海尔人力资源管理转型项目简报第17期_V8[1].0
海尔人力资源管理
海尔人力资源理念：以人为本，能本管理2006-10-17 15:12:19 不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路” 暨优秀企业成功经营高层研讨会。
研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。
下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”“海尔、人力资源开发与应用”等课题的研讨。
第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。
第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。
中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。
第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制” 的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。
王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。
海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。
第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。
”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理” ，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。
”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。
海尔人力资源管理系统分析
1、分析该企业和8种环境要素，说明海尔集团的的核心 竞争优势，并且利用规划的mis来保持企业的竞争优势； 2、分析该企业的组织架构：如职能部门、产品事业部门 如何划分； 3、该企业的企业战略和信息技术战略； 4、问题陈述：说明现行系统运行状况简要介绍及存在的 主要问题,以及选题的意义及必要性； 5、需求分析：包括系统的总体功能结构图、功能模块划 分、业务需求说明； 6、网络系统方案设计及网络设备选择，该信息系统的实 施方案。
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（1）商流推进本部
设立商流推进本部， 设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营 地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售， 销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各 产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训， 产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起 辅助支撑作用，负责海尔集团国内销售网络的开发、 辅助支撑作用，负责海尔集团国内销售网络的开发、规 范渠道建设、市场营销策划、 范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工 除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异， 作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目 前没有划归商流推进本部， 前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全 部归商流推进本部管理。 部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事 业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸公司 个独立核算的工贸公司， 业部，再下辖全国共 个独立核算的工贸公司，工贸公 司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理， 司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责所 有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理， 有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产 品知识培训、市场信息收集等活动。 品知识培训、市场信息收集等活动。
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（4）海外推进本部
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析报告
目录摘要 (1)一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (4)（三）人力资源开发体系不科学 (4)三、针对上述问题的原因 (5)（一）人力资源规划不合理的原因 (5)1、企业员工构成不合理 (5)2、企业员工素质不高 (5)3、企业科技人员缺乏创新能力 (5)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (6)1、企业缺乏沟通 (6)2、企业薪酬制度不合理 (6)3、企业绩效考核体系不够完善 (6)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (6)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (6)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (7)四、针对上述问题的解决对策 (7)（一）进行合理的人力资源规划 (7)1、制定职务编写计划 (7)2、制定人员配置计划 (7)3、制定人员供给计划 (7)（二）创建科学的留才机制 (7)（三）建立科学的人力资源开发体系 (8)五、小结 (8)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。
市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。
企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。
员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。
良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。
海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。
按单聚散——海尔生态平台上的人力资源管理新模式
通过 按 单 聚散 平 台，解决 了三 问题 ，第 一 ，官兵
互 选让 团 队能够 持 续保 持 活力 ，并且让 更 优 秀的 人持
续动态 进入 到海 尔 平 台上 ； 第 二 ，Ｐ Ｋ “ 三预 ”竞 单上 岗 的机 制 ，解 决 了员工 主动 抢 大 目标 的 问题 ，解 决 了 员工快速 发展 的问题 ； 第三 ， 通过开 放接入一 流的资源 ， 解 决 了现有人 的能力和 更大 目标之 间差距 的问题 。
自主经营 的资 源空 间 ，自主兑现 到小 微成员 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
个 平 台可 以实现 资 源 、人和 小微 组 织之 间的实 时动 态 交互 ； 第 三部 分解 决 了人和 资源 如何 进 入 到海 尔 平 台
上 ，主要 通过 自主 申报、开 放抢 单 、Ｐ Ｋ “ 三预 ”竟 单
上 岗 、签订 契 约 四个 小流 程 来实 现 ； 第 四部 分是 动 态
动雇 佣 关 系 ，还 包 括市 场 化 的资 源对 赌 关 系。小 微 与
事 中表现 为人工 成本效 率的过程 管理 和动态 显示 ， 主要 显 示 的是 ： 应 挣人 工成 本 资源 与实 挣 人工 成本 资 源 的差 以及差 距对 小 微 的影 响 ，根 据 此显 示结 果 ，小
微 采取措 施 、事 中关差 。实挣 人工成 本 资源 ＝人 工成
海 尔 平 台事 前 确定 对 赌承 诺 ，承诺 目标 价值 及分 享 空 间 ，在 达 成对 赌 目标 后 ，按 约 定分 享 对 赌价 值 ，并在 小 微 内 自主分配 到小微 成员 ，资 源对赌 、 自挣 白花 。 在对 赌 酬 模 式下 ，针 对企 业 目前创 业小 微 、转 型
海尔的人力资源管理
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖人 才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
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二、公平竞争，任人唯贤 所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可 升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。 只有技能、活力、创新、奉献。普通、平 凡的人可升迁，升迁不是梦。
一、海尔人力资源开发与管理的基本形式 二、动态的晋升制度 三、海尔的培训体系
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•海尔人力资源开发与管理的基本形式
一、人人是人才，赛马不相马
1、1992年海尔打破原来的用人机制
2、1996年7月，海尔颁布了＜各类人员培养、升迁条件＞
二、公平竞争，任人唯贤
三、海尔人力资源配制
1、海尔人力资源配制渠道
2、海尔人力资源选拔的原则
四、人力资源管理
1、考绩：付酬、奖惩、升职
2、在位受控制，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规定的时间，根据自己
的情况、能力可以参加考绩、考试 3、竞争上岗，末位淘汰
五、人力资源激励
1、动态激励
2、干部的红黄牌制度
3、三工并存，动态转换 4、农民合同工升迁之路
5、公正合理的晋升制度
第一次签三年合 同，培训时间一 年，优秀生可提 前。
劳动竞赛， 提合理化建 议，附合一 定条件进入 三工转换。
同。
在物竞天择，适者生存的进化过程中， 海尔留下了最优秀的人才，既帮助员 工实现了个人目标，也对企业人力资 源作出了巨大的贡献，海尔的这一招 很利害，以低成本用了农民工中的优
海尔公司按单聚散的人力资源管理
海尔公司按单聚散的人力资源管理进入知识经济时代,企业间的竞争从对自然资源的竞争、资金的竞争,已经转移到对人力资源的竞争,只有人力资源的竞争才是终极的竞争,但只有有效的人力资源管理方式才能促进社会经济的发展。
下面一起看下海尔公司按单聚散的人力资源管理。
一、按单聚散模式的内涵按单聚散的前提是要有“单”，然后才能围绕“单”来聚人、聚资源一起做事，事情做完以后，也才能依据“单”来散人、散资源。
所以，实施按单聚散的首要条件是要明确“单”。
聚散的对象不仅包括人才，也包括其他各类资源。
聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边届的。
1.聚散的联接：按单聚散并不是孤立独行的，它与按单预酬、按单发展是有机结合的。
汇聚过来的人才也追求自身价值的肯定、最大化挖掘自己的潜能，成为创业者，做自己的CEO。
这些也是以人为本管理的体现。
2.聚散的过程：按单聚散过程机会均等、机制公开透明。
在按单聚散时，会结合考虑按单预酬、按单发展这些方面，并且，每个人都有机会参与。
从抢单到PK等各个环节，都确保公平公正。
这也是尊重人、汇聚人、发展人的重要前提。
3.聚散的发展：按单聚散不是固化封闭的，也不是被动地等着安排，而是自驱动，不断的挑战高目标，追求卓越和引领的，也就是持续动态优化的。
二、按单聚散模式的流程按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，相当于引入“负熵”，让组织保持持续活力。
按单聚散的流程如图1所示。
以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标;第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互;第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题，主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现;第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬;第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，也就是说在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散;第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。
海尔的人力资源管理
四、以人为本，人人都是才 海尔高度重视“人”的价值，有着许多创新的理念。 （一） 领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来。
张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处， 却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”张瑞敏为海尔设计、缔造了 这样一种文化：以人为本，一切以人为中心，把人当做主体，当做目的，在企业内部营 造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。 以人为本， 就是要给予员工当家作主的感觉， 只有这样， 员工才有自我表现的动力。 “海尔奖”和“海尔希望奖”，就是为员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制。 “马国军垫块”解决了上下冰箱体的便捷联结。仅此一举，年节省费用 30 万元。 猎头公司 30 万元年薪的诱惑，未曾动摇海尔营销中心主任对海尔的忠诚。 这是为什么？1997 年年底的一次调查结果告诉我们答案。 在针对与职工工作生活有 密切关系的包括工资待遇、 工作业绩、 同事关系等 12 个项目的排序中， 大多数员工将“成 就一些有价值的事情”作为首选，而一度看好的工资福利待遇却排在了后面。这就是以 人为本的凝聚力。 （二）培养和造就高质量后备的人，使企业管理向自主管理的高层次发展。 在海尔，有“免检班组”、“信得过工位”等。这些岗位虽没有领导监督，没有质 检员把关，产品的合格率照样是 100%。为什么？产品免检，是对员工敬业精神的确认， 更使员工深感肩上沉甸甸的责任。
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
海尔的人力资源开发与管理模式
一、 赛马，出人才的机制
一个领导重要的不是怎样识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它 可以出人才。 海尔出人才的机制是什么？形象地说是：赛马。 人常说：“伯乐常有而千里马不常有，”是指人才难求。但是海尔人却对此有不同 寻常的思考。 在海尔人看来，“相马”作为一种人事制度，是把个人命运拴在别人身上的机制， 出人才的效率很低。少数人说了算，不能最大限度地选拨优秀人才，也不可能做到公平， 助长了跑官、买官风气。而“赛马”，才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力， 让人才脱颖而出。 海尔的赛马是全方位开放式，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社 会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉 献精神。海尔的赛马，具体包括三个内容： 一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔 公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合原则，采取个人对照条件申报──部门考核 ──劳人保处复审──部长批准后公示──进入人才库──上岗聘任享受相应待遇。 二是庸者下。海尔提出：谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。 三是平者让。妥善转移年龄偏大、知识能力结构不能胜任职务要求的员工，提高人 力资源的利用效率。 海尔赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，只有创业，没有守业；谁不进取， 就被淘汰。 物竟天择，适者生存。海尔人的赛马机制，就是这一客观规律的具体体现。
关于海尔集团人力资源管理分析报告
关于海尔集团人力资源管理分析报告人员招聘海尔对于新员工的应聘条件：新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。
社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员一、培训海尔的多种培训形式岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
3、新员工培训是好的开端海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。
同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。
这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。
海尔的人力资源管理
引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。
本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。
正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。
1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。
1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。
2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。
2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。
2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。
3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。
3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。
3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。
4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。
4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。
4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。
创新,改变海尔人力资源管理
创新，改变海尔人力资源管理作者：苏利来源：《职业》2004年第06期1998年以前，海尔集团的人力资源管理同其他一些大型国企差不多，没有设立独立的人力资源开发公司，以职能中心的管理模式存在，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门在企业中的地位并不突出。
当时，海尔的人力资源信息管理还处在非常传统的状态。
旧时面貌也寻常1．资源管理分散。
所有人员的相关资料都以各种纸面材料或简单电子文档形式，存放在不同单位的各个相关部门，甚至在一个部门中，各类人事资料也由于工作职责的划分存放在不同员工处，比如工资数据存放在负责工资的员工处，人事数据存放在负责人事管理的员工处。
需要进行资料查阅和统计汇总等操作时，人事部门内部之间通过层层提报的方式进行日常管理，并且根据不同的使用需求，这种层层提报会重复多次，不仅形成了多次的重复劳动，也极大地浪费人力和物力，效率低下。
2．自动化水平低。
上个世纪末，海尔集团基本上实现了每个部门都配备计算机设备，人力资源部门也或多或少地具备了使用电子文档和电子表格的能力。
这时的办公自动化的概念还停留在一个很初级的阶段，首先从集团的管理要求上对人力资源管理的自动化要求并不高，同时又受到如计算机软硬件配置、集团内部网不完善等因素的限制，所以整个集团在人力资源管理方面的自动化程度处于较低水平。
3．“人事”只做人事。
如前面所述，这个时期的企业人力资源管理职能还停留在制度的执行阶段，自己并没有多少主观上的改进或创新。
只是简单地按照国家或企业自己发布的各种管理规定完成一些必需的人事或工资发放等方面的工作。
像人力资源规划、绩效管理、人才评估等主观性很强的职能都没有或很少涉及到。
四大工程追赶信息快车自1998年起，海尔集团开始进行全面的流程再造和企业信息化建设，人力资源管理系统同生产系统、财务系统、采购系统等一起纳入了重点建设和实施项目。
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海尔人力资源管理转型项目简报 第十七期 （月刊）
2009年05月25日
星期一
第2版
绩效辅导对管理人员和员工的作用
辅导就是激 发人的潜力并使 其绩效最大化。 辅导是帮助人们 学习，而不是教 育他们。
跟踪报道
快·乐服务 快·乐助手
人力咨询运行一周效果跟踪报道
员工关心的前十位人力资源模块信息 海尔人力咨询服务
如果你对人力转型项目有任何意见和建议，或想对项目进行咨询，或对本期项目简报有所反馈， 敬请联系我们： 海尔人力资源管理转型项目组： Tel：0532-8893 8260 Email：hrhaierteam@
海尔人力资源管理转型项目简报 第十七期 （月刊）
2009年05月25日
星期一
第4版Βιβλιοθήκη 课程开发：承接集团全球化发展战略，2009年海尔大学新一轮的培训项目陆续展开，并计划以项目为依托开发海尔版权课程24门，期望通过特色的 开发课程促进海尔经理人率先统一思维模式，掌握最新的管理理念，更加灵活的应对国际化发展战略的挑战。 目前，课程开发工作正“紧锣密鼓”地推进，在课程开发小组的协同努力下，课程开发与内部讲师培养已初现成果，学员对开发课程与 内部讲师的授课效果反响良好，开启了09年课程开发与讲师培养的“开门红”……
•海尔大学内部讲师培养C100项目简介:
海尔大学09年依托课程开发推出讲师培养C100项目，即在2009年培养 100位认证讲师。借助C100项目，您不仅可以巩固前期学习成果、协助他 人技能提升，还可以获得TTT培训、与讲师交流分享以及发展其他更宽广技 能的机会。
提升集团人才竞争力，建设全球人才梯队
亲爱的海尔员工，自 2009 年 5 月 12 日起，由集团人力资源部共 享服务中心提供的人力咨询服务业务开通啦！ 人力咨询是集团人力资源部面向员工的窗口，是员工对人力资 源相关问题的咨询渠道和对人力资源部工作建议的反馈渠道，致 力于为员工提供一个集中式咨询服务平台。 人力咨询团队会及时高效地为您提供人力资源相关问题的解答 和帮助，帮助您理解人力资源的相关政策，解决您的困惑和疑 问，迅速有效地回应您的服务请求。 如何联系人力咨询团队呢？ 首先：自助服务：最新的人力资源政策、制度等已发布到人力 资源信息网（），您可以随时在线查询。 其次：如果您在线查询所获取的信息不能完全解释您的疑问， 需要得到人力咨询团队的直接帮助，您还可以通过以下方式联 系： 方式一：您可以致电人力咨询服务热线：0532-8893 1001； 方式二：您还可以登陆海尔集团人力资源信息网点击“人力咨 询”，在线提交您的疑问和建议。 开通时间：周一至周五 9：00-18：00 首批开通区域：大青岛区（包括：青岛工业园、黄岛工业园、 胶南工业园、胶州工业园、平度工业园），其他区域后期开放。 您的咨询和建议是人力资源部改善工作的最好动力！ 咨询排序 说明： 人力资源部将根据员工关心的各模块信息，提前洞察员工的需 求，完善相关平台，改进工作质量，员工可以通过人力信息网了解 更多人力最新信息，与人力的员工共同建设人力资源的运营环境。 未来，人力资源部会给集团员工提供更多便捷的信息化服务系 统：目前员工休假系统、员工加班系统已陆续向大青岛区、外地工 业园员工开放，员工可以登录人力信息网使用休假加班系统办理员 工自助申请和查询业务，经理可以在系统中进行休假和加班的审批 业务。
四、我 已 经 把 某 员 工 的 初 始 婚 假 导 入 休 假 系 统，但 为 什 么该员工在系统中申请婚假 时却没有这个选项？ 答：休假系统中设置的可申 请婚假员工的条件是：在SAP 系 统 中 维 护 已 婚，并 且 有 结 婚日期；已经在休假系统中 为该员工导入了初始婚假天 数，二者缺一不可。
编委会
主办：人力转型项目组 协办：文化中心 主编：张昆 王志辉(IBM) 编辑/策划: 张小磊 宋海燕
海尔HR IT平台建设（含学习管理平台） HR 人力资源伙伴 培养项目 转型路径规划／转型绩效指标评估 成功转型项目／变革管理
课题研究
绩效辅导中，您是否遇到过这样的情景：
绩效辅导的重要工具
－－绩效备忘录 日期 事件概述 ＆ 是否需要帮助 ＆ 下一步的行动计划：表扬或帮助 ＆ （如果需要）制定详细的帮助计划 四、工作备忘录有可参考的固定格式吗？应当如何建立？
海尔人力资源管理转型项目简报
HR Transformation Project Newsletter
第十七期 （月刊） 2009年05月25日 星期一 第1版
目录
项目进展 课题研究 跟踪报道 问与答 课程开发 1版 1版 2版 3版 4版
项目进展
2008年 1Q 2008年 2Q
海尔人力资源转型项目路线图
＆ ＆
当经理人胸有成竹的与下属开始绩效谈话时，却发现员工提出 的质疑自己毫无印象，而员工对自己的工作很清楚，提出了大量事 实，经理人无言以对？……
在这个时候，有一种非常实用的工具可以帮助我们——工作备 忘录。下面让我们一起来学习绩效辅导工作备忘录的相关内容。 一、工作备忘录有哪类型？ 工作备忘录可以根据您个人时间管理习惯进行整理，一般常用的方 式如下： ＆ 随时记录——便签条、工作卡片、桌面日历表，Notes平台日志 等 ＆ 定期记录——工作管理中定期回顾员工的工作表现 ＆ 定期整理——对零散的资料定期进行统一回顾整理。 二、哪些情形下我们可以做工作备忘记录？ 员工的日常工作行为中的优秀表现及缺点（注意对优点及时 的、当众的表扬，对缺点私下、及时、迅速的辅导与帮助）， 包括工作技巧、过去的训练和工作绩效 ＆ 员工对重复错误事件的处理 ＆ 顾客和同事的直接反应与回馈 ＆ 员工的自我报告 ＆ 员工个人绩效改善计划执行 三、工作备忘录内容：
休假/加班系统问与答
加班管理系统推进时间表
备注：与工资挂钩指241系统通过加班系统里的加班计划和员工的打卡记录对比分析出实际加班数据，并传输到SAP系统进行加班费核算。 休假系统和加班系统的不同之处：青岛大区6月份全部和工资挂钩，外地工业园7月份全部和工资挂钩。
三、我 如 何 查 询 我 还 剩 余 多 少年假以及探亲假等公休假 期？ 答 ： 在 休 假 系 统 中，员 工可以通过剩余休假查 询这个功能来获取自己 所能休的剩余公假天数 包括调休假。
七、如 果 我 事 先 请 了 三 天 假，因 为 有 事 实 际 请 了 两 天，第 三 天 又 回 来 上 班，这 种情况该怎么解决？ 答：休假系统提供了 一 个 销 假 功 能，员 工 可以自己把实际未休 的假期消掉。
八、为 什 么 我 在 提 交 加 班 申 请 提 示“与 已 提 交 的 加 班 或 休 假 申 请 交 叉”，而 不 能 提 交？ 答 ： 员 工 在 提 交 加 班（休 假）申 请 时，系 统 就 会 自 动 检索该员工在同一时间段内 是 不 是 已 经 提 交 过 加 班（休 假）申 请，如 果 存 在 就 会 提 示 上 述 内 容，不 允 许 员 工 重 复提交。
职业平台（岗位、绩效、能力 模块整合而成）动态落地
薪酬体系推广应用
领导力培养体系课程设计和开发实施HEAD@Haier等） 人才发展 人才发展 （ ） （HRD HRD ） 核心人才培养项目（国内营销总监、海 外营销总监、制造经理后备等） 培训管理体系优化、实施、提升、完善 海尔大学2009年度培育项目开展（领导力、 专业能力、核心能力） 人力资源 人力资源 信息化 信息化 （ （HR HR IT IT） ） 人力资源 人力资源 部门转型 部门转型 （ （HRT HRT） ） 人力资源技术 应用蓝图规划 人力资源管理体系流程梳理 共享服务中心规划设计 共享服务中心推广运行
五、我 因 为 有 事 突 然 请 假 了，没 有 来 得 及 在 系 统 中 申 请该如何解决？ 答：休假系统中有经理 代 申 请 的 功 能，可 以 告 知经理代你申请休假;也 可以事后在系统中申请 休 假，只 要 是 在 本 月 内 完成就行。
六、如 果 经 理 因 为 出 差 或 其 他原因没有及时审批下属的 加 班 休 假 申 请，该 如 何 处 理？ 答：经理可以通过在人 力资源信息网 - 员工自助授 权 代 理 人，把 加 班 休 假的审批权限授权给代 理 人，代 为 行 使 经 理 的 审批权限。
海尔人力资源管理转型项目简报 第十七期 （月刊）
2009年05月25日
星期一
第 3版
问与答
一、我什么时候可以使用休假加班系统？ 答：根据员工所在区域，划 分为以下几个开放步骤。在 刚开始试运营阶段，仅部分 区域休假/加班系统与工资 挂钩，试运营一个月后，正 式运营后将直接把休假/加 班系统与工资挂钩。如右图 所示： 二、作为普通员工我该如何查看 我已经提交过的加班或休假申 请？ 答：在加班或休假系统中员 工可以通过申请加班或申请 休假这个功能来查询自己已 提交的加班或休假申请包括 已审批、未审批和草稿状态 的申请。
感谢顾服经营公司宋学武经理提出的这个讨论课题，如果大家 有关于绩效管理方面的疑问或需求，欢迎来函与我们共同切磋交 流。 人力中心绩效组联系方式如下：
WGG： 林 EPG\DPG\CSG： 罗 伟（linw@） 亚（luoya@）
CMI\FU： 宫新祖（gongxz@） Tel： 0532-8893 8369
2008年 3Q 2008年 4Q 2009年 1Q 2009年 2Q 2009年 3Q 2009年 4Q
岗位体系、绩效管理体系设计 领导力、核心能力素质模型设计 人力资源 人力资源 管理体系 管理体系 职业发展体系设计 （ （HRM HRM） ） 薪酬体系设计
专业能力模型设计 专业能力发展建议设计 职业发展体系推广应用
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工作备忘录并不仅仅可以应用于绩效管理，在日常的个人时间 管理与工作管理中，都可以使用这个工具进行管理。经理人可以单 独建立一个工作备忘小册子，分为计划部分与记录部分两类。计划 中记录每日或者重要时间段的工作安排，记录部分则记录重要工作 的执行情况，员工的工作表现及帮助措施等相关内容。 绩效辅导中，工作备忘录可以及时给您提醒，对员工的绩效改 善进行有的放矢的指导与帮助；有了工作备忘录的帮助，相信您对 员工的绩效管理将会更加得心应手。