某工程项目建设程序及EPC项目策划方案经典课件(PPT31页)
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EPC项目总承包项目策划会汇报PPT
降低。
项目采用的设备繁多，厂区生产设备复
1、制定好联调联试计划；
6
联调联试 杂，且各厂房、车间之间相互联动，故
2、精密组织各专业分包进行调试；
单体调试及联调联试是管理重点。
3、预留足够时间，咨询业主有经验专家进行调试指导。
16
四、项目重难点及风险分析
序 号
难点
原因分析
、难点分析
应对措施
1、设计阶段做好结构设计，预留一定的设计冗余，将
3
智能立体 仓库高隔 墙
项目智能立体仓库按消防分区划 分有23.1米的高隔墙
1、提前与设计院沟通，对高隔墙方案进行优化；
2、提前编制专项方案，做好安全技术交底
17
四、项目重难点及风险分析
序号 分险类别
风险分析
、风险分析
应对措施
机电设备占比较大，采购材料 进行招采前置，提前选择有经验、有实力、有设计及预算能力的专业
项目结余资金为实际合同价20%以上部分，项目结余资金的60%为承包人所得，其余40%为发包人所得（若为政府投资项目应返还财政）。
合同约定的其它增减的款项调整：
合同价格 较差的地质条件：具体指实际的地基处理和基坑支护费用超过可研估算中该项的费用的情况。
7
调整
基准价格变动超过5%时，超过部分据实调整：基准价格按施工合同价格编制时所依据的造价信息 。（基准价格原则上应当按照项目所在地工
5
工程款支 付
的 97%，余3%作为缺陷责任保修金。 （3）设备款支付：预付设备款20%，到货再支付50%，安装调试后再支付20%，竣工验收或工程实体 移交再支付7%，余3%作为缺陷责任保
修金。
（4）竣工结算：发包人应在收到承包人按约定提交的竣工结算报告和最终竣工结算资料的30日内，结清竣工结算的款项。竣工款结清后5日内，
EPC项目管理体系课程(PPT 79页)
批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
工程项目建设流程讲解课件
三、工程建设实施阶段
进入工程建设阶段，建设单位为了保证项目施工顺利进行需从事相关的管理 工作，在施工阶段的管理主要值的是做好工程建设项目的进度控制、投资控制、 质量控制和安全控制（四要素）。 （一）工程建设项目的进度控制 主要包括以下内容： 1、所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要； 2、基本工作程序是否合理、实用； 3、施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好； 4、如何规划大型机具、设备、材料运输通道； 5、工人的工作能力如何； 6、工作空间、风险分析； 7、材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求； 8、分包商选择与工程控制计划； 9、临时工程施工计划； 10、合同管理、技术资料管理、竣工、验收计划； 11、可能影响进度的施工环境和技术问题。
四、工程中间交接
③机泵、机组及与其相关的电气、仪表、计算机等的检测、控制、联锁、 报警系统，安装结束都要进行单机试车。目的是检验设备的制造、安装质量和设 备性能是否符合规范和设计要求。 ④由项目部组织成立试车小组，由施工单位编制试车方案和实施，生产 单位配合，设计、供应、质监等单位参加。如施工单位力量不够，可由生产技术 人员编制方案，并组织生产人员配合施工单位进行单机试车工作。 单机试车时需要增加的临时设施（如管线、阀门、盲板、过滤网等）， 由施工单位提出计划，项目部审核，施工单位施工。 ⑤单机试车所需要的水、电、汽、风等公用工程及原材料、物料等由项 目部负责供应。 ⑥单机试车过程要及时填写试车记录，单机试车合格后，由项目部组织 生产、工程管理、施工、设计、质监等人员确认、签字。
二、工程建设准备阶段
7、拿到土地许可后，结合政府部门完成征地、拆迁和安置工作。 拆迁工作是制约工程项目建设进展的一项重点，尤其是牵扯到企地关系问题 比较复杂。建设单位在取得用地使用权后，向当地拆迁主管部门提出书面申请。 拆迁主管部门对拆迁申请进行审查，批准拆迁的，房屋拆迁主管部门发给拆迁申 请人《房屋拆迁许可证》，建设单位可据此组织实施拆迁。 申请领取房屋拆迁许可证需提交下列资料： 建设项目批准文件； 建设用地规划许可证； 国有土地使用权批准文件； 拆迁计划和拆迁方案； 办理存款业务的金融机构出具的拆迁补偿安置资金证明。
《EPC项目介绍》PPT课件
节约时间
EPC模式更有效率地整 合所有项目界面
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
Item 1: 实力雄厚的专业技术队伍
公司主营业务为工程总承包、工程设计、工程咨询、和工程监理。 公司拥有专业技术人员 3311 余名，其中英国皇家特许建造师（MCIOB） 1名，美国项目管理师（PMP）55人，国家注册建造师101名，英国皇家 特许结构师1名，国家设计大师 1 名，教授级高工 359 名，高 级工程 师 769 名，工程师717名，一级注册建筑师 75名，一级注册结构师 171 名，国家注册监理工程师 271 名，国家注册造价工程师 107 名， 国家注册咨询师 96 名。
包类别 施工包 施工包 服务包 服务包 服务包 施工包 施工包
包负责人
November 8,
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
杨凌农展中心EPC项目执行策略
C-103-03 C-104-04 C-105-05 C-106-06 C-107-07 C-108-08 C-109-09 C-110-10 C-111-11
November 8,
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
杨凌农展中心EPC项目执行策略
工程包划分策略
包号 U-101-01 U-102-02 S-101-02 S-102-02 S-103-03 C-101-01 C-102-02
包名称 临时用电/水
永久供电 地质勘察 现场保安 现场监理 场地平整及压实 场地临时设施
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
Item 2: 严格的质量保证体系和先进的软硬件设施
公司自 1997 年起推行 ISO9001 质量标准，坚持“ 科学管理、质量第 一、国内一流、业主满意 ”的质量方针，1998 年 7 月通过上海质量 体系审核中心（SAC）的认证审核，并授予中 国质量体系认证机构国家 认可委员会 （CNACR）批准和国际认可（IAF）互认的 ISO9001 质量 管理体系认证证书。2002 年 10 月完成 ISO9001：2000 版质量管理体 系换版认证审核。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
工程总承包EPC课件
--质量标准与产品功能的合理确定（功能创新的可 能性与适宜性，过剩质量的规避） --投资（合同价格）的合理确定（包干的可行性）
--合同不确定性的风险（合同变更或者终止的风险）
工程总承包发包方与承包方的风险平衡
1，发包方承担承包商专业能力和经验不能承担
的风险 -建设范围、规模、条件、标准、功能、需求、 工期、质量等调整的风险。 -发包方承担法律法规、不利地质条件、不可抗 力，双方约定的主材等风险。 -其他由双方协商分配风险。
工程总承包单位应该建立符合工程总承包需求
的组织机构 --决策机构 --一体化的设计部门 --一体化的施工部门 --一体化的采购部门 --形成总集成、总协调、总管控的管理模式 --一体化人才培养与使用
--业主负责制的确立（风险的最终载体） --工程全过程咨询的建立（监理制度的改革）
-动态过程提升一体化效率的方法（灵活的反应方 式、柔性的管理模式）
-边设计、边采购、边施工的风险防范（人员能力 与工作方式的衔接） -质量、安全、工期、环境的集成管理（系统集成 的思维） -投资成本的合理管理（全生命周期管理的方法）
--集成目标与策划 --集成阶段划分与方法
--工作集成化实施
--工作界面控制
施工图分阶段审查的风险与问题 1，施工图审查的作用
2，施工图审查的风险
3，施工图审查的工作方法 4，施工图审查的工作改革
工程总承包企业质量安全责任制的固定与落实
--合同条款的合理设置（责权利分配） --合同范围的合理界定（风险的合理界定） --合同工期的合理确定（与资源的衔接）
EPC项目策划与实施培训ppt课件
设计
设计模型（LOD200LOD300）
施工
BIM5D平台应用 （资料管理） （进度跟踪）
（质量安全管理） （施工工艺浏览）
5 举办一次省级工程安全观摩会
6 满足合同要求
工期管理目标
科技目标 7 获得省部级科技示范工程 8 课题3项、省部级工法3项、专利6项、论文4篇
❖ 2.5 全过程BIM管理
全过程BIM管理是一项贯穿于项目各阶段、各参与方的系统性工程，各项BIM应用不是孤立的，各 BIM 应用之
间都有信息交换和共享。
每天实际进度并与计划 对比，按制度进行奖罚。
五位协调 六面监管
对现场文明各类污染进 行监测确保不影响环境。
安全监管
进度监管
环保监管1Fra bibliotek23
4
5
6
质量监管
质量进行实测实量，实现 质量的数据化科学化管理。
价值监管
监管分包是否存在损害项目 或他人利益行为，追究责任。
和谐监管
监管劳务工人的工资发放、 教育培训、健康生活等权益。
总包管理层
设计总承包 项目经理部 设计负责人
建筑专业 结构专业 给排水专业 电气专业 暖通专业 园林景观 人防专业
施工总承包 项目经理部 项目经理
技术部 施工部 安全部 商务部 质检部 材料部 动力部 机电安装部 装饰装修部 综合部
施工作业层
各专业施工班组
EPC项目部成立了设计部、总承包管理部、合约商务部、账务资金部、招采部计划部六个部门
组织策划
项目 策划
进度策划
招采策划
设计策划
❖ 2.2 EPC项目组织架构
宏观调控层
建设单位 指挥长
顾问团队
设计模型（LOD200LOD300）
施工
BIM5D平台应用 （资料管理） （进度跟踪）
（质量安全管理） （施工工艺浏览）
5 举办一次省级工程安全观摩会
6 满足合同要求
工期管理目标
科技目标 7 获得省部级科技示范工程 8 课题3项、省部级工法3项、专利6项、论文4篇
❖ 2.5 全过程BIM管理
全过程BIM管理是一项贯穿于项目各阶段、各参与方的系统性工程，各项BIM应用不是孤立的，各 BIM 应用之
间都有信息交换和共享。
每天实际进度并与计划 对比，按制度进行奖罚。
五位协调 六面监管
对现场文明各类污染进 行监测确保不影响环境。
安全监管
进度监管
环保监管1Fra bibliotek23
4
5
6
质量监管
质量进行实测实量，实现 质量的数据化科学化管理。
价值监管
监管分包是否存在损害项目 或他人利益行为，追究责任。
和谐监管
监管劳务工人的工资发放、 教育培训、健康生活等权益。
总包管理层
设计总承包 项目经理部 设计负责人
建筑专业 结构专业 给排水专业 电气专业 暖通专业 园林景观 人防专业
施工总承包 项目经理部 项目经理
技术部 施工部 安全部 商务部 质检部 材料部 动力部 机电安装部 装饰装修部 综合部
施工作业层
各专业施工班组
EPC项目部成立了设计部、总承包管理部、合约商务部、账务资金部、招采部计划部六个部门
组织策划
项目 策划
进度策划
招采策划
设计策划
❖ 2.2 EPC项目组织架构
宏观调控层
建设单位 指挥长
顾问团队
《EPC项目介绍》PPT课件
7
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介
业主将从EPC模式中获得收益
1. 本项目的特点在于工期短，交叉工序多。按海诚的建设 经验，认为本项目的实施重点在于对项目进行详细的整 体策划和实施，即对本项目的设计、采购、施工按照 EPC快轨模式实施。
8
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介 业主将从EPC模式中获得收益
EPC工程总承包 小业主，大PMC 高 能充分发挥（一个主体） 统一管理、内部协调 专营，经验丰富 专业性强 能合理深度交叉 能主动控制 全面控制质量 好 业主小工程公司大 省时、省钱、省力
4
May 27, 2021
工程项目PC模式简介
EPC合同的计价方式
固定总价合同 固定单价合同 可调单价合同 成本补偿合同（成本+酬金+奖励 合同） 目标成本合同
12
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
Item1: 筹备及前期策划
Item 2: 设计
Item 3: 采购
Item 4: 施工
Item 5: 工程完工及验收
EPC项目的工作范围
13
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介 EPC项目组织机构图
采购部
生产部门 技术质量部
总裁
主管副总裁
项目管理部
合约部 施工/开车部
造价部
项目经理
财务部
采购经理
﹡采买 ﹡催交 ﹡检验 ﹡运输
设计经理 质量工程师 安全工程师 项目控制经理 施工经理 开车经理 估算/费控工程师 财务主管
﹡工艺 ﹡土建 ﹡暖风 ﹡电气 ﹡仪表
﹡质量监督 ﹡安全、环 ﹡进度计划
工程项目管理策划ppt课件
（2）矩阵制组织形式
• 管理公司的组织结构采用矩阵形式。 • 矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的，一套
是纵向的职能系统，另一套是横向的各工程项目 管理系统。 • 这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系 具有较大的机动性和适应性；有利于解决复杂难 题；有利于管理人员业务能力的培养。 • 缺点是纵横向协调工作难度大，容易出现多头指 挥。
二、施工项目进度管理
施工项目进度管理的内容： •施工项目进度管理包括计划编制过程和进度 控制过程。 •进度计划编制过程通常包括项目活动的定义、 活动的排序、活动历时估算和编制进度计划 四个环节。 •进度控制过程包括绩效测量、偏差分析、采 取纠偏措施等环节
施工进度计划
一级计划-施工总进度计划： 施工总进度计划是根据施工部署中施工方
成本控制措施
1、施工准备阶段： 进行成本预测，确定成本目标；优化施工
方案；制定成本计划并分解；落实成本责任 2、施工阶段：
计算实际成本；进行成本差异分析并采取 有效的纠偏措施；注意工程变更 3、验收移交阶段：
及时结算工程款，进行成本分析；进行成 本控制考评；控制保修费用
三、房地产投资项目策划
1、房地产投资概述
项目管理的任务涵盖建设项目立项、设计、土 地、 规划、报建直至开工、施工、验收、竣工、结算、移 交、运行的项目建设全过程。利用WBS，选择一定的 分解方法，可以按系统规划将整个项目分解为不同层 次的项目单元（工程活动），这些细化了的项目工作 构成了整个项目的工作范围。
2、项目管理工作流程
项目管理工作流程包括从项目管理合同的 签订到项目管理工作的策划、竣工验收及结算、 工程移交及运行、工程保修服务的过程。其中 项目管理工作的策划又细化为项目立项、建设 用地拆迁等手续的办理，设计、施工方案的招 标管理工作，以及施工现场的管理工作
工程建设项目建设程序及epc项目策划(上传)
可行性，确保了项目的顺利实施。
案例二：某高速公路EPC项目实施与管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
高效执行、严格管理
该案例介绍了某高速公路EPC项目实施与管理的过程，突 出了高效执行和严格管理的重要性。在项目实施阶段，注 重提高执行力，确保各阶段工作按计划进行。同时，实行 严格管理，建立了完善的质量控制体系和安全管理体系， 有效保障了项目的质量和安全。在项目实施过程中，还注 重与相关方的沟通协调，确保了项目的顺利推进。
根据初步设计，制定详细的施工图纸，包括建筑、结构、电气、给排水等方面的设计。
施工阶段
施工准备
包括招标、签订合同、现 场勘查等前期工作。
施工实施
按照施工图纸和相关规范 进行施工，确保工程质量。
施工验收
对已完成的工程进行质量 检查和验收，确保符合设 计要求。
竣工验收阶段
竣工验收
对整个工程进行全面的质量检查和验收，确 保工程符合设计要求和使用安全。
特点
具有明确的目标、确定的预算和时间 限制，需要协调多个利益相关者，涉 及大量的资源投入，风险较高。
工程建设项目的分类
按投资来源
政府投资项目、企业投资项目、国际金融组织贷款项目等。
按建设性质
新建、扩建、改建、迁建等。
按用途
住宅、商业、工业等。
按规模
大型、中型、小型等。
工程建设项目的重要性
01
02
THANKS.
02
EPC项目的特点包括：一体化设计、集中管理、资源共享等，能够提高工程建 设效率，降低工程成本，优化资源配置。
03
EPC项目适用于大型复杂工程，如石油化工、电力工程等，能够满足业主对工 程建设的快速响应和高质量的要求。
案例二：某高速公路EPC项目实施与管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
高效执行、严格管理
该案例介绍了某高速公路EPC项目实施与管理的过程，突 出了高效执行和严格管理的重要性。在项目实施阶段，注 重提高执行力，确保各阶段工作按计划进行。同时，实行 严格管理，建立了完善的质量控制体系和安全管理体系， 有效保障了项目的质量和安全。在项目实施过程中，还注 重与相关方的沟通协调，确保了项目的顺利推进。
根据初步设计，制定详细的施工图纸，包括建筑、结构、电气、给排水等方面的设计。
施工阶段
施工准备
包括招标、签订合同、现 场勘查等前期工作。
施工实施
按照施工图纸和相关规范 进行施工，确保工程质量。
施工验收
对已完成的工程进行质量 检查和验收，确保符合设 计要求。
竣工验收阶段
竣工验收
对整个工程进行全面的质量检查和验收，确 保工程符合设计要求和使用安全。
特点
具有明确的目标、确定的预算和时间 限制，需要协调多个利益相关者，涉 及大量的资源投入，风险较高。
工程建设项目的分类
按投资来源
政府投资项目、企业投资项目、国际金融组织贷款项目等。
按建设性质
新建、扩建、改建、迁建等。
按用途
住宅、商业、工业等。
按规模
大型、中型、小型等。
工程建设项目的重要性
01
02
THANKS.
02
EPC项目的特点包括：一体化设计、集中管理、资源共享等，能够提高工程建 设效率，降低工程成本，优化资源配置。
03
EPC项目适用于大型复杂工程，如石油化工、电力工程等，能够满足业主对工 程建设的快速响应和高质量的要求。
EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
2.3 EPC工程总承包模式优势
与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个 方面基本优势：
1
业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主 可以降低管理的人力资源成本。
2
充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造 社会效益和经济效益。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
EPC工程总承包项目管理方案ppt课件
EPC工程总承包项目管理方案ppt课件EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）总承包管理方案word文档可编辑目录总承包管理方案模板一 (6)第一节编制说明 (6)第二节总承包模式 (6)一. 管理模式 (6)二. 总包方的双重责任 (6)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (7)四. 工程一体化管理的特点 (7)第三节组织机构 (8)一. 总承包项目管理部 (8)二. 项目重要岗位 (9)三. 重要岗位的职责 (9)四. 项目职能部门及其职能 (10)第四节总承包计划管理 (15)第五节技术管理 (23)一. 技术协调 (23)二. 施工方案管理 (23)三. 深化设计协调 (24)四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (28)六. 技术资料的管理 (28)第六节质量管理 (31)一. 本项目质量目标 (31)二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (31)三. 本项目质量管理保证体系 (31)第七节安全管理 (35)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (36)二. 本工程安全管理重点 (37)第八节环境管理 (39)一. 环境因素的识别与评价 (40)二. 现场管理措施 (40)第九节合同管理 (50)第十节物资设备管理 (52)第十一节总包管理处罚条例 (52)总承包管理方案模板二 (56)1、总承包管理总体概述 (56)1.1总承包管理概述 (56)1.2 工程概况 (56)2、总承包管理与服务目标 (57)2.1总承包管理目标 (57)2.2 总承包服务目标 (58)第十二节3、总承包管理原则 (61)3.1 “公正”原则 (61)3.2“科学”原则 (61)3.3“统一”原则 (61)3.4“控制”原则 (62)3.5“协调”原则 (62)第十三节4、总承包管理模式 (63)5、总承包管理服务架构 (64)。
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
某工程项目建设程序及EPC项目策划方案PPT(31张)
（四）工程建设实施阶一段主一要内容
2、工程建设项目组织施工的管理
（1） 工程建设项目的进度控制 （2）工程建设项目的投资控制 （3）工程建设项目的质量控制 （4）工程建设项目的安全管理 （5）工程建设项目的信息管理 （6）工程建设项目的合同管理
4.报审《建设工程规划设计方案》
（1）建设工程项目可行性研究报告审批文件 或企业投资项目核准文件 ； （2）建设工程规划设计方案； 申请人需向协办部门提交下列申请材料： ①涉及消防事项的审查 ②涉及园林绿地指标事项的审查 ③涉及防空地下室设置事项的审查 ④涉及市政公用设施安全事项的审查 ⑤涉及电力保护事项的审查 ⑥涉及文物保护事项的审查（若有）
8.建设单位招标
工程发包前，建设单位应当持立项批准文件 等有关材料申请办理建设工程发包方式备案 手续。 （1）建设工程发包方式备案表 （2）建设工程立项批复或备案手续 （3）建设工程规划许可证 （4）满足施工要求的建设资金证明材料 （5）施工图设计文件审查备案书
9.办理质量监督及安全监督
办理质量监督和安全监督需要准备材料如 下： （1）中标通知书 （2）工程施工合同 （3）建筑业企业安全资格证书 （4）施工人员意外伤害保险手续 （5）管理人员及特种作业人员上岗证 （6）安全生产、文明施工计划书
（三）工程建设准备阶段主要内容
一一
5.初步设计审批
（1）主办部门所需申请材料： ①初步设计审查申请表②初步设计图纸（经主办部门预审合格） ③规划设计条件通知书及红线图 ④建设工 程规划用地许可证及其附件 ⑤工程勘察报告（初步勘察深度以上）及其质量审查合格意见⑥依法应当招标的 勘察设计项目，应提供招标情况备案书 ⑦投资行政主管部门的审批、核准或备案文件 ⑧勘察设计合同 （2）公安消防部门所需申请材料： ①建筑消防设计防火审核申报表 ②初步设计图纸 （3）园林部门所需申请材料： 初步设计总平面图、绿化布置图，有建筑屋顶或平台绿化的还需提供建筑专业 图纸。 （4）气象部门所需申请材料： 初步设计总平面图、建筑及电气专业图纸。 （5）人防部门所需申请材料
《EPC工程项目》课件
EPC工程是一种项目管理模式，其核心是EPC总承包商对工程项目的全面负责，实现设计、 采购、施工等各阶段工作的深度融合和一体化管理。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
03
04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
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（二）工程建设前期阶段一主一要内容
1.项目建议书阶段
①编制项目建议书 ②办理项目选址 ③办理土地预审 ④办理环境影响评价（水土保持评价） ⑤办理建设场地地质灾害评价 ⑥办理建设场地交通影响评价
2.可行性研究意见书 ③环境影响评价、节能审查文件报审 材料（后置） ④涉及国有资产或土地使用权出资的， 须出具评估文件 ⑤涉及拆迁安置的，需附拆迁安置方 案审查意见
施工图设计审批主要步骤： （1）初步设计审查通过后，建设单位委托 设计院进行施工图设计，并将施工图报建 委审批，然后由规划局发建筑核位红线。 （2）施工图设计审批通过后，建设单位 同时办理公安消防、园林、气象、人防、 市政、交通等部门的手续，可到招标办组 织办理材料、设备供应商的招投标手续。
（三）工程建设准备阶段一主一要内容
8.建设单位招标
工程发包前，建设单位应当持立项批准文件 等有关材料申请办理建设工程发包方式备案 手续。 （1）建设工程发包方式备案表 （2）建设工程立项批复或备案手续 （3）建设工程规划许可证 （4）满足施工要求的建设资金证明材料 （5）施工图设计文件审查备案书
9.办理质量监督及安全监督
办理质量监督和安全监督需要准备材料如 下： （1）中标通知书 （2）工程施工合同 （3）建筑业企业安全资格证书 （4）施工人员意外伤害保险手续 （5）管理人员及特种作业人员上岗证 （6）安全生产、文明施工计划书
（四）工程建设实施阶段一主一要内容
2、工程建设项目组织施工的管理
（1） 工程建设项目的进度控制 （2）工程建设项目的投资控制 （3）工程建设项目的质量控制 （4）工程建设项目的安全管理 （5）工程建设项目的信息管理 （6）工程建设项目的合同管理
（三）工程建设准备阶段一主一要内容
10.办理工程施工许可证
办理工程施工许可证的前提条件和申报材料： (1)已办理该工程用地批准手续;(2)已经取得建设工程规划许可证;(3)施工场地已经基本具备 施工条件，需要拆迁的，拆迁进度符合施工要求;(4)已经确定施工企业;(5)已满足施工需要 的施工图纸及技术资料，施工图设计文件已按规定进行了审查;(6)有保证工程质量和安全的 具体措施，并按规定办理了工程质量、安全监督手续;(7)按规定应委托监理的工程已委托监 理;(8)建设资金已经落实。
（三）工程建设准备阶段一主一要内容
6.项目初步设计概算审批
附送项目总投资概算报告及审批请示外，还 需提交以下附件： （1）具有相应资质的设计单位所完成的项 目初步设计全套图纸及设计说明书； （2）设计单位或具有相应概预算编制资质 单位的项目投资概算表； （3）其他特殊规定必备的材料。
7.施工图设计审批
（一）编制依据
一一
政策、法规
①《关于基本建设程序的若干规定》（1978年） ②工程建设项目实施阶段程序管理暂行规定（1995年7月29日） ③《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿） （2017年12月） ④《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（2017年2月21） ⑤《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市 [2017]101号）
（三）工程建设准备阶段一主一要内容
3.办理建设用地审批
①建设单位持建设项目有关材料，向土地行 政主管部门提出建设用地申请； ②土地行政主管部门按照国家和有关规定进 行审查供地方案，经人民政府审核同意后， 逐级上报（若涉及农业用地，需要拟定农用 地转用方案、补充耕地方案）； ③农用地转用方案、补充耕地方案、征收土 地方案和供地方案批准后，由所在地区人民 政府按照批准的征收（转用）土地方案依法 组织实施征地。
（四）工程建设实施阶段一主一要内容
1、工程建设项目施工准备阶段
（1）图纸会审 ：由建设单位主持，监理单位参加，设计单位向施工单位进行设计技术交底以达到明确 要求，彻底弄清设计意图，发现问题。然后再由建设、监理单位、设计单位、施工单位共同对施工图进 行会审，作出会审（审核）记录，最后共同签章生效。 （2）审查施工组织设计 （3）施工现场准备 ①施工现场三通一平 ② 施工临时设施的建设 ③ 落实施工安全与环保措施
工程项目建设程序及EPC项目策划
一一
一 工程项目建设程序
二
EPC项目策划
三 EPC和全过程咨询
一 工程项目建设程序
工程项目建设流程
工程项目建设流程是指项目从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、交付使用的 整个建设过程。一般分为项目建设前期阶段，项目准备阶段，项目实施阶段和竣工验收 阶段。一般项目建设实施流程图如下：
4.报审《建设工程规划设计方案》
（1）建设工程项目可行性研究报告审批文件 或企业投资项目核准文件 ； （2）建设工程规划设计方案； 申请人需向协办部门提交下列申请材料： ①涉及消防事项的审查 ②涉及园林绿地指标事项的审查 ③涉及防空地下室设置事项的审查 ④涉及市政公用设施安全事项的审查 ⑤涉及电力保护事项的审查 ⑥涉及文物保护事项的审查（若有）
（三）工程建设准备阶段一主一要内容
1.办理报建备案
2.办理《建设用地规划许可证》
报建申报材料： ①报建表 ②立项批文 ③建设用地批准文件 ④资信证明 ⑤投资许可证
①按照规划局提出的规划设计条件编制规划 设计总图，然后报规划局审核规划设计总图
②规划局确定用地红线范围，建设单位领取 《建设用地规划许可证》
（三）工程建设准备阶段一主一要内容
5.初步设计审批
（1）主办部门所需申请材料： ①初步设计审查申请表②初步设计图纸（经主办部门预审合格） ③规划设计条件通知书及红线图 ④建设工 程规划用地许可证及其附件 ⑤工程勘察报告（初步勘察深度以上）及其质量审查合格意见⑥依法应当招标的 勘察设计项目，应提供招标情况备案书 ⑦投资行政主管部门的审批、核准或备案文件 ⑧勘察设计合同 （2）公安消防部门所需申请材料： ①建筑消防设计防火审核申报表 ②初步设计图纸 （3）园林部门所需申请材料： 初步设计总平面图、绿化布置图，有建筑屋顶或平台绿化的还需提供建筑专业 图纸。 （4）气象部门所需申请材料： 初步设计总平面图、建筑及电气专业图纸。 （5）人防部门所需申请材料