盛大游戏式管理

盛大“游戏式管理”体系

上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）成立于1999年11月，凭借雄厚的游戏运营能力、先进的技术开发支持和专业的优秀员工队伍，为用户提供专业、体贴的娱乐服务，使其最大限度地享受到互动娱乐带来的乐趣。

目前，盛大已经从原先的网络卡通、游戏运营转变成集产品研发、产品运营、产品销售为一体的综合性互动娱乐企业，并独创了盛大特有的运营模式、销售模式和管理模式，截至2006年底，盛大拥有6亿个游戏注册用户。

持续保持快速增长的盛大，坚持以随时革新的先进技术为支撑，不断强化内部运营能力，提升服务质量，培养员工队伍，始终保持不断服务于社会、服务于客户、服务于员工的理念，努力打造互动娱乐产业中的巨型航母。

2004年5月，随着成功登陆纳斯达克，盛大一跃成为中国互联网行业最具品牌和影响力的企业之一。在上市之后，盛大又成功实现了商业模式的转变，而且在人力资源管理上，随着原索尼中国人力资源副总裁张燕梅的空降，开始了与时俱进的进化，为盛大的快速发展提供了有力的保证。最大的变化就是其人力资源管理体系结合传统管理及自身业务发展特点，独创新招地发展出了一套全新的管理机制——游戏式人力资源管理体系。

游戏式人力资源管理体系跟传统模块式人力资源管理体系大不相同，它将游戏的某些特点嫁接到人力资源管理中，紧密结合公司自身的业务特点和员工的需求,让员工有一种耳目一新的感觉。传统的人力资源管理模式，通常会从模块化的角度去做，比如根据公司的未来发展战略考虑如何招聘、如何培训、如何进行绩效考核等问题；但盛大在传统模块都已经做得非常扎实的基础上，又创新性地将人力资源管理的各个模块用游戏式管理思想打通，最终形成了现在独特的游戏式人力资源管理体系。

游戏式管理为什么？

对比游戏的吸引力，HR开始反思

对于业务发展，盛大的高层认为，作为一家娱乐互动企业，“内容为王”是最重要的第一原则；第二个原则就是“用户是上帝”，只要企业抓住并满足用户的需求，用户就会给企业相应的回报；第三个原则是“要更加有效地发现和开发人才”。而这个原则正是盛大HR需要考虑的问题。在盛大这样一个只有8年发展历史的年轻公司，员工的平均年龄只有25岁，很多都是“80后”。对于这些非常自主、富有个性和创造力的年轻人，传统的HR管理方式会抑制他们的创造力吗？如何才能让他们不仅正常发展且能脱颖而出呢？

为了让这些年轻人更好地理解HR的专业工作，盛大将招聘、培训、薪酬、绩效考核、员工关系等这些人力资源管理模块尽量简单化，即使这样，当HR用专业语言和员工沟通的时候，他们仍然不一定能很好地理解，如何更有效地贴近并满足内部“用户”的需求呢？

面对这种情况，HR进行了反思。盛大游戏现在有20款产品，有上亿的注册用户，每时每刻同时在线的用户数超过300万，他们练级、涨级从来不需要谁批准，也不需要谁督促，而且自己还要付出时间和金钱，但为什么他们还乐此不疲呢？其实关键的就是游戏给他们带来了虚拟的成就感、满足感，这一点盛大的所有员工都很清楚。但转而一想，员工不仅不给企业交钱，而且还从企业拿工资，为什么他们还老有人觉得不高兴，闹着要走呢？为什么不能把用户从游戏中体验到的快乐移植到人力资源管理中来呢？对企业的HR部门来说，HR提供给员工的产品就应当像企业提供给用户的游戏那样能带给对方快乐才行。受此启发，“让员工快乐成长”最终成为盛大人力资源管理的核心。从这个核心价值来看，只有让员工像喜欢玩游戏一样喜欢上自己的工作，才会真正把他们创造力的空间打开。由此，盛大HR提出了“游戏式HR管理”。

游戏与管理的异曲同工之妙

有了明确的方向后，盛大HR部门专门组成了课题调研小组，将游戏开发部门和高管团队一起拉进来，进行游戏式管理的研讨。当时，HR做了一张非常有特点的对照表，对比之后更加坚定了“游戏式HR管理”的信心。HR做的对照表很简单，就是将游戏中的角色跟HR管理中的角色相互对照。比如，在游戏中的玩家，在企业管理中就是员工；在游戏中设置经验值，在企业管理中相应会有绩效考核；在游戏中有等级，比如说1级到5级，在企业管理中也有层级，比如主管级或经理级等；在游戏中，玩家可以经过努力来获得他想要的东西，比如金币，在企业中也是一样，员工也是要通过努力才可以获得自己想要的东西，比如奖金、职位提升等。经过进一步的头脑风暴，大家一致感觉游戏和HR管理有很多共通的地方。

到底什么是游戏式管理？盛大HR最后将其总结为：第一，就是要像管理游戏一样去管理员工；第二，要向服务用户一样去服务员工，这也是HR管理今后的核心价值。传统的人力资源管理，讲究通过良好的管理让企业驱动员工，而“游戏式管理”最终则要通过良好的管理让员工驱动企业，当员工个人的价值不断提升之后就会自然带来企业价值的提升。作为创意性的企业，创意占据了盛大未来80%的生命力，所以盛大希望员工的个人价值能够充分发挥出来，甚至能够冒出伟大的创意，这种创意可能使企业在未来十年、二十年都充满着旺盛的生命力。

传统HR管理模式已经有了深厚的理论和实践基础，一定有它的不可替代之处，所以，盛大认为，无论是招聘，还是绩效考核的各个模块，不能用游戏式管理完全推翻传统的管理，而是要考虑如何将传统管理理念有效地跟游戏理念紧密结合。

“经验值”积分让员工期盼未来

毫无疑问，游戏式人力资源管理的核心作用是激励员工在享受“游戏”的快乐中不断成长。对于平均年龄25岁的盛大人来说，他们最关心的是未来的发展，最在乎的是自己能否有一个很好的工作环境，能否得到充分发挥自己创意或体现

自己价值的机会。然而，这一切的实现还得有一个坚实的根基——岗位设置及晋级标准。

员工晋级，“经验值”说了算

在盛大，大家常说“一个萝卜一个坑”，坑和萝卜都是有标准的，什么样的萝卜放在什么样的坑里，这要看员工个人的素质和能力。公司会根据未来的发展将所有的“坑”都挖好，而且每个坑都有一定的标准。这些标准的设定，充分借鉴了玩家在游戏中的晋级方式。

首先，设置各个职位的级别。盛大建立了一套基于游戏理论的员工职业发展阶梯规划。

其次，让专业的人去做更专业的事。在操作上，盛大在员工职业发展上设置了管理岗位序列和专业岗位序列。虽然说不想当将军的士兵不是好兵，但更重要的是公司必须要有不同的晋升道路，以保证想当将军的士兵能脱颖而出。盛大80%的员工是技术人员，非常优秀的技术人员可以在专业序列上专注地发展，最高可以做到相当于资深副总裁标准的专家级别；在专业序列上发展到一定程度时，如果员工有兴趣也有机会进入管理序列发展，最高可能会做到CEO，比如像盛大的CEO唐骏。但是未必所有的技术人员都能成为优秀的管理者，有些技术员工原本可以成为行业中的专家，如果他们的发展空间被“管理通路”压制住，是没有未来的。很多企业的技术人员经常跳槽，这往往是因为他们常常会遇到发展的瓶颈。比如很多大学应届毕业生读了整整七年的计算机专业，而且得过很多奖，但他们应聘的往往不是技术岗位，而是管理岗位，因为他们总觉得技术员没有前途，永远是给管理者打工。鉴于这些偏见，盛大在为员工设置职级发展道路时，特意为技术人员设计了良好的出路，比如将技术人员分为初级、高级、研究员级和专家级等级别，专家级技术员的待遇可能会跟资深副总裁级别的差不多。如此一来，技术员工就会安心在自己的专业上工作，而不是整天考虑如何去“当官”。

第三，“经验值”是衡量员工发展的标准。盛大的岗位职级被分成不同的阶段，每个阶段的上升速度不一样，有的阶段会成长得非常快，收获也非常多，但难度也相当大，这就像游戏中的玩家可以选择不同的成长阶段一样。每个级别会对应一定的经验值，有些是完成本职工作可以获取，有些是额外贡献可以获取等等。前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。这些经验值是通过“案例法”慢慢积累起来的。

盛大的所谓“案例法”是指将工作中的项目积累下来成为案例，并根据这些案例提供的经验数据作为评价标准。比如一个关于招聘的项目，之前谁也没做过，一个HR申请去做并完成了，后来经过评审委员会评审赋分，该项目的标准就会不断地沉淀为今后衡量的依据。更值得一提的是，盛大在这方面还建立了完善的知识管理系统，这对企业的知识沉淀、分享和应用都具有非常核心的价值。