产是以生产为导向的方法，即在还没有订单的时候就进行生产。
企业认为可以这样做的原因在于，他们能预测到市场对产品肯定是有需求的。
拉式生产是以市场需求为导向的生产方式，市场需求总是在变化，预测起来就有很多不确定因素干扰，因此在拉动式的方式中预测有难度。
针对某一产品的制作流程，经过初级加工后的半成品可以通过不同的工艺被继续加工成不同样式的最终成品。
市场不需要半成品，市场需要的是成品，因此根据推式拉式结合使用的原则，可以在前期采购原材料时和进行初级加工时采用“推式”，保证物料供应充足，防止由于物料短缺而出现的供应风险，然后在能够显示产品个性化的工序处将生产方式转换成拉动式，根据市场实际需求进行下一步的生产，防止出现库存积压。
比如服装生产过程中，一些成功企业的做法是，在采购布料、拉链、纽扣等原材料时，由于可以预料到后续的生产加工会使用到这些物料，因此在这个过程中通常采用推式方
式；同样的，在服装的初级加工过程中，也会采取推式的方式，如在毛衣的初级加工过程中，会在没有订单的情况下，将各种不同样式的袖子、不同领子的衣身纺织出来，放在半成品库里。
在了解了下一个季度时尚流行的走势或拿到了订单后，再根据市场在这个时期个性化的需求对事先已经加工好的半成品进行拼接、染色等后续加工，这里采用的就是拉式生产方式了。
这样，推式生产的存在保障了在后面的拉式生产能够在短时间内疚满足市场的需求，而拉动方式的使用不仅控制了企业的库存，而且可以生产出客户真正想要的产品。
这种生产方式中，转换点被设置在了“生产”位置处。
再比如某打印机生产商的产品享誉世界，被销往世界不同国家。
同一型号的打印机的主机体在不同国家销售时都是相同的，但插头的制式却各不相同，例如中国大陆地区的三项插头与欧洲地区的三项插头形状是不一样的。
就这一差异化的需求，该企业采用了“延迟战略”，即主机体的生产采用推式生产方式（根据上年销售情况制定生产计划），在差异化的插头部分转换生产方式，变为拉动式，根据不同地区的订单为主机体装配不同的插头，以降低需求变动带来的库存风险。
这种生产方式中，转换点被设置在了“组装”位置处。
综上所述，在推拉结合的生产过程中，推式生产更适用于可以预测的部分，而拉式生产则更适合无法预测或个性化
强的部分。
2.2 转换点与预测度的关系
上面服装生产的例子中指出，转换点在“生产”位置处，打印机的转换点在“组装”位置处。
因此，推拉方式的转换点并不是一定的，不同的产品有着各自不同的转换点，这取决于预测的程度高低。
在第一个例子中，生产之前是可预测的，从生产开始变得不可按以往的经验来预测，因为没有人能预测下一个时尚周期会流行什么，所以从“生产”点开始的工序要根据市场调研后的结果进行。
在第二个案例中，产品的可预测度就比服装高一些，不可预测的部分只有插头的制式，因此转换点的位置沿着供应链后移到了“组装”处。
所以，推拉结合方式的转换点会随着可预测度的增大而向着供应链下游滑动，越来越接近客户端；反之，转换点会随着可预测度的下降而向着供应链上游滑动，越来越远离客户端。
3 周围环境对转换点的影响
找到了产品的生产方式转换点后，并不意味着就一劳永逸了，因为转换点是会随着产品所处环境的变化以及市场对产品的需求态度而需要调整的。
随着科技的进步，当某电子产品从原来的创新型产品转变成为大众化产品时，市场对该产品的需求也由从前的少量到后来的大批量。
这种变化对于该产品的转换点就有明显的影响。
过去因为是少量的需求，所以采取的是一单一生产的方式，转换点很可能被设置在组
装处甚至生产处；当市场的需求增大，开始大批量的订货时，如果依然沿用原来“一单一生产”的方式，高昂的运营成本将再也没有办法被节省出来的库存成本所抵消，这时的供应链总成本将不再是最低，因此，此时应将生产方式的转换点沿着供应链向后推至“零售”位置处，最大程度的发挥规模效益，以使供应链总成本再次回归到最低点。
总之，企业生产方式的转换点不是一成不变的，要随时关注产品的走势和市场的需求，避免因转换点调整延迟而为企业带来损失。
推拉结合这种方式在很大程度上还是以市场需求为风
向标，市场需求一直在变，企业生产产品的种类和数量会随之改变，同时企业生产方式中的关键点也需要随之做出调整，这样才能真正做到按需生产，降低库存的同时提高供应上的保障，为企业盈利。
4 总结
推式生产与拉式生产各自单独使用都会为制造类企业
的运营带来风险，二者结合使用是较为稳妥的方法，事实上，很多企业已经采用这种模式进行生产了。
但单纯的结合使用还不够，企业还应该找准两种生产方式的结合点，这里就需要企业明确哪些部分是自己可以预测的，哪些是不可预测或者可预测程度低的，结合点的明确有利于企业更好的分析内部和外部形式，选择正确的方法作为指导策略。
更深一层的考虑是，随着周围环境的变化，推拉转换点是会改变的，所
以要时时了解企业所处环境、市场对产品需求的变化等，以便能够及时调整转换点所处的位置，保持供应链总成本最低。
【参考文献】
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[2]丹尼尔?琼斯，詹姆斯?P.沃麦克.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2011：55-65.
[3]刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2012：77-80.
[责任编辑：汤静]。