绩效管理期末考试重点.pdf
绩效管理-复习重点
绩效管理（北京）【05963】考前密押精华版中公教育，让自考变得简单！考点1：绩效（1）绩效的内涵：绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。
它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
（2）绩效的主要性质包含多因性、多维性和动态性。
（3）绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。
考点2：绩效管理的内涵（一）绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平。
（二）绩效管理的特点（1）战略性（2）协同性（3）差异性（4）公平性（三）绩效管理的关键决策（1）评价内容（2）评价主体（3）评价周期（4）评价方法（5）结果应用考点3：绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位（一）绩效管理与工作分析的关系（二）绩效管理与招募和甄选的关系（三）绩效管理与培训和开发的关系（四）绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。
（五）绩效管理与薪酬福利的关系考点4：制订绩效计划的原则（1）战略性原则（2）协同性原则（3）参与性原则（4）SMART原则考点5：绩效监控的内容管理者一般通过抓住监控过程中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。
这些问题主要包括：（1）围绕组织战略的实现和绩效目标的达成进行持续沟通，以保障在绩效计划实施过程中能及时发现问题，并能够提出解决方案。
（2）针对绩效监控过程中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为员工实现绩效提升提供支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。
（3）正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。
虽然绩效辅导与绩效沟通的目的都是帮助员工达成绩效目标，但是绩效沟通是贯穿整个监控过程的双向沟通，绩效辅导仅在出现问题时才出现，并且是指管理者通过沟通的形式帮助员工达成绩效目标的行为。
绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)
绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。
3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。
员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。
绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。
绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。
工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。
长春财经学院《绩效管理》2023-2024学年第二学期期末试卷
长春财经学院《绩效管理》2023-2024学年第二学期期末试卷考试时间：120 分钟；考试课程：《绩效管理》；满分：100分；姓名：——；班级：——；学号：——一、选择题（每题2分，共20分）1. 绩效管理的核心目的是：A. 奖惩员工B. 提高组织和个人绩效C. 评估员工能力D. 设定工作目标2. 下列哪项不属于绩效管理的关键环节？A. 绩效计划B. 绩效监控C. 绩效反馈D. 绩效惩罚3. SMART原则在设定绩效目标时强调目标的：A. 唯一性B. 可衡量性C. 抽象性D. 随意性4. 360度反馈评价法主要侧重于评估员工的：A. 工作成果B. 专业技能C. 多方面能力和行为D. 领导能力5. 绩效沟通在绩效管理过程中的主要作用是：A. 传递信息B. 发现问题、解决问题C. 奖惩依据D. 设定目标6. 平衡计分卡（BSC）的四个维度不包括：A. 财务B. 客户C. 内部流程D. 竞争对手7. 绩效反馈面谈时，管理者应主要关注：A. 指出员工的所有错误B. 强调组织的期望C. 双向沟通，共同解决问题D. 单方面批评8. 绩效改进计划的核心是：A. 设定新的目标B. 奖惩措施C. 识别问题并制定改进措施D. 评估员工能力9. 绩效管理体系成功实施的关键在于：A. 高层领导的支持B. 完善的考核制度C. 员工的积极参与D. 以上都是10. 绩效管理的最终目标是实现：A. 个人利益最大化B. 组织战略目标C. 考核公平化D. 员工满意度提升二、填空题（每题2分，共20分）1. 绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划、______、绩效评估和绩效反馈四个基本环节。
2. SMART原则在设定绩效目标时强调目标的具体性（Specific）、______（Measurable）、可达成性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
3. 绩效监控的目的是为了及时了解员工的工作进度和绩效表现，以便进行必要的______和调整。
绩效管理期末考试复习重点
绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。
狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。
2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。
明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。
可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。
效度：测量的正确性。
信度：绩效评价系统的一致性程度。
第三章1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。
2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。
3. 关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础（1）目标设置理论（2）激励理论（3）成本收益理论（4）目标一致性理论。
5.工作分析的作用：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。
（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。
（3）有助于组织实现任职匹配。
（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。
6.职位评价的作用和原则:作用：（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。
（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。
（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。
原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化第四章1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。
是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。
3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。
绩效管理复习要点
绩效管理复习要点一、目标管理1、内涵程序过程，上下协商，使命总目标，责任分目标，并经营评估奖励贡献的标准。
2、特点（l）重视人的因素2）建立目标锁链与目标体系3）重视成果3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层定目标②重审组织结构和职责分工③确下目标④上下级就实现各项目标所条件奖惩事宜协议（2）实现目标过程的管理定期检查，其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩二、平衡计分卡1、主要内容（1）客户角度（2）内部业务角度（3）创新与学习角度（4）财务角度三、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定工作分析的方法，对目标关键业务内容及应实现的主要工作成果进行书面描述。
主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。
2、设定关键绩效指标为被评价者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。
3、工作目标设定经理需要与被评价者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评价者的职位描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。
4、权重分配（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配（2）关键绩效指标权重的确定（3）工作目标权重的确定5、确定关键绩效指标和工作的指标值针对绩效计划中评价的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。
6、指标检验要从横、纵向检查设计是否维持了统一的标准。
7、制定能力发展计划希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
四、综合题绩效沟通一．环节1目标制定2实施评价前3过程4评价结果反馈5员工绩效改进二内容1阶段目标任务完成情况2、优表需改3、他人看法意见4、协助下属制定改进计划5、下一阶段目标、计划的制订和确认三有效条件1前提2目的反馈激励辅导3内容要全面4、明确程序（四）、绩效沟通的关键点1、事先计划要沟内容2、把握不同阶目的侧重3、创造有利沟环境4、磨砺沟通技术五、绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则1）理实相采科学；（2）指标严谨合理抓住对象实质有针对性。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料绩效管理期末复习题⼀、填空1、绩效是指那些经过评价的⼯作⾏为、⽅式、及其结果。
2、绩效具有多因性、多维性、动态性等三个性质。
3、⼈们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满⾜顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。
4、绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员⼯⼯作绩效⽔平的信息。
从⽽使组织的⽬标得以实现的⼀种逐步定位的⽅法。
5、绩效管理的⽬的有战略⽬的、管理⽬的、开发⽬的。
6、企业管理控制系统包括决策系统、决策⽀持系统和组织实施系统等三个系统，⽽绩效管理作为决策⽀持系统的⼀个⼦系统。
7、⼀个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
8、效度主要包括内容效度、构想效度＿和效标效度。
在衡量绩效评价系统的效度时，最常见的效度指标是内容效度。
9、⼀个绩效评价系统较低可能有⼆种情况缺失、污染。
10、三百六⼗度绩效反馈计划，是指帮助⼀个组织的成员（主要是管理⼈员）从与⾃⼰发⽣⼯作关系的所有主体那⾥获得本⼈绩效信息反馈的过程。
1、绩效计划是由管理者与员⼯根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效⽬标以及实现⽬标的步骤的过程。
2、绩效标准是针对⼯作制定的，绩效⽬标则是针对个⼈设定的。
3、制定绩效计划时需要⼈⼒资源管理专业⼈员、员⼯的直接上级、员⼯本⼈等三⽅⾯共同承担。
4、把本部门的若⼲项⼯作任务交给这位部下，这若⼲项相关的⼯作任务就是职务。
5、把职务中包含的各项⼯作规定下来，即做什么，怎么做，以及达到什么要求规定下来，就是职务标准。
6、职务标准与职能标准共同规定了对该职务的⼯作内容到任职者素质等⽅⾯的要求，也就是所说的绩效标准。
7、在进⾏绩效评价时与职务标准相对应的内容有⼯作业绩评价、⼯作能⼒评价、⼯作态度评价。
8、对职务⼯作所包含的重要⼯作职责进⾏逐条的陈述，这种陈述我们称为⼯作要项。
9、若组织没有建⽴完善的⼯作说明书体系，那从制定绩效标准的过程就要从⼯作分析开始。
绩效管理期末考试重点
第一章1、绩效：指得就是工作得效果与效率。
2、绩效就是组织期望得为实现其目标而展现在不同层面上得能够被组织评价得工作行为及其结果。
3、绩效管理就是指组织中得各级管理者用来确保下属员工得工作行为与工作产出与组织得目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略得手段及过程。
4、绩效管理得三个目得：（1）战略目得。
应首先明晰组织得战略，通过战略目标得承接与分解，将组织得战略目标逐层落实到部门与员工个人，并在此基础上制定相应得绩效评价指标体系，设计相应得绩效评价与反馈系统。
管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工得行为，帮助员工正确认识自己得优势与不足，使员工得努力与组织得战略保持高度一致，促使组织战略得顺利实现。
（2）管理目得。
管理者通过计划绩效为战略目标得分解与实施确定具体可行得行动方案；通过对战略目标得实施过程进行有效得监督与控制，确保组织资源得合理利用与配置；更为重要得就是，通过设计科学、规范得绩效评价系统保障绩效评价结果得公平性与有效性，从而不断地提高员工得工作绩效与组织得管理水平，确保绩效管理目标得达成。
（3）开发目得。
在现实中，为了实现绩效管理得开发目得，当员工没有达到预期得绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论她们得绩效差距。
通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳得内容，同时还要帮助她们找出导致这种绩效不佳得原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在得障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应得绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高她们得知识、技能与素质，促进员工个人得发展与组织绩效管理开发目得得实现。
5、绩效管理得四个环节：计划绩效。
监控绩效。
评价绩效。
反馈绩效。
第二章1、目标管理得定义：一个组织中得上级与下级一起制定共同得目标；同每个人得应有成果相联系，规定她得主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位与评价其每个成员得贡献得指导。
2、杠杆管理得定义：不断寻找与研究同行一流公司得最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己得企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩得良性循环过程。
大学期末《绩效管理》考试重点及复习资料
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点．．．．．．．．．．．．：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为（三）高绩效与员工素质的关系三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合．．．．．．．的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡．．．．．．．．”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．”。
P10绩效是指员工以一定的胜任力特质．．。
P11．．．．．，通过既定或可变的行为．．，达到既定的结果四、不同学科视角下的绩效 P12从管理学角度来看．．．．．．．．，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
从经济学角度来讲．．．．．．．．，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
从社会学角度来说．．．．．．．．，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理(期末考重点)
国资委年度EVA考核指标计算方法
采用国际通行的EVA计算方法
国资委EVA计算方法 归属母公司净利润 平均所有者权益
简化会计调整，只考
虑影响重大的因素， ＋ 平均少数股东权益 包括研发费用、培训 ＋ 少数股东损益 平均负债合计 税后利息支出 费用、利息支出、无 息流动负债、在建项 研究开发费用 平均无息流动负债 － 目和非正常经营损益 税后非经常性收益 平均在建工程
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与
绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展 （知识型员工）
以战略为导向——BSC
平衡记分卡（BSC，balance
scored card）：
一种通过指标设定实现战略管理的工
具，将战略目标的制定、战略的实施 与绩效管理融合在一起，除了传统的 财务指标外，引入了市场/客户、内部 管理流程创新、学习与成长等因素。
绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反 馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行 的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。 通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优 势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进 行传递，形成价值创造的传导和放大。 其作用是多方面的：企业可以提高绩效考核的透明度、 突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增强 自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效 面谈在人力资源管理中起到了双赢的c)—精确地定义所进行的工作
可衡量性（Measurable）--对成绩进行评价
一致性（Agreed）--各方均予以承诺 可行性（Realistic）--已被认识到又在不断扩
展的挑战 时间限制（Time-bounded）--明确时间限制， 并不断对此进行调整
绩效管理期末考试重点
绩效管理重点第一章一、绩效1•三个视角的理解：1）管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面2）经济学的角度:绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺•3）社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2•实践中对绩效的不同理解：1）绩效是结果。
2）绩效是行为。
3）绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
结果态度能力3•绩效=过去（）+现在（）+未来（）I成果〔行为-潜力/素质二、绩效考核1•概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2•实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1）绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2）绩效考核目的不明确。
3）绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3•传统绩效考核的消极影响（了解即可）1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3 ）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4） 由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
5） 这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6） 当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因 素 7） 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4•现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）1） 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
绩效管理考试重点
绩效管理考试重点绩效管理⼀、名词解释绩效：绩效是指组织及个⼈履职表现和⼯作任务完成的情况，是组织期望的为实现其⽬标⽽展现在组织不同层⾯上的⼯作⾏为及其结果。
绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的⽬标，通过持续开放的沟通过程，形成组织⽬标所预期的利益和产出，并推动团队和个⼈做出有利于⽬标达成的⾏为。
⽬标管理：所谓⽬标管理，是⼀种程序或过程，它使组织中的上下级⼀起协商，根据组织的使命确定⼀定时期内组织的总⽬标，由此决定上下级的责任和分⽬标，并把这些⽬标作为组织经营、评估和奖励的标准。
标杆管理：是不断寻找和研究⼀流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进⾏⽐较、分析、判断（⽴标），从⽽使⾃⼰组织得到不断改进（追标），并进⼊赶超⼀流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。
关键绩效指标：①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系；②关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素；③关键绩效指标体现的是对组织战略⽬标有增值作⽤的可衡量的绩效指标体系。
绩效计划:是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度⼯作计划，通过绩效计划⾯谈，共同确定组织、部门以及个⼈的⼯作任务，并签订绩效⽬标协议的过程。
绩效指标：是⽤来衡量绩效⽬标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效⽬标的实现程度。
绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格，在进⾏充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属⼯作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效⽬标，并确保其⼯作不偏离组织战略⽬标的持续过程。
绩效监控：是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控⽅式对下属的⾏为及绩效⽬标的实施情况进⾏监控，并提供必要的⼯作指导与⼯作⽀持的过程。
绩效评价：是指根据绩效⽬标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采⽤有效的评价⽅法，对组织、部门及个⼈的绩效⽬标完成情况进⾏评价的过程。
绩效管理期末复习重点.doc
平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法：就是针对工作屮的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。
360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层而人员屮收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。
晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优界表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。
首因效应：亦称第一卬象谋羌，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。
近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。
偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基木判断某人吋，就称这种行为是受到刻板印象的印象。
偏见误差是指考评者在进行各种评估吋，可能在员工的个人特征方血存在偏见，或者偏爱与口己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。
后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集屮在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。
比较效应：指把某一被考核者与而一位被考核者进行比较，从而根据考核者的卬象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况冇偏差的结论。
按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。
绩效管理期末考试重点
绩效管理期末考试重点绩效管理是企业管理中的重要组成部分，对于提高员工的工作效率和组织的整体绩效具有关键作用。
在期末考试中，以下几个方面是重点需要掌握的。
一、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它明确了员工在特定时期内应该达成的工作目标和标准。
这一部分的重点包括：1、目标设定的原则明确性：目标应该清晰、具体，避免模糊不清。
可衡量性：目标能够用定量或定性的标准进行衡量。
可实现性：目标既要有一定的挑战性，又要在员工的能力范围内能够实现。
相关性：目标与组织的战略目标和部门的工作重点相关联。
时间限制：设定明确的完成时间节点。
2、绩效指标的类型财务指标：如销售额、利润等。
客户指标：客户满意度、市场份额等。
内部流程指标：生产周期、产品质量等。
学习与成长指标：员工培训次数、员工满意度等。
3、绩效计划的制定过程管理者与员工进行沟通，了解员工的工作期望和能力。
分析工作任务和环境，确定关键绩效领域。
共同制定具体、可操作的绩效计划，并以书面形式确认。
二、绩效监控绩效监控是在绩效实施过程中，对员工的工作表现进行跟踪和评估。
重点内容如下：1、持续的绩效沟通定期的正式沟通，如绩效面谈。
不定期的非正式沟通，及时解决工作中的问题。
2、收集绩效信息来源包括直接观察、工作记录、他人反馈等。
确保信息的真实、准确、完整。
3、提供绩效辅导帮助员工分析问题，找到改进的方法。
提供必要的资源和支持。
三、绩效考核这是绩效管理中的关键环节，用于评估员工的绩效表现。
1、考核方法比较法：如排序法、强制分布法等。
量表法：如行为锚定量表法、评级量表法等。
描述法：如关键事件法、工作成果评价法等。
2、考核主体上级评价：常见的评价方式，但可能存在主观偏见。
同事评价：提供不同视角，但可能存在人际关系影响。
自我评价：促进员工自我反思，但可能存在自我美化。
客户评价：从外部视角反映服务质量，但样本量可能有限。
3、考核误差晕轮效应：因对员工某一方面的印象影响对整体绩效的评价。
绩效管理期末复习资料.doc
单选10X1分多选5X2分名词解释5X4分简答4X6分案例IX 12分综合2X12分一、名词解释1、绩效沟通：是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
2、绩效指标：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。
3、绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效冃标和绩效标准达成的一致认识。
P42 （背）4、对偶加权法：是将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。
P56 （名）5、对比效应：又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
6、定势反应：当考核者在进行绩效考评时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。
P117名7、标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化企业本身的竞争优势。
P228背8、绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节。
它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找岀工作中的不足并加以改进。
P131背9、绩效面谈的作用：绩效面谈的作用是多方面的企业可以提高绩效考核的透明度、突岀以人为本的管理理念和传播企业文化；同时，员工增加自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。
成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。
P133背10、BEST 法：BEST法是绩效面谈法之一B—描述行为；E—表达后果；S—征求意见；T—肯定和支持P137背11、SMART 原则P66 背（名）SMART原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则S:具体的Specific;M:可度量的MeasurableA:可实现的AttainableR：现实的RealisticT:有时限的Time-bound二、简答1、建立绩效指标体系的基本步骤P55背（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标（2）粗略划分绩效指标的权重（3）通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系（4）修订2、绩效信息收集与分析的目的P79背（PPT内容）可参考书本背（1）提供绩效评估的事实依据（2）提供改进绩效的事实依据（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（4）在争议仲裁中的利益保护3、360度考核法保障措施P95背（1）确保匿名；（2）使信息反馈者富有责任感；（3）防止对系统“开玩笑”（作弊）；（4）使用统计程序；（5）辨认和鉴别偏见。
绩效管理期末重点
绩效管理期末重点第一章P4——第一节：绩效的含义⏹管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
⏹经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正式市场经济运行的基本原则。
⏹社会性视角绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
绩效的三种定义➢绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
➢绩效是行为：绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。
➢高绩效与员工素质的关系绩效在实践中的含义第二章P19——绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较大的差异。
但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理期末考试重点
第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。
2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
4、绩效管理的三个目的：(1）战略目的。
应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。
管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足,使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。
（2）管理目的.管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案;通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制,确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。
(3）开发目的。
在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。
通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划,只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。
5、绩效管理的四个环节：计划绩效。
监控绩效.评价绩效。
反馈绩效.第二章1、目标管理的定义:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导.2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程.3、关键绩效指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4. 结果 +过程（行为 / 素质） · 普遍使用各类人员
5. 做了什么（实际收益） + · 知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
二、绩效考核 1. 概念 是指考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方法， 评定员工的工作任务完成情 况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2. 实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住） 1) 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。 2) 绩效考核目的不明确。
1) 组织绩效
a) 制定组织战略
b) 调整组织结构
c) 重组业务流程
2) 员工绩效
a) 强化目标管理
b) 及时反馈与激励
c) 提升员工技能
3) 组织 +员工绩效
a) 通过挖掘员工潜力来提升组织绩效；
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，
因此也就更倾向于第二
种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。
认。 3) 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。 考核要做到六个确认： （看看） 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。 第二章 三、绩效管理 1. 绩效管理的三种观点
3) 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。 绩效考核不良循环图：
（要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3. 传统绩效考核的消极影响（了解即可） 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因 素 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。 4. 现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…） 1) 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 2) 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确
适应的企业或阶段
1. 完成了工作任务
· 体力劳动者 · 事务性或例行性工作 的 人员
2. 结果或产出
· 高层管理者 · 销售、售后服务等可量化 工作性质的人员
高速发展的成长型企业强调 快速反应， 注重灵活、 创新的 企业
3. 行为
· 基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、 规范， 注重规则的 企业
2) 绩效管理不是简单的测量与评估的过程， 而是特别辅导与沟通， 注重员工能力与素质的
提升；
3) 绩效管理是一种管理和开发员工潜能，使其在一定时期内取得成就的方法；
4) 绩效管理不仅注重结果导向， 更注重绩效实现的过程， 使员工个人发展与组织发展和谐
一致。 4. 绩效管理的内容（了解）
是一个员工与管理者不断进行沟通与交流的过程， 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形
2. 绩效管理概念
以提升组织及个人绩效为目标， 通过对员工的业绩及行为的考核与分析， 以改善员工的组织
行为，发挥员工的潜能与积极性， 从而使组织不断获得成功的一种战略性的管理思想与管理
方法
3. 绩效管理的核心内涵
1) 绩效管理是员工与管理者的双方目标， 以及如何实现目标而达成的共识， 并增强员工成
功达到目标能力的管理方法；
6．绩效管理的作用（了解）
1) 有效弥补绩效考核的不足
2) 绩效管理可以有效地促进质量管理
3) 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化
4) 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突
5) 绩效管理可以节约管理者的时间成本
6) 绩效管理可以促进员工的发展
7. 绩效管理对组织战略的意义（了解）
1、确定企业的核心竞争力是什么
职责ห้องสมุดไป่ตู้
2. 实践中对绩效的不同理解：
1) 绩效是结果。 2) 绩效是行为。
3) 绩效不是对历史的反应， 而强调员工潜能与绩效的关系， 关注员工素质， 关注未来发展。
结果
态度
能力
3. 绩效 =过去（
） +现在（
） +未来（
）
成果
行为
潜力 / 素质
4. 绩效定义适用情况对照表（看看就行）
绩效含义
适应的对象
绩效管理重点
第一章
一、绩效
1. 三个视角的理解：
1) 管理学的角度： 绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有
效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面
.
2) 经济学的角度： 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系， 绩效是员工对组织的承
诺，而薪酬是组织对员工的承诺 .
3) 社会学的角度： 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一
层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。
（2）企业核心能力的培养要从基础的工作做起。不仅要考核企业经营者，而且要对一般员
式就以下问题达成一致：
1) 明确员工应该完成的工作
2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
3) 用明确的条款说明“工作完成好”的定义；
4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
5) 如何衡量绩效（以什么样的标准） ；
6) 分析影响绩效的障碍并将其克服。
5. 绩效管理与绩效考核之间关系（理解）
1) 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么
2) 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功是否其中的一些因素已经
成为我们进一步走向成功的障碍
3) 当我们审视未来成功的因素时， 我们还缺乏什么我们有可能具备吗如何培育这些成功的
因素。
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统