海尔战略人力资源管理
海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析
关 键 词 ：海 尔集 团 ； 人 力 资 源 管理 ；支 撑研 究 １ 、人 力 资 源 管 理 对 名牌 战 略的 支 撑 研 究 海 尔 产 品 高 质 量 要 求 的 人 力 资 源 管 理 对 与企 业 较 好 的名 牌 战略 具 有 巨大 的 作 用 。全 面 质 量 管 理 是 海 尔 名 牌 战 略 阶 段 的 主 导 任 务 。与 此 相 适 应 ，人 力 资 源 战 略 和 管 理 制 度 的核 心 也 就 以 质 量 观 念 教 育 、敬业 爱 岗培 训 、质 量 考评 和奖 酬 为 主 要 内容 。 基 于 名 牌 战 略 阶 段 对 产 品 质 量 的 特 别 要 求 ，海 尔 这 时 的 人 月 资 源 管 理 对 名 牌 战 略 的 支 撑 就 是 建 立 质 量 价 值 考 核 制 度 。 海 就 是 通过 建 立 市 场 链 为 服 务 对 象 服 好 务 ，从 市 场 中 取 得 报 酬 ， 每 个 工 序 、每 个 人 的 收 入 来 自于 自 己 的 市 场 ；索 赔 体 现 出 了市 场 链 管 理 流程 中部 门 与 部 门 之 间 、上 道 工 序 与 下 道 工 序 之 间互 为 吻 合 的关 系 ，如 果 服 务 的 不 好 ，不 能 履 约 ，就 要 被 对 方 索 取 赔 偿 ；跳 闸就 是 发 挥 闸 口的 作 用 ，如 果 既 不 索 酬 也 不 索 赔 ，利 益 相 关 的 第 方 就 会 自动 “ 跳 闸” ，警 示 、制 约并 解 决 问题 ，从 而 “ 闸 ” 出 问题 来 ） ，才 能采 用 与 国际 接 轨 的供 应 链 工 程 。 因 此 ，海 尔 在 这 一 阶段 的 人 力 资 源 管 理 对 于 国际 化 战 略 的 支撑 为 “ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 。“ Ｓ Ｓ Ｔ治 理 方 法 ” 从 灌 输 员 工 观 念 方 面 ，有 很 大 益 处 。 每 个 企 业 的 领 导 都 存 思 考 着 一 个 问题 ，那 就 是 如 何 让 一个 员 工 在 自己 的 工 作 岗 位 上 做 好 自 己 的 本 职 Ｔ 作 。 般 情 况 下 ，员 工 都 认 为 自 己为 公 司 Ｔ 作 ，＿ Ｔ作 应 该 为 其 支 付 工 资 以及 提 供 各 种 福 利 ，基 于 这 种 心 理 ，很 多 时 候 就 很 有 可 能 在工 作 中熬 时 间 ， 明 明 一 天 能 完 成 的 事 情 拖 到 一 周 去 做 ，公 司 会 现员ＴＴ作效 率不高 ，不能很 好利用Ｔ 作时 间的现象． 一 Ｓ Ｓ Ｔ输 入 以后 ，我 们 可 以 明显 看 到 ，员 工 发 现 自己 的 收人 及 未 来 职业 的发 展 跟 自 己 目前 的 工 作 紧 密 联 系 ，一 方 面 提 高 自己 的 收 入 ，另外 有 助 于 提 升 自己 的职 业 生 涯 ． 而 且 担 心 本 不 是 由 于 自 己 的 原 因而 出现 工 作 的 较 大 失 误 ，所 以 会 在 索 赔 程 序 中提 高 警 惕 ，严格 控 制 工 作 的 上 一 道 Ｔ 序 ，另 外 员 工 会 积 极 的 与 其 他 员 工 交 流 ，防止 工 作 跳 闸 ． 实行 “ 市 场 链 ” 重 在 员 工 参 与 、 即 时 激 励 ，让 员 工 非 常 愿 意 参 与这 个 活 动 ，感 到 对 自己 是 一 种 自身 价 值 的体 现 ，不 是 被 动 地 接 受激 励 而 是 主 动 创 新 ，创 造 体 现 个 人 价 值 的 氛 嗣 ，让 每 个员工参与。 目标体 系、考核体 系 、激励体 系必须要 与员工 沟通 ，在 沟通 的前 提下参与竞 争 ，使人力资 源管理为 国际化 的 实 施 提供 良好 的保 障 。 ４、人 力 资 源 管 理对 全 球 化 战 略 的支 撑 研 究 为 了 适应 全球 经 济 一 体 化 的形 势 ，运 作 全 球 范 内 的 品 牌 ， 从２ ０ ０ ６年 开始 ，海 尔 集 ［ 才 ｊ 进 入第 四个 发 展 战 略 创 新 阶 段 ：全 球 化 品 牌 战 略 阶 段 。 国 际 化 战 略 和 全 球 化 品 牌 战 略 的 别 是 ： 国 际 化 战 略 阶段 是 以 中 国 为 基 地 ， 向全 世 界 辐 射 ；全 球 化 品 牌 战 略 则 是 在 每 一个 国 家 的市 场创 造 本 土化 的 海 尔 品 牌 。 而 海 尔 的 本土化就要求海尔 要建立一个 完整而有 效的供应链 ，才能使企 业 在 降 低 成 本 的 基 础 上 收 到 最 大 的效 益 。海 尔 实 施 全 球 化 品 牌 战 略要 解 决 的 问 题 是 ：如 何 降 低 成 本 ，提 升 产 品 的竞 争 力 和 企 业 运 营 的竞 争 力 ，与 供 方 、客 户 、用 户 都 实 现 双 赢 利 润 。确 切 地 说 ，就 是 获 取 本 土 客 户 和 用 户 资 源 ，实 现 从 设 计 、 生 产 到 销 售 的全 面 本 土 化 的 超常 能 力 。 海 尔 清 醒 的 认 识 到 ，集 团 总 的 战 略 必 须 落 实 到 每 一 位 员 工
1-3--海尔战略人力资源管理
1-3--海尔战略人力资源管理展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
1.5自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。
2.海尔的SWOT分析SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。
运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）2.1优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（且其中发明专利819项）拥有软件著作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec 国际标准提案。
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理之宇文皓月创作一、以人为本——海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操纵，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不竭提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受分歧的三工待遇(包含工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，而且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部分去锻炼。
二、海尔员工的培训战略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业坚持了高速稳定的发展势头。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。
本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。
二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。
1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。
2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。
2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。
2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。
3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。
三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。
1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。
2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。
2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。
四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。
五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。
2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。
海尔人力资源管理体系
海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。
三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。
海尔差异化战略下的人力资源战略
2
建立一套充分发挥 个人潜能的机制 “你能翻多大的跟 头，就给你搭多大 的舞台”
3
整合国内外大量人 力资源 ①与国内科研公司、 高校、教授联合开 发网络、信息网 ②与东芝等国际化 大公司建立了人才 合作关系
以绩效评估作为工具保证质量
1
坚守“谁生产不合格的产品， 谁就是不合格的员工”质量理 念。实施了OEC管理模式， “日事日毕，日清日高” 全员工资公开透明，只按效 果，不论资历，由同岗同酬 观念转变为同效同酬观念
2
3
运用SBU绩效考核，改变了 “量”与“质”、“劳”与 “பைடு நூலகம்”长期以来倒挂的局面
创新与弹性的人力资源战略
“OEC”目标系统 “OEC”管理模 OEC” 式 “OEC”日清控制系统 “OEC”有效激励机制 能上能下，动态管理 创新 赛马不相马 在位受控，届满轮换
SBU机制 SBU机制 弹性
每个员工都变成一个“策略事业单 位”，使海尔既有大企业的规模， 又有小企业的快速反应
人力资源战略与规划研究
——以差异化战略为背景
以海尔公司为例
公司总体介绍
差异化战略的实践
组织特点与相应的人力资源战略
海尔总体介绍
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法 人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总 数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。 海尔集团在张瑞敏指导下， 先后实施名牌战略、多元化战略、国 际化战略和全球化品牌战略阶段 （2005年后）。1993年，海尔品牌成 为首批中国驰名商标；2005年，海尔 品牌价值高达702亿元，自2002年以 来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国 最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 计算机、手机、家居集成等16个主导 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中 国世界名牌，2005年8月30日，海尔 被英国《金融时报》评为“中国十大 世界级品牌”之首。海尔已跻身世界 级品牌行列。其影响力正随着全球市 场的扩张而快速上升。
海尔的人力资源战略分析
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的 实施。
2“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源 战略管理
为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经 营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场 竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个 市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部 市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。相应地，多元化阶段的 薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的 多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人 员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
工和在职员工心目中的一种声望。
海尔的雇主品牌：海尔公司无论是海尔的 在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海 尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。 而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身 精神。最重要的是有非常强的凝聚力，有助于 企业吸引和保留员工。
海尔集团的人力资源机制
海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。
2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。
在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。
2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2006年，海尔品牌价值高达749亿元。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。
与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。
“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。
张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔的差异化战略及人力资源战略
海尔的差异化战略及人力资源战略一海尔的差异化战略（一）海尔的产品差异化市场竞争激烈，面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位位，一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮，而可以在其他产品特色上保持优势，与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。
如竞争比较激烈的家电市场，海尔作为一个以家电生产为主的国际化企业，也积极应用差异化战略，增加其产品的独特性。
如海尔大力推荐其抗菌冰箱，强调模糊控制、节能静音、变温变频、自动杀菌。
如海尔的洗衣机有零碳芯变频的滚筒洗衣机和以匀动力、双动力为代表的波轮洗衣机。
“零碳芯变频”滚筒洗衣机，实现了超静音、低辐射、洗净比的要求；而波轮洗衣机，作为高端波轮代表作，海尔匀动力采用独创的万维洗涤、悬浮动力、泉涌水流三大创新技术，颠覆了传统洗涤模式，实现了360度均匀洁净、零缠绕、零磨损完美洗涤效果。
尤其是能够完美洗涤羊绒、真丝等娇贵面料的高档衣物，深受高端消费者青睐。
此外，海尔的“双动力”洗衣机，集波轮式、滚筒式、搅拌式三大洗衣机的优点于一身，15分钟内就可以快速轻松地将重达5kg,比其他洗衣机快50%，极大地缩短了洗衣时间。
如海尔的无氟变频除甲醛空调，它是空调行业内唯一一款针对清除室内顽固甲醛的产品，海尔一直“以消费需求为导向”，以给用户定制更智慧、更健康室内舒适空气解决方案为己任。
而海尔的新一代物联网除甲醛空调更是是让用户安心、舒心、放心的三心之选。
除甲醛空气清新，让您安心；无氟变频省电环保，让您舒心；物联网远程监控室内空气，让您放心。
有关专家认为，正是海尔空调以其独特的服务理念和模式，最终成就了海尔空调的好口碑。
海尔的产品研发始终坚持以人为本的人性化设计，这些具备差异化而方便消费者的产品，迅速被消费者喜爱，使海尔能快速占领市场，在竞争中处于有利地位。
（二）海尔的服务差异化海尔不仅在产品上进行人性化的设计，就连服务也是家电行业中最具人性化的。
在海尔的理念中有一个观念叫“浮船法”, 提出只要比竞争对手高一筹, 半筹也行, 只要保持高于竞争对手的水平, 就能在市场中处于不败之地。
海尔集团的战略人力资源管理剖析
２５３《商场现代化》２００６年２月（中旬刊）总第４５８期危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化．有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但仔细分析起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。
有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，所以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。
这方面的教训已经很多了。
日本索尼公司董事长盛田昭夫在管理中，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。
他认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司内部创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。
目前，许多国内企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动，通过开展这些活动，拉近员工之间的距离，使管理者倾听到职工对企业的真诚建议，让员工为企业的发展献计献策。
４．降低人力资源开发成本深刻意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。
通过科学的管理降低人力资源开发成本。
如网络招聘、广告宣传形式的改变、招聘区域的选择等。
采用职业年金计划等激励机制、工作环境、企业发展战略、内部流动、职务升迁、培训等方式真诚挽留和吸引人才。
通过提高企业和员工之间的双向诚信度降低人才流失。
来降低人力资源开发成本。
５．建立人力资源职能评估系统人力资源开发作用到底在哪里？还要由人力资源职能评估系统来考核。
通过评估显示人力资源开发部门做了什么？对企业的作用是什么？通过多年的实践。
应该结合企业的特点以及本行业的实际情况采用外部比照基准法。
在评估人力资源开发价值的时候。
最直接的方式便是在企业之间进行横向比照．一种途径是在行业内或地区内进行调查；另一种方式是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、出勤率等方面。
海尔人力资源管理
3.、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。
2.变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能
海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
一、海尔人力资源发展的战略
1.“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。源开发目标
全球500强企业——海尔，虽然现在企业已走向多元化发展，但其核心产品还是海尔冰箱，总裁张瑞敏曾在创业初期有个经典的案例就是砸冰箱事件，可见追求卓越品质是张瑞敏及其海尔成功的关键，除此之外，海尔的人力资源管理也逐步走向国家化。
海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。
海尔战略人力资源管理
1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，201X年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
图1-10为海尔201X-201X年销量图。
1.海尔企业使命1.1经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。
1.2经营目的首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔的人力资源管理概述
海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业，也是全球领先的家电企业。
作为一家以创新和人才为核心的企业，海尔一直重视人力资源管理，通过多年的努力，海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。
一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业，海尔一直积极推行人才战略，通过创新、学习和转型来实现企业的发展。
海尔明确提出：“人才是海尔的核心资源，创新是海尔的生命线，企业文化是海尔的灵魂。
” 因此，海尔不断培养人才，积极开拓市场，加强技术研发，完善产品质量。
这些方面的积极影响是，海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。
二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本，建设和谐、高效、创新的团队，为员工的绩效和价值创造最大化价值。
” 同时，海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面：1. 以事业为己任。
这也是海尔首要的管理理念，海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。
在海尔，每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。
2. 提高员工的参与度。
海尔重视员工的参与，鼓励员工之间的沟通和合作，为每个员工提供了展示自己的机会和平台，同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。
3. 优化人员配备。
海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置，为员工提供各种必要的资源，优化员工的工作环境，让员工工作起来更加舒适高效。
4. 个人发展与企业发展相结合。
在海尔，企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的，这也是海尔前进的驱动力。
同时，海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划，以帮助员工更好地实现自己的职业发展。
三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。
海尔不仅仅是一个企业，更是一种文化。
海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。
公司不断以“家庭”为榜样，在企业建设和企业文化强化上，海尔大力弘扬家庭式管理文化。
2. 员工平台。
海尔为所有员工建立了完善的学习平台，不断提升员工的专业技能和综合素质，并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。
海尔人力资源战略与企业生命力
海尔人力资源战略与企业生命力海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造商之一。
作为一家成功的企业，海尔集团的人力资源战略起到了至关重要的作用。
本文将探讨海尔人力资源战略与企业生命力之间的关系，并分析其对企业持续发展的重要性。
首先，海尔集团注重人力资源的培养和发展，这是企业生命力的基石。
海尔集团鼓励员工不断学习和提升自己的技能，通过岗位培训、培训课程等形式为员工提供机会。
此外，海尔集团实行了一套科学的绩效评估制度，根据员工的表现和能力来确定员工的职位和待遇。
这种人才激励机制激发了员工的工作热情，使他们能够充分发挥自己的潜力。
其次，海尔集团注重建立创新型的组织文化。
海尔集团鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供实施创新的机会。
海尔集团设立了创新工作室，为员工提供了一个自由的环境，允许他们进行实验和尝试。
这种创新精神引领了海尔集团在家电行业的发展，使其不断推出具有市场竞争力的产品。
此外，海尔集团注重建立健康的组织文化。
海尔集团倡导“海尔价值观”，即“关爱、诚信、责任和创新”。
海尔集团鼓励员工遵循这些价值观，并将其融入到他们的日常工作中。
这种价值观的贯彻不仅为员工提供了一个良好的工作环境，还树立了海尔集团在行业中的良好形象。
最后，海尔集团注重与员工建立长期的关系。
海尔集团重视员工的发展和成长，注重提供员工的职业发展机会。
海尔集团建立了一个完善的员工培训体系，为员工提供多样化的培训和学习机会。
此外，海尔集团还注重员工的福利保障，提供具有竞争力的薪酬和福利体系。
这种长期关系的建立不仅增加了员工的忠诚度，也为企业留住了一批高素质的人才。
综上所述，海尔集团的人力资源战略对企业的生命力起到了至关重要的作用。
通过注重人才培养和发展、建立创新型和健康的组织文化、与员工建立长期的关系等举措，海尔集团成功地吸引和保留了一大批优秀的人才，为企业的持续发展提供了坚实的基础。
海尔集团的成功经验表明，人力资源战略是企业实现企业生命力的关键因素之一，值得其他企业借鉴和学习。
海尔集团人力资源战略
（1984年—1991年）
• 战略理念—— “要做就做最好的” • 特征—— 只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为 今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
• 经营理念—— “东方亮了再亮西方”
（1992年—1998年）
• 特征—— 一个产品 多个产品 白色家电 黑色家电 资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
• 1、“OEC管理”：与名牌战略相 契合的人力资源战略
• 2、“挑战自我”：与多元化战略 相契合的人力资源战略 • 3、“国际化的人”：与国际化战 略相契合的人力资源战略
• 4、“SBU运动”： 与全球化战略 相契合的人力资源战略
• OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control & Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。
• 目标——要把海尔的3万名员工，都变成 一个合格的“小老板”， 每个员工都是 一个公司，都要面对市场。 每一个员工都有能力准确而迅速地 获取客户和用户资源，以速度和创新来满 足全球化战略的需要。 信息时代的企业既要有大企业的规模， 又要有小企业的灵活性，所以要把大企业
的航母变成无数个可以拆分的单独作战的 主体来各自为战。
海尔集团是世界白色家电第一品牌。 在全球有29个制造基地，8个综合研发中 心，19个海外贸易公司，员工总数超过6 万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24年的拼搏努力，海尔在世界范围的 美誉度大幅提升。自2002年以来，海尔品 牌价值连续8年蝉联“中国最有价值品牌榜” 榜首，2009年，其品牌价值高达812亿元 。 旗下冰箱、空调、洗 衣机等19个产品被评 为中国名牌，其中海 尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首 批中国世界名牌。
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1-3 海尔战略人力资源管理战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。
本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。
公司简介海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
图1-10为海尔2009-2012年销量图。
1.海尔企业使命1.1经营主线如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。
1.2经营目的首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和赢利为主的经济目的。
1.3管理哲学没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。
1.4公众形象不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
1.5自我评价海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。
2.海尔的SWOT分析SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。
运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）2.1优势海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（且其中发明专利819项）拥有软件着作权589项，在自主知识产权基础上，海尔海主持或参与近百项国家标准制定、修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术，海尔洗衣机双东力技术还被纳入iec国际标准提案。
这证明海尔的创新能力已达到世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，与2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不同。
在全球internet 的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。
2.2劣势海尔在宣传公关和技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业变得十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分在聘任机制上存在一定的问题，只注意技术知识的考察而忽略了对个人能力的考察。
2.3机会海尔之所以能取得巨大成就的主要原因是海尔的企业文化，海尔未来的发展方向主要是依靠三个转移，一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是要在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。
在这种情况下，海尔应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
2.4威胁目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学创新水平，进而提高自己的优势。
此外海尔应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。
面对海尔的信息化，国内同行们大的是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身的内部信息化得推进。
海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
3.战略选择3.1名牌战略发展阶段（1984—1991年）20世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔，那时，家电供不应求，很多企业只想规模方面努力，只注意产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
3.2多元化的战略发展阶段（1991—1998年）20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。
海尔在国内率先推出星级服务本系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。
这一阶段，海尔开始实行OEC管理法，即每人每天进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。
这一管理法也成为海尔创新的基石。
3.3国际化战略发展阶段（1998-2005年）20世纪90年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做品牌。
海尔认为走出来不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，在以高屋只是进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计，制造、有效的“三位一体”本土化模式。
这一管理创新加速了企业内部信息流通，激励员工士气价值取向与用户需求相一致。
3.4全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）互联网时代带来有效的碎片化，创痛企业的“声场-胡长存-销售”魔术不恩能够满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”即永华驱动的“即供即需”魔术。
互联网页带来全球经济化得一体化，国际化合全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源区创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。
因此，海尔整合全球的研发、制造、音效资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代床在好、顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
4.人力资源每个人都有优点的概念首次提出了人才理念。
知名品牌下属的素质低不是我的责任，但提高产品质量是我的责任，阶段发挥每个人得潜力。
要学习机制，而不是亚牛具体的人，动机是最有效的放肆来提高员工的素质。
海尔人力资源管理的特点是公平、公正。
公开、合理。
除此二外质量不高不是我的责任，但提高人得质量是我的责任。
服务是发展的人力资源管理部门的产品，童工练好的产品应该被提倡。
5.海尔企业文化该素海尔企业文化石碑全体员工人体的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
他说在海尔20年发展历程中长生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大道墙、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同、主动参与式海尔文化的最大特色。
当前，海尔目标是长中国的世界名牌，为名族张增光这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。
每一位海尔员工奖在实现海尔世界命啊偶大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
6.海尔企业文化--层次论6.1表层海尔文化海尔标志，海尔中心大楼，海尔广告，海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标。
6 .2浅层海尔文化海尔职工礼貌、素质，标准蓝色着装，迅速反应，马上行动的作风。
6.3中层海尔文化产品：注重环保、用户至上的海尔产品，”大地瓜“、”小小神童“洗衣机，”宽带电压“瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。
6.4深层海尔文化OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班。
深层海尔文化；包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人事人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创品牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。
6.5内层海尔文化海尔前景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。
6.6海尔文化内核海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大文化。
但这只是一个目标，并不是目的。
企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。
”7.海尔企业文化功能第一，企业文化的广义观点是海尔文化的一个重要特征。
第二，企业文化的民族观念是海尔文化成功的根本保证。
第三，海尔企业文化的内源性是海尔成功的必然要求。
第四，海尔动态特征性的企业文化对海尔的成功起很重要的作用。