福田汽车集团管理制度
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6.人才工程实施激励和考核
6.1对各工作组根据计划完成情况和效果评估情况，给予工作组500-3000元/人的正/负激励；
6.2对培养对象的指导人，将根据培养成果和培养对象层级，给予相应的正激励，具体为：
4.3实施组织：
4.3.1企业高级经营人才：人力资源部负责企业高级经营人才培养的具体实施工作。
4.3.2管理人才、技术人才和高技能人才：各职能部门、各事业部在各子工程管理组织的要求下，具体负责本单位管理人才、技术人才和高技能人才的具体培养实施工作。
4.3.3实施组织的职能职责：
4.3.3.1负责所辖人才岗位分析、岗位评估工作的具体实施
5.4.3.3轮岗学习：有计划的安排管理岗位培养对象到价值链运营相关岗位学习，拓展对不同业务的专业管理能力。
5.4.3.4 “师带徒”学习：结合培养对象目标岗位工作要求，安排能够在各业务上给与指导的人员作为指导老师，在工作给以及时、有效的业务指导，提升业务能力。
5.4.3.5项目实践：结合目标岗位能力要求，为培养对象安排专项工作，在项目实践中进行能力提升。
4.3.3.2负责核心岗位确定工作
4.3.3.3负责核心岗位的能力业绩标准建立工作
4.3.3.4负责根据核心岗位的素质能力模型，对核心岗位人员的评价实施工作
4.3.3.5负责编制核心岗位人员的人才培养提升计划，并组织推进人才培养提升计划的具体实施工作。
5.人才工程推进流程：
5.1明确岗位体系
5.1.1人力资源部通过学习战略支持单位的岗位分析及评估技术，并进行转化培养，制定岗位分析与评估实施计划。
5.2.3人力资源部汇总公司整体的核心岗位列表，经人才工程领导小组评审批准后下发。
5.3建立核心岗位能力业绩标准
5.3.1人力资源部通过学习战略支持单位的能力业绩标准确定技术，并进行转化培养，制定核心岗位能力业绩标准确定实施计划。
5.3.2企业高级经营人才能力业绩标准建立
人力资源部根据该类岗位的岗位说明书，通过能力业绩标准确定技术，建立企业高级经营人才的岗位能力业绩标准，由企业高级经营人才工作小组评审批准。
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人才工程管理办法
FTOP.10007.07-2007
2007年10月19日发布
北汽福田汽车股份有限公司
1.目的
根据公司长远发展战略要求，为切实满足公司各发展阶段对人才战略的需求，建立能够持续满足公司长远发展的人才发展管理体系，并通过人才工程的深入、持续推动，为持续、系统的为公司培养能够满足业务发展需要的企业高级经营人才、管理人才、技术人才和高技能人才等各类人才。
5.4.3.6 标杆交流学习：对标杆单位相近业务和岗位进行调研和交流学习。
5.5实施管理
5.5.1各子工程工作组每季度对各职能部门、各事业部人才工程实施工作进展情况进行一次阶段性总结，对培养效果进行阶段性评估。
5.5.2人才工程工作办公室汇总各子工程阶段性工作总结和阶段性效果评估，召开专题会统一报人才工程领导小组，并根据领导小组意见对实施计划进行动态管理。
5.1.2各职能部门、各事业部通过岗位分析与评估，输出本单位岗位列表、岗位说明书、岗位等级列表。
5.1.3人力资源部汇总公司的岗位列表和岗位等级列表，经人才工程领导小组评审通过后，明确并下发公司的岗位列表和岗位等级列表。
5.2确定核心岗位
5.2.1企业高级经营人才核心岗位确定
由公司总经理根据该类岗位的岗位说明书、岗位等级列表，从岗位战略价值和岗位可替代性两个维度，应用波士顿矩阵的方法，确定企业高级经营人才核心岗位。
2.适用范围
福田汽车集团各单位。
3.人才工程培养范围
3.1企业高级经营人才培养范围：公司副总经理、总经理助理、产品经理、品牌经理、SBU总经理/厂长、本部长、海外市场总监等经理级及以上核心经营管理岗位。
3.2管理人才培养范围：公司有形价值链和无形价值链中的副经理级及以下核心管理岗位。
3.3技术人才培养范围：公司研发系统、工艺系统中的核心技术岗位。
3.4高技能人才培养范围：生产制造环节中的关键工艺、质量控制等核心产业工人岗位。
4.管理推进组织
4.1人才工程分企业高级经营人才、管理人才、技术人才和高技能人才培养四个子工程。
4.2管理组织：
建立人才工程虚拟组织（人才工程虚拟组织设置与职能职责见附件1），分别负责各子工程的组织推进、各节点输出物的审核
5.2.2管理人才、技术人才、高技能人才核心岗位确定
由各职能部门、各事业部根据本单位岗位的岗位说明书、岗位等级列表，从岗位战略价值和岗位可替代性两个维度，应用波士顿矩阵的方法，确定本单位管理人才、技术人才、高技能人才核心岗位，并进行核心岗位列表，经管理人才、技术人才、高技能人才工作小组评审后报人力资源部。
5.3.3管理人才、技术人才、高技能人才能力业绩标准建立
由各职能业务主管副总牵头组织，确定各职能业务管理人才、技术人才、高技能人才的能力业绩标准，并经管理人才、技术人才、高技能人才工作小组评审后报公司人力资源部
5.3.4能力业绩标准确定
人力资源部汇总公司核心岗位能力业绩标准，形成公司各业务、各层次核心岗位能力业绩标准模型，由公司人才工程领导小组评审批准后下发。
各职能部门、各事业部根据核心岗位列表及核心岗位能力业绩标准，对本单位所辖核心岗位人员进行能力业绩评价，找出能力业绩差距，并制定人才培养提升计划，由人力资源部备案后实施。
5.4.3人才培养提升措施
5.4.3.1理论学习：主要通过参加各种内、外部培训和自主学习，加强培养对象对专业理论知识的学习和掌握。
5.4.3.2实践学习：通过轮岗学习、“师带徒”学习、项目实践、标杆交流学习等实践培养方法，使培养对象更好地将理论知识应用到实践中，实现对培养对象实践能力的培养。
5.4人才盘点及人才培养提升计划制定
5.4.1企业高级经营人才
公司总经理根据核心岗位列表及核心岗位能力业绩标准，对企业高级经营人才进行岗位人员的能力业绩评价，找出能力业绩差距，由人力资源部制定企业高级经营人才培养提升计划，由企业高级经营人才工作小组评审批准后下发。
5.4.2管理人才、技术人才、高技能人才
6.1对各工作组根据计划完成情况和效果评估情况，给予工作组500-3000元/人的正/负激励；
6.2对培养对象的指导人，将根据培养成果和培养对象层级，给予相应的正激励，具体为：
4.3实施组织：
4.3.1企业高级经营人才：人力资源部负责企业高级经营人才培养的具体实施工作。
4.3.2管理人才、技术人才和高技能人才：各职能部门、各事业部在各子工程管理组织的要求下，具体负责本单位管理人才、技术人才和高技能人才的具体培养实施工作。
4.3.3实施组织的职能职责：
4.3.3.1负责所辖人才岗位分析、岗位评估工作的具体实施
5.4.3.3轮岗学习：有计划的安排管理岗位培养对象到价值链运营相关岗位学习，拓展对不同业务的专业管理能力。
5.4.3.4 “师带徒”学习：结合培养对象目标岗位工作要求，安排能够在各业务上给与指导的人员作为指导老师，在工作给以及时、有效的业务指导，提升业务能力。
5.4.3.5项目实践：结合目标岗位能力要求，为培养对象安排专项工作，在项目实践中进行能力提升。
4.3.3.2负责核心岗位确定工作
4.3.3.3负责核心岗位的能力业绩标准建立工作
4.3.3.4负责根据核心岗位的素质能力模型，对核心岗位人员的评价实施工作
4.3.3.5负责编制核心岗位人员的人才培养提升计划，并组织推进人才培养提升计划的具体实施工作。
5.人才工程推进流程：
5.1明确岗位体系
5.1.1人力资源部通过学习战略支持单位的岗位分析及评估技术，并进行转化培养，制定岗位分析与评估实施计划。
5.2.3人力资源部汇总公司整体的核心岗位列表，经人才工程领导小组评审批准后下发。
5.3建立核心岗位能力业绩标准
5.3.1人力资源部通过学习战略支持单位的能力业绩标准确定技术，并进行转化培养，制定核心岗位能力业绩标准确定实施计划。
5.3.2企业高级经营人才能力业绩标准建立
人力资源部根据该类岗位的岗位说明书，通过能力业绩标准确定技术，建立企业高级经营人才的岗位能力业绩标准，由企业高级经营人才工作小组评审批准。
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人才工程管理办法
FTOP.10007.07-2007
2007年10月19日发布
北汽福田汽车股份有限公司
1.目的
根据公司长远发展战略要求，为切实满足公司各发展阶段对人才战略的需求，建立能够持续满足公司长远发展的人才发展管理体系，并通过人才工程的深入、持续推动，为持续、系统的为公司培养能够满足业务发展需要的企业高级经营人才、管理人才、技术人才和高技能人才等各类人才。
5.4.3.6 标杆交流学习：对标杆单位相近业务和岗位进行调研和交流学习。
5.5实施管理
5.5.1各子工程工作组每季度对各职能部门、各事业部人才工程实施工作进展情况进行一次阶段性总结，对培养效果进行阶段性评估。
5.5.2人才工程工作办公室汇总各子工程阶段性工作总结和阶段性效果评估，召开专题会统一报人才工程领导小组，并根据领导小组意见对实施计划进行动态管理。
5.1.2各职能部门、各事业部通过岗位分析与评估，输出本单位岗位列表、岗位说明书、岗位等级列表。
5.1.3人力资源部汇总公司的岗位列表和岗位等级列表，经人才工程领导小组评审通过后，明确并下发公司的岗位列表和岗位等级列表。
5.2确定核心岗位
5.2.1企业高级经营人才核心岗位确定
由公司总经理根据该类岗位的岗位说明书、岗位等级列表，从岗位战略价值和岗位可替代性两个维度，应用波士顿矩阵的方法，确定企业高级经营人才核心岗位。
2.适用范围
福田汽车集团各单位。
3.人才工程培养范围
3.1企业高级经营人才培养范围：公司副总经理、总经理助理、产品经理、品牌经理、SBU总经理/厂长、本部长、海外市场总监等经理级及以上核心经营管理岗位。
3.2管理人才培养范围：公司有形价值链和无形价值链中的副经理级及以下核心管理岗位。
3.3技术人才培养范围：公司研发系统、工艺系统中的核心技术岗位。
3.4高技能人才培养范围：生产制造环节中的关键工艺、质量控制等核心产业工人岗位。
4.管理推进组织
4.1人才工程分企业高级经营人才、管理人才、技术人才和高技能人才培养四个子工程。
4.2管理组织：
建立人才工程虚拟组织（人才工程虚拟组织设置与职能职责见附件1），分别负责各子工程的组织推进、各节点输出物的审核
5.2.2管理人才、技术人才、高技能人才核心岗位确定
由各职能部门、各事业部根据本单位岗位的岗位说明书、岗位等级列表，从岗位战略价值和岗位可替代性两个维度，应用波士顿矩阵的方法，确定本单位管理人才、技术人才、高技能人才核心岗位，并进行核心岗位列表，经管理人才、技术人才、高技能人才工作小组评审后报人力资源部。
5.3.3管理人才、技术人才、高技能人才能力业绩标准建立
由各职能业务主管副总牵头组织，确定各职能业务管理人才、技术人才、高技能人才的能力业绩标准，并经管理人才、技术人才、高技能人才工作小组评审后报公司人力资源部
5.3.4能力业绩标准确定
人力资源部汇总公司核心岗位能力业绩标准，形成公司各业务、各层次核心岗位能力业绩标准模型，由公司人才工程领导小组评审批准后下发。
各职能部门、各事业部根据核心岗位列表及核心岗位能力业绩标准，对本单位所辖核心岗位人员进行能力业绩评价，找出能力业绩差距，并制定人才培养提升计划，由人力资源部备案后实施。
5.4.3人才培养提升措施
5.4.3.1理论学习：主要通过参加各种内、外部培训和自主学习，加强培养对象对专业理论知识的学习和掌握。
5.4.3.2实践学习：通过轮岗学习、“师带徒”学习、项目实践、标杆交流学习等实践培养方法，使培养对象更好地将理论知识应用到实践中，实现对培养对象实践能力的培养。
5.4人才盘点及人才培养提升计划制定
5.4.1企业高级经营人才
公司总经理根据核心岗位列表及核心岗位能力业绩标准，对企业高级经营人才进行岗位人员的能力业绩评价，找出能力业绩差距，由人力资源部制定企业高级经营人才培养提升计划，由企业高级经营人才工作小组评审批准后下发。
5.4.2管理人才、技术人才、高技能人才