商业银行的组织结构

任务1-1-2 商业银行的组织结构认知

一、商业银行内部组织机构

一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。

（一）决策机构

商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。

股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。

董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。

（二）监督机构

商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。

（三）执行机构

商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。

商业银行的职能部门可以分为两个层次：

1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。

(1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。

(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。

(3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。

(4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。

(5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务

以及网上银行业务。

(6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。

2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。

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(2)放款部(或营业部、交收部)。独立于信贷审批部门和会计部门，负责放款出账等操作，一般清算、核算和出纳管理职能也放在这个部门；

(3)工作研究部。主要是对工作制度、业务流程、操作规范进行研究、评估和改进。银行市场研发部附带有这方面的职能；但实际上这方面的工作量相当大，由一个专门部门进行工作研究以配合银行的系统再造、业务流程重组已显非常必要。

(4)押汇中心。实际上已发展成负责国际业务单证处理的操作部门。银行国际业务部门兼有押汇中心的操作职能和业务拓展部门的拓展职能，只能是一种过渡时期的选择。

(5)风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指标、风险控制量化参数和风险控制对策，与银行的风险管理部职能有较大差异。银行风险管理部实际上履行的是国外商业银行中票据及抵押品管理部和信贷复核部的职能，信贷风险管理的职能只尽到了一部分。

(6)会计部。负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归人放款部或稽审部门。

(7)计划财务部。负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和考核等工作。下属有管理会计组，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。

(8)信贷管理部。对贷款既作实质性审查，也作形式性审查。

(9)人力资源管理部。

(10)法律事务部。除法律事务外，还负责部分贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其他部门，如办公室、公共关系部、放款部等。

(11)总务部。国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。

国外商业银行分支体系结构一般由2—3个层次构成，如德国银行分支体系结构为：

(1)管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限一样，每天全系统的经营情况都要汇总，四个管理中心24小时交替对全球分支机构进行管理。

(2)总行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。

(3)分行。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。当前，全球掀起一股扁平化浪潮，分支机构管理层次减少，管理幅度增大，结构相应演变为管理中心或总部、分行、网点；或进一步演变或总部、分行(网点)。

二、三种典型的银行组织结构

从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本以这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的发展。

1．以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。

2．以产品为中心的组织结构，是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。

3．以客户为中心的组织结构，‘是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。

从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，