面试的特点

岗位分析的2个基本问题

工作是什么（岗位的名称、级别，岗位设置的目的，岗位的工作内容、任务和职责，岗位的主要工作权利，岗位需要的工作条件，岗位与其他岗位的关系，岗位在企业组织结构中的位置）

谁适合这份工作（基本学历和专业要求，在某一领域的工作经验，必须具备的基本能力，必须接受的培训项目培训时间，年龄和性别要求，性格和性向要求）。

岗位分析的其他3问题

谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪

些培训可以优先

谁来做岗位分析？人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统

的岗位分析；

何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建

立相关制度时；

岗位分析的意义

1优化整合资源，为组织带来效益

2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义.（2）岗位分析的两大组成部分，岗位（工作）说明和岗位（工作）规范

（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备

岗位分析的方法

工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法

岗位评价的基本方法

排列法、分类法、配对比较法、要素计点法

岗位说明：岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；

（2）建立工作程序和工作标准；

（3）阐明工作任务、责任与职权；

（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

人力资源规划的内容

人力资源供求平衡计划、人力资源招聘计划、人员培训发展计划、人力资源职业生涯管理、人力资源的评价、控制和调节

面试的特点

考官小组

的组成及

培训

组成5-7人。

人力资源专

家、董事会

代表、公司

分管领导、

部门主管、

工会代表

培训

考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误面试考官必须规避的错误

1、“眼缘”产生的错误

2、“心缘”产生的错误

3、“前紧后松”或“前紧后松”

4、“近期效应”或“重要事件效应”

面试前的资料准备

1、面试对象登记表的内容

基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 2、面试前的几轮测试成绩和演讲稿

笔试、人—机对话、模拟考试、外语、演讲稿

3、设计面试评价量表和面试问话提纲

评价量表：计分幅度、评价标准。

问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲

面试主考官

定型问题的制作

一定的情景或背景资料；没有统一答案；答案能表现面试者某方面能力

或特征；面试者无须事先准备；有继续提问的线索

能岗匹配原则

甄选测试常用方法

心理测试法：智力测验个性测验心理健康测验职业能力测验

职业兴趣测验，创造力测验

评价中心法观察判断法纸笔测评法

纸笔测评法

1、测试内容（知识、分析推理能力、文字表达能力）

2、优点（知识技能信度、效度高）

3、缺点（不能全面考察态度、品德、口头表达能力）

录用决策的程序

实施目的：为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的

信息整理和分析的过程。

基本程序：总结应聘者的信息、分析录用的影响因素、决策方法的选择（诊

断法、统计法）最后决定

录用决策中的特殊问题

对优秀人才的吸引、结果及时通知应聘者、新员工的录用面谈、录用决策失误与纠偏招聘方式及它的优缺点

方式：内部招聘、外部招聘

1、内部招聘优点：较外部招聘节省开支；有助于培养本饭店员工的忠诚，鼓舞每个员工用更大的热情对待企业事业；因内部招聘的“自己人”熟悉饭店情况，因此不需要更多的专门的训练时间；员工有向心力，激励性强，准确度高；

缺点：可供征集的人力资源有限；不利于新观点、新技术的引进，容易形成“近亲结”状况，降低企业免疫力；形成小团体主义，破坏关系。

1、外部招聘的优点：带来新观点、新技术；树立新形象；引进一流人才；

外部招聘的缺点：影响内部员工激情；筛选难度大；进入角色慢；招聘成本高，决策风险大。

能岗匹配原则在招聘中的应用

绩效评估的基本方法

1评估量表法、2行为锚定法、3关键事件法、4 360°绩效评估法

1评估量表法：

1）强迫选择量表：

四个行为选项为一组，择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选

项。评估者不知道各选项的分值

理论假设：

员工的差异能够被观察、被描述

对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计

结果显示

员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能

够通过统计结果显示

选项所具有的区分能力与分值是不同的

优点：个人偏好受到控制，操作简单

缺点：评估者难以把握评估结果，员工无法在评估中产生自我激励

2）行为尺度评定量表：用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。

理论假设

大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。

要尽力帮助评估者得到真实的评估结果

为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准

保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础

优点：提高了绩效评估效果与效率，有利于员工的绩效改进，评估结果有依据

缺点：一些具有实际意义的事件可能被舍弃，行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性，存在评估者判断差异

3）行为观察量表：

设计要点：

将相似事件归为一组，形成一个行为指标

将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准

检查每个评估标准的内部一致性

检验各评估标准的相关性

将每个行为指标划分为五级频率标度。

排除那些区分度不符合要求的行为指标

将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少优点：使用方便，可单独作为岗位说明书的补充，较为全面的评估，有助于反馈，评估者偏见减少，评估正确性提高

缺点：行为指标可能不全面，以同样的标准评估每一行为

4）混合型标准量表：

要点：

对相关绩效维度进行界定

然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明

将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。

评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断

优点：减少了某些评估误差，评估者易操作

缺点：主观性较强，评估结果与组织战略的一致性不强

2、苗定发：

优点：工作承当者直接参与了绩效评估，有可操作性，准确为员工提供评估反馈

缺点：字描述耗时耗力，表格多，不便管理，经验性的描述有时易出现偏差

3、事件法:

优点：对关键事件的行为观察客观、准确，能够为更深层的能力判断提供客观的依据

对未来行为具有一种预测的效果

缺点：时耗力，对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解，容易引起员工与管理者

之间的摩擦

4）360°绩效评估法：

优点：方法较简单，可操作性强，更具民主性，管理者可获取第一手资料