当责文化运用.ppt

当 责（A）
有义务确保这些行动责任能交出成果来 承诺是对别人所定下的 “成果”责任—--不管怎么做，有责任交出 成果 做正确的事 许多复合的同义词：全面责任，整体责任、 终极责任、绝对责任等 经理人的责任 负起在辖区内任何活动的全部责任----无论 原因为何；当责是专属于管理者的职责
第七例
执行工作的工作者（doers） 当责的经理人 负责执行那些被授权的职务内容 通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败 存在“三不管地带”、“灰色地带” 负起最终责任，承担正面或负面性后果。 “天助我也”、“天亡我也” 实际完成工作任务者，可由多人分 工 最终责任者，具有确定是/否的权力与否决 权，只能一人当责
一、当责真义
1、当责的概念： 当责的含意是指： A:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、 知得失的、负后果的、重成果的。 B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完 成工作。 C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。
2、当责的5个视角
①当责是一种关系（relationship）：
是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自 己的承诺。
②当责是成果导向的（results-oriented）：
不是只看输入与产出，更要看成果。
③当责需要报告（reporting）：
要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成 果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。
④当责重视后果（consequences）：
当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后 果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先 由双方先商量清楚。
1、主动承担、敬业、忠诚、 1、100%扛起自已的责 拒绝借口、不拖延、 不推卸。 任。然后再多加一盎司 2、为达成任务、交出成果、 或10%，藉以强化自已 有强烈的成果感、信任感。 或支援别人。 化观念为行动、实践个人当 2、一种关系、成果导向、 责。 3、问好问题、弹劾强烈的信 需要报告、重视后果、 改进绩效。 任感、有强烈的成果感。
应该不是我
不应该是我
为何不早点告诉我
2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)
★在我的辖区内，绝不会掉球
一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，
但互动很少 是高手，近乎百发百中，但时而不太合群
3、好好打一场好球(个体当责运作1)
★我们捡球、传球、运球、抢球
一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人
ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划
任务 1.绩效目标 2.绩效模式化 3.绩效设计原理 4.绩效建构 5.结构与设计审查 6.规章制度 7.特定技术之绩效专题 8.规章审查 9.性能测试 10.调整改进 11.除错 12.开发审查 C C C C C R A R I I I 构架师 A A A A R 管理人员 R I I C I 开发人员 C I I I I A A R I I A 测试人员 I I
⑤当责要改进绩效（performance）：
当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成 任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应 性当责转变为积极性当责了。
3、当责是一种抉择
A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选
择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而 籍以达成所预期的成果(resuits).
一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把 细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我 潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。
一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的 成绩。
3、个人当责三大模式（问好问题）
第一模式 作 者 内 容
彼得﹒德鲁克
什么是我可以贡献的？ 贡献到我所服务的机构里， 能重大而深远地影响这个机 构的绩效与成果？ 比较重视绩效与成果。 希望达成的是：重大的、更 大的绩效与成果，锁定目标 乃至延伸目标。
第二模式
约翰﹒米勒
QBQ， 我可以做什么而有所贡献， 我可以怎样做以成就不同。 比较重视中间过程。 1. 问好问题（what， how），禁用（why， when，who）。 2. 句中要有“我 ”， 禁用：你、他及你/他们。 3. 聚焦在“行动”：没有行 动，一切空谈。 中间过程
第三模式
康诺斯 与 史密斯﹒奥兹法则
角色与责任的图解
左边的R与A是实际上推动各种活的的运作 实体，分别负起责任、完成各项任务；通 过沟通界面，在右边获得协助，其包括顾 问、与被告知者
A (当责者) R1 R1 C (负责者) R1 (顾问)
I
(被告知者)
运作实体
沟通接口
支持系统
9、ARCI应用
前言与RACI案例介绍 ARCI应用例：大船出航 ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划 ARCI应用例：跨部门团队 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承 ARCI应用例：管理关键性营运重大案 RCI应用例：直线责任对幕僚责任 ARCI应用例：ARCI的运作环境 ARCI应用例：甚么时候用ARCI
信任感。化观念为行动、实践个人当责。
2、负责精神
负责精神就是一个人、一个企业、一个国家 乃至整个人类文明发展的基石。
★责任 是 永恒的职业精神。
责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。 从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任： 对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任 感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严， 失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。
第八例
8、锐西法则(RACI)
R：Responsible(负责者) 是实际完成工作任务者，负责行动与执行 A：Accountable(当责者) 是负起最终责任者，具有确定权与否定权，一 个活动只有一个A C：Consulted(咨询者) 在最后决定或行动之前必须咨询者（顾问） I：Informed(告知者) 在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者
当责与绩效、成果是不分离的，所以加强与提升当
责最有效的方式是成果要评估、确认、也需要报告
第二篇：开展一个层层跃升的 应用领域
★当责5个应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责
★当责的五个应用层级
5.企业/社 会当责
4.组织当责 3.团队当责 2.个体当责 1.个人当责
ARCI应用例：跨部门团队
活动 销售 副 总 1.开发新产品 2.兴建新厂 3.争取新客户 A C I C 经 理 R R A/R R 业务 员 技 服 员 技术 副 总 C A 经 理 R R 技术 专员 R 制 造 经 理 R R 行政 经理
I I
4、
5. 6.
ARCI应用例：产品控制主管责任图
当责 Accountability
作者：张文隆 导读：XXX
2010年07月08日
前 言
在当责的文化与制度之下
员工不再只是听命于组织的螺丝钉
而更像是内部创业制度中的小老板
课程大纲
第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代
第二篇：开展一个层层跃升的应用领域
第三篇：当责不让经营自已，领导团队
第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代
状况
退藏
企图心
抉择
漠视
受害者回路
抵抗
自我合理化 责怪
否认
C:同心圆模式
105%责任感；当责者
100%责任感；负责者 80%责任感；保权者
60%责任感；受害者
20%责任感；受害颓丧 者 当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………………………….→无穷大 负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………………………..→1.0 保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*……………………………..→0 受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*……………………………..→0 受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*……………………………..→0 由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大
当责的4个步骤：
7. 8. 9. 10.
水平线分开的当责流程与受害循环
(当责的流 程)
10.着手成事 9.解决问题 8.拥有问题 7.正视问题 受害者循环 1.漠视 与否定
6.等着 瞧吧
5.掩盖 尾巴
2.那不 是我的 工作
3.交相 指责
4.不知 所措
B:企图心模式
自我检讨 学者 采取行动 谅解 拥有 当责的回路 承认
“重要的是，不只是看我们做了什么事；还
有的是，我们负有当责却没有做的事。”
莫里哀（17世纪法国剧作家）
6、当责对应受害者循环的三大模式
A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式
A:水平线模式
受害者循环的6种心态：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
漠视与否定 那不是我的工作 交相指责 真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做 掩盖尾巴 等着瞧吧! 正视问题 拥有问题 解决问题 着手成事
我还能多做些什么， 以便超越我目前的处境，并且 交出我所期望的成果。
比较重视启动因素及各种努力 的掌握。 1. “资源不足，环境不配合，我 多 做些什么改善状况来交出 成果？” 2. 每一次击球都是120%的专心 与努力。
特 征
特 性
后果
前因
二、个体当责：团队中的互动
1、好好打一场好球(受害者的世界) ★是谁掉的球？
ARCI应用例：大船出航
工作/决定/里程碑 1.绘制航海图 2.订购粮食补给品 3.订购燃料油 4.取得出航许可 5.扬帆启航 船 长 C C C A A C R 航海 士 A/R 一等航海 士 I C A R I C I R 轮机 长 事务 长 粮储 官 I A/R R R 港务 局
6.由领港员取回控制 A/R 权
7、负责与当责的8个对比
类别 序号
第一例 第二例 第三例 第四例 第五例 第六例
负 责（R）
有义务采取行动或有所产出 承诺是对自己所订下的 “执行”责任—--有责任确实执行 被交付的任务 正确地做事 广义上：责任笼统，涵盖广 狭义上：责任精准、定位 专业人的责任 执行特定任务或上级分派的工作 圆满达成被授权的职务内容
时机 时机Ⅰ 责部 问题 产品不合格 任 门 客人整批退 货
时机Ⅱ 时机Ⅲ 时机Ⅳ 时机Ⅴ
A
R C
品管部
制造部 业务/研发
I
生管
ARCI应用例：产品控制主管责任图
时机 责人 问题 任 员
时机Ⅰ 时机Ⅱ 时机Ⅲ 时机Ⅳ 时机Ⅴ
某天151扳手 生产中，1万 支字断线报废 铜套头字 断线5%
A R C
I
ARCI应用例：直线责任对幕僚责任
ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是 在幕僚在线；A与R是直线责任者，负责完 成企业目标，有指挥权
ARCI应用例：ARCI的运作环境
ARCI的基本运作环境是：授与权、要求责、 个人也要培养实力。
权利与责任是怎样协商的？ QQT/R
– 资源不足怎么办？ – 绩效考核为什么是必须的？
B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种
个人自主性的选择。
4、当责要承担后果
A:正面性后果
奖励与肯定；奖金、红包、个人的满足感与成就感
B:负面性后果
需接受上级较严格的督察、绩效考核
C:惩罚性后果
减薪或降级；惩戒或开除
5、当责是一种合约
当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还 要对周围其它人，给出一个特Βιβλιοθήκη Baidu的、已约定的成 果。
责任圈已扩大 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻
4、好好打一场好球(个体当责运作2)
★好好打一场好球
我们运作球给队友得分
传球传到队友将到之处
队友能迅速补位
5、好好打一场好球(角色与责任冲突)
★我们也常互抢球、或互踢球
有时热心过度，侵入他人责任圈
有时，舍己为人，误人误己
当责的最高层：企业/社会当 责
形成当责文化：组织当责 团队成功之匙：团队当责 团队中的互动：个体当责 当责的最基础：个人当责
一、个人当责
个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念
A:个人责任感：
主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、 不推卸。
B:个人当责观念
为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、
6、个体当责的根基
★一种关系 ★成果导向 ★需要报告 ★重视后果 ★改进绩效
7、ARCI中的个人/个体当责
★此一为个人、个体当责之图形。
A的个人/ 个体当责 A (当责者)
A1 (个体 当责)
R1 (负 责者) R2 (负 责者)
A2 (个体 当责)
8、个人当责与个体当责区别
个人当责 个体当责