海尔人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年,这一年中,张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩,是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中,海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日,海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登(Camden)建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难?张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受,中美有文化差异,不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解,都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西,包括中国企业在那里的失败教训,包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说:因为连哈佛都用案例来教学,我们何必自己闷着头来想呢?2. 再一次访谈中,张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言,在美国的海尔,部门的领导与自己的成果挂钩,海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标,有要求的,并不是他们完成了多少销售额就可以了,而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司,经理有25万美金的年薪,而且这仅仅是底薪,做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说:我付出这么大的代价,你要我的钱,我要我的效果,你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进,而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到:海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念,海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智,也就是说人力资源应该主要用当地的,因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较,发现美国公司往往会比较成功的进行国际化,其原因是日本公司很难接受外来人,而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子,通过人力资源的本地化,海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植,而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
海尔集团的人力资源管理模式和管理方法
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
1海尔的环境因素:1985年5月,受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏,面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模,品牌方面都是绝对的劣势,只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起,海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代,海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化的战略扩张。当全球进入20世纪末21世纪初,竞争的加剧,科技的进步,经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化,海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
三、80/20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”,又称80:20法则运用于干部管理。即从管理学角度,把80:20作为确定比值,要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目,即20%,以带动80%。运用该法则于管理,即职务越高,责任越重。对于错误和责任,干部与员工责任分别为80/20,即干部要对其下属的错误负80%的责任,具体工作人员负20%的责任。“谁掌握多大权力,谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数,但是,赋予了职权,就要承担相应的责任。因此,海尔的管理是到位的,事无巨细均有人管;海尔的运转是高效的,职权利责,赏罚分明。
具体的内容是:各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系,每个员工不再是
仅仅对自己的上级负责,而是对自己的市场负责,上道工序是下道工序的供应商,下道工序是上道工序的市场,相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务,下道工序给我相应的报酬,如果我的.工作完成的不好,半成品的质量或服务的质量影响了下道工序,下道工序要向我索赔,如果既不又不索赔,第三方就会跳闸,由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个员工都成为市场创新的主体,同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上,激活每个员工的责任心,变压力为动力,真正成为企业发展的动力和源泉。
海尔按单聚散的新型人力资源管理模式(下)
海尔按单聚散的新型人力资源管理模式海尔按单聚散的新型人力资源管理模式((下)2016年02月04日那么,对HR 来说,怎样搭建开放吸引一流资源的机制,以驱动员工转型,实现平台价值呢?巨商汇小微的HR 接口人林伟是这样做的:首先,接入互联网行业一流资源与平台主交互,先帮平台主转型,从而聚焦开放平台的战略方向,如图2所示。
通过解约驱动和二维点阵驱动原有小微组织转型,让原有的人主动创业,关不了差的解约离开,有关差路径的小微机制驱动转型。
在解约驱动的同时接入一流资源搭建开放的平台体系,接入一流资源生态圈:平台7个节点,有6个节点是开放接入一流资源的,平台团队80%是外部行业的IT 人才。
一流资源的参与和落地,实现了巨商汇平台社会化开放迭代的多、久、深三方面用户流量指标的突破。
颠覆传统分配体系,推动平台的二维点阵、拐点酬机制和创业团队股权激励,以资本市场化驱动人才的市场化自演进。
通过解约驱动和开放一流资源接入,日日顺巨商汇平台的人才体系网络化,用互联网的思路搭建平台,迭代上线1个月就实现了平台社会化开放的突破。
(二)PK 三预竞单上岗1、针对的问题及解决措施如何运用合理的方式选择最能够满足用户价值的优秀人才。
通过候选人事前制定预算、预赢、预酬,PK 选出能够承接单的最佳人选、最佳资源以及最优方案。
PK 三预是一个有组织、有计划、有标准、机会均等、结果公平的竞聘过程。
PK 结束后会进行结果公示,公示期满后,竞聘成功的人员就会签订人单合一双赢承诺书,正式上岗。
具体步骤如下:(1)HR 和举单者通过海尔人才漏斗至少漏出2个候选人进行PK。
团队组建时的成员,不再过去那样按照资历资质由上级指派,而是打破了职能和部门限制,员工可以自发的跨部门竞聘到经营体中去,充分展现个人的工作能力和激情。
(2)HR 组建评议小组,由纵横连线上的用户、举单者、利益攸关方组成,不少于5人。
根据合理设计的统一的《PK 三预评分表》进行评分。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月,受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏,面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模,品牌方面都是绝对的劣势,只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起,海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代,海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初,竞争的加剧,科技的进步,经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化,海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路,创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下,相应确立了“先造人才,再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才,赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略,多元化战略和国际化战略的实施,先是通过“砸冰箱”事件,推行OEC管理制度,要求员工做到“日事日毕,日清日高”,形成“人人有事管,事事有人管”的基础体制,建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品,良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚,欧洲等地设厂,实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量,强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中,将人力资源战略与企业发展战略相匹配,并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路,创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下,相应确立了“先造人才,再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才,赛马不相马”的人力资源发展战略理念,并随着公司总体发展战略的转移,适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如:与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”;与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”;与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业,国际化的人”。
海尔—赛马不相马案例分析总结
S(索赔)
按生产计划每欠产 一台兑现-0.5元。 (超产按计件索酬) 产品审核值每上升 1分兑现-5元,出现 B级缺陷每个兑现50元。 返修率每上升0.1% 兑现-1元。 1.
T(跳闸)
连续3天欠产且每次超过50 台,主任警告一次。并否决 当月20%工资。 本月内欠产超过6次,每次 超过30台,主任否决50%工 资。 一月内10次欠产,主任否决 全部工资并下岗试用。 产品审核及返修率实际完成 都超过指标110%,班长否 决50%工资,超出指标120%, 主任否决全部工资并下岗试 用。 连续3天欠产且每次超过50 台,班长警告一次,并否决 当月20%工资 本月内欠产超过6次,主任 否决50%工资 一月内10次欠产,主任否决 全部工资,并下岗试用 发泡合格率实际完成低于指 标90%,主任否决50%工资, 低于指标80%,主任否决当 月工资并下岗试用
3.
4.
5.
4.
5.
按生产计划每欠产 一台索赔-0.5元。 因漏检原因造成工 序下返修,每台被 对方索赔0.5元 因漏检原因造成产 品审核C级缺陷被 下工序索赔-5元,B 级缺陷按-25元被索 赔。 发泡合格率每低 0.1%,索赔-5元。 溢料、划伤、凹凸 每超1个兑现-5元。
1.
2. 3. 4.
案例分析总结
案例分析总结
1、全面质量管理
案例:1985年12月的一天,张瑞敏的一 位朋友要买一台电冰箱,但挑了很多台
都有毛病,最后他只能勉强拉走了一台。
同时,张瑞敏收到一封用户来信,反映 海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问 题。 张瑞敏立即带领管理人员去仓库检 查,发现仓库里同一批次的400多台电冰 箱中,竟然有76台不合格。于是,他抡 起大锤亲手砸毁了第一台。
海尔人力资源管理案例
海尔人力资源管理案例一、海尔企业背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说:“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;17年后,外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。
人可以认识物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此,集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说,如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
海尔赛马不相马人力资源管理PPT教案
人力资源规划
目标管理 绩效指标的形成
工作分析
人员招聘选拔
绩效考核
工作评估
薪酬体系
培训与开发
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海尔的职务分析与设计
◆海尔的职务分析与一般企业工作分析的 不同点: 一般企业工作分析的结果是:职务说明书 ; 海尔职务分析的结果是:两书一表 ◆两书一表:岗位职责书、业务指导书、 工作量测评表
敬业精神 4 献满分,得过且过
扣1分
钻研业务,积极学
行为及态度 学习提高 6 习并有提高满分,
否则扣1分
团队精神 6
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顾全大局,团结向 上,协调配合满分, 否则扣1分
人力资源管理的主要内容
工作分析 招聘与选拔 人员培训 绩效考核 薪酬管理
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人力资源管理流程模型
实施
➢公开
——将解决问题的结果公开公示,置
于群众监督之下
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四、海尔人力资源管理体系的基本架构
职务分析与设计 员工培训与开发 人员招聘与选拔 薪酬福利与激励 绩效考核 职业生涯设计 末位淘汰与岗位轮换
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企业的规范化管理首先是- 人力资源管理的规范化 企业管理发展的三个阶段
海尔集团张瑞敏首席执行官获“2006年中国 经济年度风云人物”荣誉称号;海尔集团获 “2006年中国品牌年度大奖”,并获“2006年中 国十佳雇主”、“2006年中国最具影响力品牌” 称号。
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海尔成功的四大秘诀
(1)清晰的战略-三个战略阶段 (2)有效的执行-OEC管理系统 (3)卓越的用人-人力资源管理 (4)优秀的文化-海尔文化
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海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源,如果每个人的潜能发挥出来,每个人都是一个太平洋,都是一座喜马拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高。
所以盘活企业,首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束,只有机制到位,才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台,斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念,海尔的用人机制是人人是人才,赛马不相马。
相马是将命运交给别人,“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说,斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存,动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题,使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见,海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患,死于安乐,这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话,也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画,狮子说:我非常强壮,但如果我不奔捕食,明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你,才使我的生命遇到了威胁,为了不让你追上我,我必须不停地奔跑。
[管理学]海尔人力资源管理案例分析
海尔人力资源管理案例分析1995年某月,海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为揭榜明星.领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。
经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗?事实看来,并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,能者上,庸者下;岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫.作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡。
另外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评,因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定;《海尔报》开辟了工作研究专栏,工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大,因为任何事情都能以小见大。
不能一叶障目,而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决,或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。
组织变革案例1:海尔集团发展战略阶段与组织变革
海尔集团发展战略阶段与组织变革海尔概况:企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂,经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”。
思想指导下,海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。
到1999年,海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步,现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂,实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接,旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代,这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略,顺利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段:第一阶段,名牌战略阶段(1984年一1991年),在“要做就做最好的”战略理念指引下,专注于冰箱专业化生产过程,实施“名牌战略”,建立了全面质量管理体系。
第二阶段,多元化战略发展阶段(1992年一1998年),通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”),海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个,这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元,后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是:为每个企业差不多派3个人,一个是全面负责,一个抓质量,再一个抓财务;不是靠再投资,只是把海尔企业文化管理模式移植过去,使这些企业起死回生了。
---海尔战略人力资源管理
---海尔战略人力资源管理————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期:ﻩ1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引,企业活动室一场激烈的竞争,在激烈的竞争中,我们只有选择正确的战略,才能在竞争中获胜,并取得长足发展,企业战略是企业发展的方向指引,它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径,而这些都是对企业未来发展的谋划,也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SWOT分析,对海尔战略人力资源管理进行系统的研究,并介绍了海尔的四个战略发展阶段,分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年,崛起于改革海潮中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔,经过18年和卓越创新,从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2005年,海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。
图1-10为海尔2009-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.1经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线,那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主,其他家电为辅。
1.2经营目的首先是经济目的,对以前的海尔来说,其经营目的肯定是以生存为主,发展和赢利为辅的,但是对于现在的海尔,生存已经不再是问题了,所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者,就不可能有今天的海尔,海尔的管理哲学是非常出色的,例如排风,迅速反应、马上行动,海尔生存理念:永远战战兢兢、永远入伏冰雹;海尔精神,敬业报国,追求卓越,海尔质量理念,优秀的产品是优秀的人干出来的,这些都是非常好的管理哲学理念。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念,企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年,但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写,意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况,每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造,具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新定单支持流程3R (R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础,就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程),员工根据下道工序用户需求,提出创新性的解决问题方案,创造市场业绩,并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体,经营自我,体现自己价值。
把企业3张表(资产负债表、损益表、现金流量表)变成每个人的SBU“经营效果兑现表”,并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
海尔--MBA高效人力资源管理案例
海尔--MBA高效人力资源管理案例张瑞敏借鉴国外先进企业的管理方法,提出了具有海尔特色的OEC管理模式,即海尔模式。
OEC管理,是Overall、Every、Control and Clear的缩写,即O—Overall(全方位),E —Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)和C—Control(控制)、Clear (清理)。
OEC管理也可表示为:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高,即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理由三个基本框架构成,即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程:首先由目标体系确立目标,然后由日清体系来保证完成目标的基础工作,日清体系的结果与激励机制挂钩来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解,量化到每人、每天做的每件事,做到人人都管事,事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作,再小的事都有明确划分,甚至每一块玻璃、每一个地段,都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面,即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”,即对当天所发生的种种问题在当天解决,防止问题积累。
员工使用的3E 工作记录卡,用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。
每个车间都设有“日清栏”,从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。
质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”,即对工作中的薄弱环节不断改善,不断提高,每天寻找差距,以求第二天干得更好。
在海尔车间里,可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子,牌子上写着班组每个员工的名字,名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签,这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
当日的工作必须当日完成,同时还要找出差距、问题,提出改进措施。
每一个班组都有一块日清日高栏,每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然,而且与个人的工资收入直接挂钩。
海尔留住人才案例分析
论企业如何留住人才——海尔案例分析二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争,人才竞争力是企业核心竞争力的最核心部分,因而人力资源成为企业最宝贵的资源。
人才是现代企业之魂,人才流失是企业所面临的最大挑战。
企业一旦失去了人才,剩下的就只是僵化的躯壳。
所以,企业如何留住人才是企业管理升级所面临的重要课题。
企业留住人才的方法及海尔的案例分析:一.明确企业的发展前景企业在发展的同时需要让员工参与进来,与企业共同发展,企业在调整战略方向,需要表明,做了什么样的调整,调整后的结果,让员工了解公司发展大计,而不是让员工提心吊胆,不知道自己未来在调整中将接受什么样的命运,从而在这样的不解之中选择离开。
海尔的发展阶段分为三个阶段:(1)名牌战略阶段(1984年-1991年)名牌战略阶段的主要管理手段是全面质量管理。
从1984年到1991年的7年间,只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础。
(2)多元化战略阶段(1992年-1998年)海尔本着“东方亮了再亮西方”的观念,从一个产品向多个产品发展。
(3)国际化战略阶段(1998年至今)海尔以“国门之内无名牌”的远见,积极进军国际市场。
进军的思路是“先难后易”,即首先进入发达国家市场,创出名牌之后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家的市场。
海尔明确的发展战略,让人才在应聘的的时候就考虑企业是否适合自己的发展,及企业的发展战略与自己的职业规划是否一致,可以降低人才的流失。
二.强化企业文化企业文化具有多种功能:一是起着分界线的作用,即它使不同的企业相互区分开来。
二是它表达了企业成员对企业组织的一种认同感。
三使企业成员不仅仅注重自我的利益,还要考虑到企业的利益。
四是通过为企业成员言行举止的标准,把整个企业聚合起来。
五是它能够引导和塑造员工的态度和行为。
海尔的企业文化是创新。
正是通过“创新”这条主线,海尔精神才得以从“无私奉献、追求卓越”演变为“敬业报国、追求卓越”,进而演变为“创造资源、美誉全球”。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来,以平均每年82.8%的速度高速稳定增长,从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌,在国际市场上享有较高声誉,其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍:在海尔创业初期采取的是直线职能式管理,它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工,由于企业连年效益很差,所以工厂情况十分混乱,采取直线职能式管理,易于控制强化管理和解决混乱局面;在海尔进入多元化的发展阶段,采取的是矩阵结构管理,以项目组为主。
使职能与项目有机地结合,促进企业发展;在新经济时代,海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源,一边满足消费者个性化的需求,每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息,然后把这个信息转化为订单:物流根据订单采购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的,因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容:O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成。
案例:海尔的人力资源开发
赛马不相马——海尔的人力资源开发
海尔的系列赛马规则: 第一,在位监控。包括两个方面的内容:一是干部 主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识; 二是作为集团要建立控制体系,控制工作方向、 工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免 违法违纪。集团建立了较为严格的监督控制机制, 任何在职人员都要接受三种监督:即自检(自我 约束与监督)、互检(所在团队或班组内互相约 束与监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干 部的考核指标分为5项,一是自清管理;二是创新 意识与发现、解决问题的能力;三是市场的美誉 度;四是个人的财务控制能力;五是所负责企业 的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重,最 后得出评价分数,分为三个等级。
赛马不相马——海尔的人力资源开发
海尔的用人理念:古人曰:‚用人不疑,疑人不 用‛,韩愈曰:‚世有伯乐,然后有千里马‛。 而海尔集团却明确提出:所谓‚用人不疑,疑人 不用‛ 是在市场经济条件下的反动理论,是导致 干部放纵自己的理论温床。主张‚人人是人才, 赛马不相马‛,即为海尔人提供公平竞争的机会 和环境,尽量避免‚伯乐‛相马过程中的主观局 限性与片面性。 通过赛马赛出了人才就用,但用了的人不等于不 需要监督。封建社会靠道德力量约束人,如忠义、 士为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前法 规还不健全,需要强化监督。市场是变的,人也 会变。必要的监督、制约对于干部来说,是一种 真正的关心与爱护,因为道德的力量是软弱的,
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海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂,一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说:“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;17年后,外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。
人可以认识物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此,集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说,如果海尔集团是一只联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
二、海尔人力资源管理的重要举措一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩,是综合作用的结果,但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。
人力资源与企业发展的各个方面息息相关,让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。
(一)海尔的用人策略海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。
海尔集团用人机制归结为两大理论:“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1.斜坡球体人才发展论海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。
为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,“日事日毕,日清日高”;以求把问题控制在最小的范围,解决在最短时间,把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式,即“OEC管理”。
这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴2.“赛马不相马”海尔认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人“变相马为赛马”,并且在全体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。
具体表现为:在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,去发挥最大的潜力,去最大限度地选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。
这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工,三种员工实行动态转化。
通过细致科学的赛马规则,进行严格的工作绩效考核,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者,试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。
这里的“赛马”,遵循着“优胜劣汰”的铁规律。
任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。
实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证,二者是相辅相成的。
(二)海尔的人才培训策略。
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。
1.海尔的价值观培训“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。
2.海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
3.海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。
例如:“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色;.“届满要轮流”,是海尔培训技能人才的一大措施。
4.海尔的多种培训形式海尔采取多种培训形式:岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。
海尔集团一直将培训工作放在首位,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
(三)海尔的激励策略海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。
为此。
海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换,末位要淘汰”的用人制度,变传统的考察委任制为竞争聘任制,打破年龄、资历、身份的界线,为人才脱颖而出,搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。
海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。
每名员工的考核考绩结果是月度工资(A段)、福利待遇和年度B、C段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素,也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、年度工资、考核业绩甚至福利待遇。
在这样一种透明、公平、动态的激励制度下,难怪海尔人的潜能得到了如此充分的开发与利用。
1.海尔的“三公”原则“海纳百川,有容乃大”,海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的“三公”原则,可谓中国企业纳才、容才的典范。
海尔用人讲赛马而不是相马,不是由领导发现人才,而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。
对人才的考核任免讲究公平、公正、公开(简称“三公”)。
考绩是人力资源管理中最重要的环节,它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息,而且通过考绩,对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。
海尔的考绩实行的是全方位考评制度。
通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价,力求使考绩完全符合“三公”原则。
海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。
2.即时激励,激发活力从创业初期以来,海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度,每个月都评出最好的挂红牌(表扬),最差的挂黄牌(批评),并同年终分配挂钩。
在班组,每天都评选出最好和最差的员工。
集团设立“合理化建议奖”,并用员工名字命名小技改、小革新项目。
对重大技术发明创造,为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。
对特殊贡献者,给予重奖。
新的考评机制,激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志,全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。
3.做人就是做SBU对企业核心竞争力说法很多,海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。
这来自高素质的员工,或者说企业要获取用户满意度最大化,首先要获取员工满意度最大化。
而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。
让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营,海尔把这个叫做“人人成为SBU”。
SBU是英文“策略事业单位”的缩写,海尔是让每个员工都成为经营的主体。
这种策略实际上也是一种对员工激励的策略,员工要成为SBU,也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
案例分析题:海尔人力资源管理经验的启示人力资源管理案例分析:海尔的赛马海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集体下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为“接榜明星”。
领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生,在孩儿集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。
经了解,汪华为接受了另一家用人单位月工资高出上千元的承诺,他正尊被跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予了他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担任要职,驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,“能者上,庸者下”;岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。