盛大游戏式管理

盛大“游戏式管理”体系
上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）成立于1999年11月，凭借雄厚的游戏运营能力、先进的技术开发支持和专业的优秀员工队伍，为用户提供专业、体贴的娱乐服务，使其最大限度地享受到互动娱乐带来的乐趣。

目前，盛大已经从原先的网络卡通、游戏运营转变成集产品研发、产品运营、产品销售为一体的综合性互动娱乐企业，并独创了盛大特有的运营模式、销售模式和管理模式，截至2006年底，盛大拥有6亿个游戏注册用户。

持续保持快速增长的盛大，坚持以随时革新的先进技术为支撑，不断强化内部运营能力，提升服务质量，培养员工队伍，始终保持不断服务于社会、服务于客户、服务于员工的理念，努力打造互动娱乐产业中的巨型航母。

2004年5月，随着成功登陆纳斯达克，盛大一跃成为中国互联网行业最具品牌和影响力的企业之一。

在上市之后，盛大又成功实现了商业模式的转变，而且在人力资源管理上，随着原索尼中国人力资源副总裁张燕梅的空降，开始了与时俱进的进化，为盛大的快速发展提供了有力的保证。

最大的变化就是其人力资源管理体系结合传统管理及自身业务发展特点，独创新招地发展出了一套全新的管理机制——游戏式人力资源管理体系。

游戏式人力资源管理体系跟传统模块式人力资源管理体系大不相同，它将游戏的某些特点嫁接到人力资源管理中，紧密结合公司自身的业务特点和员工的需求,让员工有一种耳目一新的感觉。

传统的人力资源管理模式，通常会从模块化的角度去做，比如根据公司的未来发展战略考虑如何招聘、如何培训、如何进行绩效考核等问题；但盛大在传统模块都已经做得非常扎实的基础上，又创新性地将人力资源管理的各个模块用游戏式管理思想打通，最终形成了现在独特的游戏式人力资源管理体系。

游戏式管理为什么？
对比游戏的吸引力，HR开始反思
对于业务发展，盛大的高层认为，作为一家娱乐互动企业，“内容为王”是最重要的第一原则；第二个原则就是“用户是上帝”，只要企业抓住并满足用户的需求，用户就会给企业相应的回报；第三个原则是“要更加有效地发现和开发人才”。

而这个原则正是盛大HR需要考虑的问题。

在盛大这样一个只有8年发展历史的年轻公司，员工的平均年龄只有25岁，很多都是“80后”。

对于这些非常自主、富有个性和创造力的年轻人，传统的HR管理方式会抑制他们的创造力吗？如何才能让他们不仅正常发展且能脱颖而出呢？
为了让这些年轻人更好地理解HR的专业工作，盛大将招聘、培训、薪酬、绩效考核、员工关系等这些人力资源管理模块尽量简单化，即使这样，当HR用专业语言和员工沟通的时候，他们仍然不一定能很好地理解，如何更有效地贴近并满足内部“用户”的需求呢？
面对这种情况，HR进行了反思。

盛大游戏现在有20款产品，有上亿的注册用户，每时每刻同时在线的用户数超过300万，他们练级、涨级从来不需要谁批准，也不需要谁督促，而且自己还要付出时间和金钱，但为什么他们还乐此不疲呢？其实关键的就是游戏给他们带来了虚拟的成就感、满足感，这一点盛大的所有员工都很清楚。

但转而一想，员工不仅不给企业交钱，而且还从企业拿工资，为什么他们还老有人觉得不高兴，闹着要走呢？为什么不能把用户从游戏中体验到的快乐移植到人力资源管理中来呢？对企业的HR部门来说，HR提供给员工的产品就应当像企业提供给用户的游戏那样能带给对方快乐才行。

受此启发，“让员工快乐成长”最终成为盛大人力资源管理的核心。

从这个核心价值来看，只有让员工像喜欢玩游戏一样喜欢上自己的工作，才会真正把他们创造力的空间打开。

由此，盛大HR提出了“游戏式HR管理”。

游戏与管理的异曲同工之妙
有了明确的方向后，盛大HR部门专门组成了课题调研小组，将游戏开发部门和高管团队一起拉进来，进行游戏式管理的研讨。

当时，HR做了一张非常有特点的对照表，对比之后更加坚定了“游戏式HR管理”的信心。

HR做的对照表很简单，就是将游戏中的角色跟HR管理中的角色相互对照。

比如，在游戏中的玩家，在企业管理中就是员工；在游戏中设置经验值，在企业管理中相应会有绩效考核；在游戏中有等级，比如说1级到5级，在企业管理中也有层级，比如主管级或经理级等；在游戏中，玩家可以经过努力来获得他想要的东西，比如金币，在企业中也是一样，员工也是要通过努力才可以获得自己想要的东西，比如奖金、职位提升等。

经过进一步的头脑风暴，大家一致感觉游戏和HR管理有很多共通的地方。

到底什么是游戏式管理？盛大HR最后将其总结为：第一，就是要像管理游戏一样去管理员工；第二，要向服务用户一样去服务员工，这也是HR管理今后的核心价值。

传统的人力资源管理，讲究通过良好的管理让企业驱动员工，而“游戏式管理”最终则要通过良好的管理让员工驱动企业，当员工个人的价值不断提升之后就会自然带来企业价值的提升。

作为创意性的企业，创意占据了盛大未来80%的生命力，所以盛大希望员工的个人价值能够充分发挥出来，甚至能够冒出伟大的创意，这种创意可能使企业在未来十年、二十年都充满着旺盛的生命力。

传统HR管理模式已经有了深厚的理论和实践基础，一定有它的不可替代之处，所以，盛大认为，无论是招聘，还是绩效考核的各个模块，不能用游戏式管理完全推翻传统的管理，而是要考虑如何将传统管理理念有效地跟游戏理念紧密结合。

“经验值”积分让员工期盼未来
毫无疑问，游戏式人力资源管理的核心作用是激励员工在享受“游戏”的快乐中不断成长。

对于平均年龄25岁的盛大人来说，他们最关心的是未来的发展，最在乎的是自己能否有一个很好的工作环境，能否得到充分发挥自己创意或体现
自己价值的机会。

然而，这一切的实现还得有一个坚实的根基——岗位设置及晋级标准。

员工晋级，“经验值”说了算
在盛大，大家常说“一个萝卜一个坑”，坑和萝卜都是有标准的，什么样的萝卜放在什么样的坑里，这要看员工个人的素质和能力。

公司会根据未来的发展将所有的“坑”都挖好，而且每个坑都有一定的标准。

这些标准的设定，充分借鉴了玩家在游戏中的晋级方式。

首先，设置各个职位的级别。

盛大建立了一套基于游戏理论的员工职业发展阶梯规划。

其次，让专业的人去做更专业的事。

在操作上，盛大在员工职业发展上设置了管理岗位序列和专业岗位序列。

虽然说不想当将军的士兵不是好兵，但更重要的是公司必须要有不同的晋升道路，以保证想当将军的士兵能脱颖而出。

盛大80%的员工是技术人员，非常优秀的技术人员可以在专业序列上专注地发展，最高可以做到相当于资深副总裁标准的专家级别；在专业序列上发展到一定程度时，如果员工有兴趣也有机会进入管理序列发展，最高可能会做到CEO，比如像盛大的CEO唐骏。

但是未必所有的技术人员都能成为优秀的管理者，有些技术员工原本可以成为行业中的专家，如果他们的发展空间被“管理通路”压制住，是没有未来的。

很多企业的技术人员经常跳槽，这往往是因为他们常常会遇到发展的瓶颈。

比如很多大学应届毕业生读了整整七年的计算机专业，而且得过很多奖，但他们应聘的往往不是技术岗位，而是管理岗位，因为他们总觉得技术员没有前途，永远是给管理者打工。

鉴于这些偏见，盛大在为员工设置职级发展道路时，特意为技术人员设计了良好的出路，比如将技术人员分为初级、高级、研究员级和专家级等级别，专家级技术员的待遇可能会跟资深副总裁级别的差不多。

如此一来，技术员工就会安心在自己的专业上工作，而不是整天考虑如何去“当官”。

第三，“经验值”是衡量员工发展的标准。

盛大的岗位职级被分成不同的阶段，每个阶段的上升速度不一样，有的阶段会成长得非常快，收获也非常多，但难度也相当大，这就像游戏中的玩家可以选择不同的成长阶段一样。

每个级别会对应一定的经验值，有些是完成本职工作可以获取，有些是额外贡献可以获取等等。

前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。

这些经验值是通过“案例法”慢慢积累起来的。

盛大的所谓“案例法”是指将工作中的项目积累下来成为案例，并根据这些案例提供的经验数据作为评价标准。

比如一个关于招聘的项目，之前谁也没做过，一个HR申请去做并完成了，后来经过评审委员会评审赋分，该项目的标准就会不断地沉淀为今后衡量的依据。

更值得一提的是，盛大在这方面还建立了完善的知识管理系统，这对企业的知识沉淀、分享和应用都具有非常核心的价值。

“什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算——级别到了就‘自动’得到晋升或加薪的机会。

谁的经验值超过唐骏，谁就可以当CEO。

”张燕梅这样说。

量化与透明使管理简单化
游戏式职业晋级系统的设计，就是为了便于让每个员工都有非常明确的发展目标。

为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。

比如某位员工目前处在公司的60级上，他目前的经验值、未来的职业方向等信息在系统里都一目了然。

由于能很直观地看到自己的目标，每一分努力的成果都会在这里表现出来，员工就会知道他下一步应该怎样去做，从而实现自我督导的作用，这样每个人的个性需求就会在这里展现出来。

以前人人都觉得自己做得挺好，公司一年给升一级没意思，现在他就可以自己定下一年升三级的目标，而能不能升上三级关键就看员工是否能够拿到这三级所需的经验值点数了。

在盛大流行一句话，“盛大从来不做内定的事情”，就是说盛大完全尊重员工个人的主观能动性，员工想要升级，就必须通过各种考试，经过公正、公平、公开的考核评估来获得晋级，并不需要像其他很多企业一样大会小会地讨论后，最后还是暗箱操作，内定名额。

由此看来，盛大的游戏式员工职业生涯发展系统，通过量化的、透明的管理方式，既给员工的发展指出出路，又告诉员工要达到自己想要的目标需要用多少努力来换取。

这种一目了然的傻瓜化管理，既简单有效，又拉近了员工与HR的距离。

晋级方式自行选择
盛大发现，在游戏中，因为人性的不同所选择的晋级方式也不同。

由此，盛大认为，员工的发展途径和速度应该根据员工自己的想法和能力去选择，而不是由公司强加给员工。

由岗位所产生的量化经验值已经形成标准，每个岗位都有；而除了做好本职岗位工作之外，员工可以主动做一些能够给自己增加经验值的工作。

以游戏中的“砍树”为例，大多数玩家要经过一年才能把树砍下来，但有的玩家花半年就可以把树砍完，剩下来的时间就可以选择打通别的关口，打通了就会得到奖励。

在工作中，员工所要攻克的关口往往就是那些除了本职工作之外能带来效益的工作。

一种是公司经常会出现一些新的项目计划，这时公司会自上而下对员工进行招标，谁愿意来应标都可以；第二种方式是自下而上申请，如果员工有好的想法和创意，可以主动申请公司的支持和帮助。

比如说公司有个项目值5万点经验值，某个员工可以去申请，如果申请下来公司就把这个项目交给他来做，完成不了要承担责任，但完成了就奖励5万点经验值，这样就有很多人去挑战。

再比如负责管理培训工作的HR，觉得有件对公司未来两三年非常有价值的事情必须要做，但公司当时并没有要求他去做，他就可以主动写份报告，递交给公司的项目评审委员会；经评审，如果这件事真的有价值，评审委员会就会给它定价，然后交给这个HR去做。

盛大认为，对于员工的成长来说，完成本职工作只能保证基本的职业发展，但要想在众人之中脱颖而出，就要通过别的努力找到快速提升自身价值的通道。

游戏管理融入传统培训
两大重点做好传统培训
在员工的晋级路上，要想获得足够的经验值，不断学习新东西是一条必经之路；而系统的培训体系也是游戏式职业晋级系统的有力支撑。

盛大的培训与职位层级和岗位职责密切相关，员工每发展到一个阶段，都会对应不同的培训科目，而且都在信息系统中明确规定出来。

盛大的培训体系将传统培训与游戏式管理结合起来。

其传统培训有两大重点，一是核心员工培训（偏重于中高端人员的培训），二是业务培训。

盛大认为针对中高端人员的培训最关键的是内容设计。

比如盛大跟上海交通大学合作开设了高层管理干部的EMBA培训班，在设计课程时，对于课程教授什么和盛大的人需要学习什么，都需要经过双方深入的了解，以便找到契合点。

另外，培训的过程也是搭建沟通平台的过程，更多的是要学习管理的语言，学习完之后还要和实际相结合。

所以，盛大的中高层人员在参加完一堂课之后，必须结合实际工作状况进行诊断并形成诊断报告，然后自己再担任讲师给员工做培训。

当然，给员工做培训也会增加他们的经验值，同时可以获得相应的奖励。

在业务培训方面，因为盛大在中国互动娱乐行业处于领先地位，所以很难在外界找到现成的培训课程，多数培训课程都要结合自己多年的经验积累进行内部开发。

业务知识存在于员工的各个作业平台，通过建立内部网络系统使得员工的每一次操作都会在平台上形成知识和经验的积累，再经过提炼和加工便转化成业务培训教材。

比如人力资源部完成了一份盛大八年以来形成的各个阶段的业务经验评估报告，这些评估报告当中最优秀的部分就成为业务人员培训学习的鲜活教材。

再如，盛大曾经为了开发产品经理的一堂课，由二十多个人花了整整两个月的时间，但这次投入之后，最终为企业培养了40个产品经理，这种投入回报的价值是巨大的。

游戏介入培训，被动学习变主动
相对于传统培训，游戏式管理下的培训更多的是体现在等级评定认证方面。

比如某个员工从1级到10级，需要通过几个阶段，每个阶段都需要经过一些培训，并通过考试，达到一定的经验值。

但对于跨大等级的，比如从初级到高级，从高级到研究员级，从研究员级到专家级，只是通过培训和考试就不够了，还得需要由盛大组织的专家委员会来认证。

委员会成员有公司内部专家，也有从外部高校聘请的教授、博导等。

这种认定并非“卡住晋升的门槛”，而是通过认证公开证明员工的实力，让众人都服气，否则只能在公司内部获得利益，无法在公司外部获得声誉。

如果评定通不过，公司会安排一些培训项目来帮其完成升级。

比如“游戏策划”这个岗位，员工可以自己去申请，但他要想从初级策划人员晋级到高级策划人员，需要经过大量的培训，员工必须在各环节上学完这些课程，并且通过考试。

同时还有一项要求，员工必须在某款产品中成功应用了自己的策划，并且让用户满意。

只有这些都通过了，员工才可以晋级。

否则，公司就会通过设计相关的培训课程来帮助他晋级。

通过这样的转变之后就会出现一个很有趣的现象，以前很多企业都把培训当成福利，员工想去就去，不想去，企业也不管；也有的员工甚至把培训当成一种负担，能不来就不来，就算来了，能睡觉就不想听讲。

但是通过在培训中移入游戏式的晋级模式，员工会发现做培训是公司在帮助他们发展，不仅能获利，而且能得名，这样就会激励起员工学习的主动性，同样也“解放”了管理者。

现在盛大的员工经常会主动让HR开设能帮助他们晋级的培训课，而盛大的培训体系也就这样被员工带动了起来。

人才既为我所有，更为我所用
在人才选拔方面，针对不同的岗位和不同的层级，盛大运用的招聘方法、手段是不一样的。

盛大认为，招聘过程中会遇到两种人才，一种是“为我所有”的，一种是“为我所用”的。

为公司所有的人才必须要通过层层严格筛选，但有些人不一定“为我所有”，这时盛大会选择通过帮助他们创业，实现人才“为我所用”。

“为我所有”的筛选评估之道
为了保证招聘面试的效果，盛大制定了“招聘官机制”，规定每个部门经理都可能会成为“招聘官”，承担起招聘的职责，同时，盛大还专门从公司选拔了一批中级职位以上，非常了解盛大业务和文化，而且形象和谈吐均能代表盛大的招聘官，在一些重要的面试中，他们都会被随时抽调参与面试。

“案例讨论”是盛大最为常用的面试方式之一。

比如有10个候选人来应聘同一个职位，盛大就会安排相应的题目让他们发表自己的观点，在整个过程中，10个人中谁最优秀，谁处在什么位置，很容易就能呈现出来。

盛大网络在招聘中也借用了游戏的很多特点，比如说某位员工在游戏行业中工作过两年，在这两年工作过程中，有多长时间的开发经验，开发过多少个成功的项目等等，都会被量化成新员工能力评估的经验值，不同经验值的员工对应在公司不同的岗位和级别上，而这也就是这位员工在盛大的起点。

“为我所用”的三大寻才计划
对于不能为我所有的人才，盛大独创性地推出了三大寻才计划——“风云计划”、“20计划”和“18计划”。

风云计划：是指如果有达到锦天科技《风云Online》水准的产品，盛大愿
为该团队和产品投资1亿元人民币。

盛大曾以大约1亿元人民币的价格收购了成都锦天科技发展有限责任公司，该公司的旗舰产品《风云Online》是一款以中国神话故事为背景的大型多人角色扮演的3D游戏，自2006年12月开始商业化运营后迅速取得成功。

公司创始人、1984年出生的彭海涛一夜之间成为亿万富翁。

在2001年的时候他还只是盛大的用户，而且还是当年《疯狂坦克》成都赛区的冠军，2002年他从四川大学计算机专业退学，用父亲支持的100万元开始创业。

20计划：这是一个内部创业计划，盛大会与游戏团队分成，最高可达20%，让有能力的人，在盛大找到发挥的空间。

这种内部创业形式的计划可以吸引更多的顶尖人才。

18计划：是指每月的18号，包括陈天桥在内的盛大所有高层都将听员工或应聘者讲创业故事，经过团队评估，对于一些优秀创意，盛大会决定投资。

快奖快罚薪酬领先
盛大的游戏式管理体现在员工激励的方方面面，在经济激励方面其“快奖快罚”的即时激励制度更是效果显著。

盛大创始人、董事长陈天桥曾经说过，盛大的薪酬政策是“最高的工资，给最优秀的人才。

” 盛大人力资源部在设计薪酬体系时所遵循的理念相对简单，那就是薪酬标准不是由盛大决定，而是由市场决定，就像玩家在游戏中获取财富一样，完全按照“游戏”规则来获取。

在游戏中，玩家获得的财富都会随时计入自己的帐号里，盛大对员工的工作表现也采用“快奖快罚”制度。

在游戏式管理下，员工的每一点进步都会反映到经验值的增加上，而经验值的增加其实就是在为自己加薪。

这种无时不在的，为自己加薪的机制满足了人们即刻得到“奖励”的需要，这种促进和推动作用是事后的激励所无法满足的。

支撑盛大进行即时兑现的是其成熟的网络自动考评系统，而且这套系统也较好地降低了主观评价因素。

从传统的绩效考核来说，无论是人力资源部单独进行绩效考核，还是业务部门来主导，都很难将人为的因素排除在外。

盛大的绩效考核系统加入游戏的升级特点之后，最大的优点就是评价体系和评价标准都处在公正、公开、透明的环境下，无论谁来考评，都要按照这套量化的标准来评，甚至员工本人都可以进行准确的自评。

2007年上半年，盛大曾经因为调薪引起业内普遍关注，那次调薪使得全体员工工资上调平均增幅20%以上。

为了保证调薪的竞争力和科学性，盛大向排名前三的行业研究咨询机构购买了最新的互联网行业的薪资研究报告。

盛大原来的工资水平在业内就很高，平均上调20%之后便已经把自己置于业内工资最高的位置了。

除了基本工资，盛大还有业内最完善的福利，以及最高的项目收入分成。

在游戏当中玩家通过不同的攻关方式可以灵活地获取游戏收入，盛大对于员工的薪酬收入也制定了很多灵活性的制度。

前面介绍的“20计划”就是其中之一。

沟通创新快乐工作
沟通、创新、乐趣是盛大企业文化的表现形式。

“沟通”是一种机制，良好的沟通是保持创新和推动企业持续进步的基础。

就像上文提到的“18日计划”，其实这也是一种沟通机制。

每月的18日，盛大都会设有“听你讲故事”的活动，这种不受任何限制的与公司高层直接沟通自己创意的活动，也拉近了高层与员工的距离。

“创新”是社会进步的原动力。

无论是自下而上的创新项目申请，还是自上而下的创新项目招标，以及针对内外员工的游戏运营分成或新游戏项目投资，盛大从来都是不遗余力地鼓励创新。

“乐趣”则是在沟通和创新的基础上实现员工和用户的乐趣，也就是说无论从任何角度都要能体现出快乐的价值所在，这跟公司研发游戏和玩家在游戏中获得快乐的经历非常相似。

陈天桥有时候会把自己即时通的名字改为“如果你说工作没乐趣，你可以来找我”。

盛大的娱乐化工作氛围让所有人都可以尽情发挥自己的聪明才智，如果有一件事情做不下去，员工可以随时召集一二十个人召开头脑风暴会议，来自工作的乐趣比比皆是。

其实盛大企业文化最显著的特点就是不断创造出更多的让员工脱颖而出的机会，这就如同一款游戏所表现出来的文化，最核心的是营造一种规则和氛围让有能力的玩家最终能到达游戏的最高境界和最终级别。

当然，有了这样的文化，能不能把握住机会是员工个人的事情，但是员工通过什么方式去实现，则是企业文化所能影响的。

后记
尽管盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段，其成效如何也有待观察，但这种尝试却让我们深思：企业能否让员工像游戏用户一样自我管理——管理自己的工作和职业生涯？能否做到让员工像迷恋一款游戏一样，高度投入工作，并从中得到充分的乐趣和成就感？如果答案是肯定的，那么这其中反映出的道理一定是“激励人性才是管理的真谛”。