绩效评估与管理
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1 不要混淆需求目标与可实现目标 2 把员工纳入确立目标的进程中 3 愿意改进目标
2020/7/31
17
第三 发展绩效目标（续）
☆建立评估体系
绩效目标的质量评估体系是机构用于评估销 售量、生产率或其他活动的任何体系，它由4个 要素组成：
• 目标----评估与预期值相对应的实际成果
• 时段----经常进行检测，以便消除或大幅度减少 失误的可能性，并且决定何时采取行动
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
目标
一份目标的陈述清单格式如下：
• 该完成什么工作？
• 由谁来完成工作？
• 何时将完成工作？
• 花费多少？该使用哪些资源？
2020/7/31
12
第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
S M A R T程序能确保一个精心设计的目标所具 备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中，以下 是一份S M A R T目标陈述清单的标记图示：
当一项工作被分成几部分时，评估工作就 容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条 陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作 职责。特点：它们不是目标，更象是为明确 目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到 五条典型的重要职责。
2020/7/31
10
第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
2020/7/31
3
第一 绩效为何需要合作（续）
二 签定绩效合约基本步骤：
1 进行细致的工作分析，以确认要满足的重要需求。
2 共同致力于准备目标，以确立最为优先的工作需求，
这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分。
3 共同制定行动计划，对于谁何时做什么事作具体规定。
4 获取员工对合约的承诺。
2020/7/31
5
绩效合约的案例分析
2020/7/31
6
第三 发展绩效目标
一 确立目标的目的
明确确立目标是精心策划、周全的战 略，及认真运作的前提，它是一项业务或是 团队目标——是你或是团队必须达到的目的。
2020/7/31
7
第三 发展绩效目标（续）
二 态度与绩效合约
1 “我最了解”。 2 “我制定目标，你们来实现”。 3 “我们一起来审查工作，建立一些切实可行的
2020/7/31
1
成功的绩效管理
学习的目标
1 讨论绩效管理的一种模式
2 阐释赢得员工承诺的重要性
3 讨论有关准备及进行有效绩 效评估的技巧
2020/7/31
2
第一 绩效为何需要合作
一 什么是绩效合约
绩效合约是员工与主管之间确定的 在一定时限内实现某些具体目标的书面 协议，达成的和约应该对公司和员工形 成激励内容。
5 进行常规绩效考察，以确保员工的工作进展满足预期值。
2020/7/31
4
第二 绩效合约的优点
• 从你与员工两方面来看待工作的特殊机会； • 达成一致需求和确立优先需求的方法； • 认可持续专注于目标的形式； • 为员工提供了解公司“蓝图”及更好地理解公司发展变化的机会
； • 更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素； • 明确行为责任的手续（谁将何时做什么）
有计划,受时间控制,活动期限,可允许使用资源的程度或最后期限
例:“到这个季度为止.”
2020/7/31
15
第三 发展绩效目标（续）
☆确立合理的目标
• 总而言之，尝试确立目标时会遇到 两个方面的挑战：
1）一是促使目标切实可行 2）二是促使预期成果量化
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
☆确立目标的方针
目标，并对绩效作出相应的评估”。
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
三 绩效合约
员工姓名
日期
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
此合约自 主管签名
2020/7/31
年 月 日到
年 月 日有效 员工签名
9
第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
什么是重要的工作职责？
有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
执行，运作，创造成果
例：“增加…签订的合同数量…….”
切实可行的（REALISTIC）
实际，可实现，精确，可行
例：“……从现有水平(每天100张)增加到每班次签订150张合同.”
受时间和资源限制的(TIME-AND RESOURCECONSTRAINED)
1 主管的重要职责在于：当分析员工的工作时 应该与员工能力合作，促使分工明确，进而 让主管与员工能够形成具体目标，此后，员 工才能朝着这些目标迈进，并承担起责任。
2 职员在讨论一项重要工作职责时需要考虑以 下问题：
• “我负责哪些事情？” • “我工作的主体部分是什么？”
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第三 发展绩效目标（续）
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
• 活动----评估员工为达到预期成效所从事活动的 成功性和时机选择，改善现有活动，必要时引 入新形式。
• 分享评估结果----让员工通过分享评估的结果来 了解他们自身的工作状况，进而要求员工以参 与到改进评估程度及体系的活动中来。
为了消除有关确立切实目标的分歧，最好的办 法是提前决定如何评估工作进展。此类指标最 好是从质量、数量、时间和成本等四个方面来 描述。
确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察 其特征。
明确的（SPECIFIC） 明细，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话…….
可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。
例：“……（增加）到每班次处理品60次通话。”
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
Leabharlann Baidu
·明确的（SPECIFIC） ·可评估的（MEASURABLE） ·有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ·切实可行的（REALISTIC） ·受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-
CONSTRAINED）
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
确立S M A R T目标 要制定周详且可实现的量化目标，S M A R T 目标方法
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第三 发展绩效目标（续）
评估指标样本
数量 •每月、每季度顾客的数量 •每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 •每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 •每月、每年顾客投诉的数量 •（在具体项目中）员工参与的百分比 •每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间
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第三 发展绩效目标（续）
☆建立评估体系
绩效目标的质量评估体系是机构用于评估销 售量、生产率或其他活动的任何体系，它由4个 要素组成：
• 目标----评估与预期值相对应的实际成果
• 时段----经常进行检测，以便消除或大幅度减少 失误的可能性，并且决定何时采取行动
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
目标
一份目标的陈述清单格式如下：
• 该完成什么工作？
• 由谁来完成工作？
• 何时将完成工作？
• 花费多少？该使用哪些资源？
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
S M A R T程序能确保一个精心设计的目标所具 备的所有要素都包含在每份目标陈述清单中，以下 是一份S M A R T目标陈述清单的标记图示：
当一项工作被分成几部分时，评估工作就 容易处理得多。分散的职责或义务可以逐条 陈述，这些分工明确的责任就称作重要工作 职责。特点：它们不是目标，更象是为明确 目标做准备的职责范畴。每份工作都有三到 五条典型的重要职责。
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
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第一 绩效为何需要合作（续）
二 签定绩效合约基本步骤：
1 进行细致的工作分析，以确认要满足的重要需求。
2 共同致力于准备目标，以确立最为优先的工作需求，
这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分。
3 共同制定行动计划，对于谁何时做什么事作具体规定。
4 获取员工对合约的承诺。
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绩效合约的案例分析
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第三 发展绩效目标
一 确立目标的目的
明确确立目标是精心策划、周全的战 略，及认真运作的前提，它是一项业务或是 团队目标——是你或是团队必须达到的目的。
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第三 发展绩效目标（续）
二 态度与绩效合约
1 “我最了解”。 2 “我制定目标，你们来实现”。 3 “我们一起来审查工作，建立一些切实可行的
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成功的绩效管理
学习的目标
1 讨论绩效管理的一种模式
2 阐释赢得员工承诺的重要性
3 讨论有关准备及进行有效绩 效评估的技巧
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第一 绩效为何需要合作
一 什么是绩效合约
绩效合约是员工与主管之间确定的 在一定时限内实现某些具体目标的书面 协议，达成的和约应该对公司和员工形 成激励内容。
5 进行常规绩效考察，以确保员工的工作进展满足预期值。
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第二 绩效合约的优点
• 从你与员工两方面来看待工作的特殊机会； • 达成一致需求和确立优先需求的方法； • 认可持续专注于目标的形式； • 为员工提供了解公司“蓝图”及更好地理解公司发展变化的机会
； • 更加明确地认识亟待解决的问题或阻碍因素； • 明确行为责任的手续（谁将何时做什么）
有计划,受时间控制,活动期限,可允许使用资源的程度或最后期限
例:“到这个季度为止.”
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第三 发展绩效目标（续）
☆确立合理的目标
• 总而言之，尝试确立目标时会遇到 两个方面的挑战：
1）一是促使目标切实可行 2）二是促使预期成果量化
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第三 发展绩效目标（续）
☆确立目标的方针
目标，并对绩效作出相应的评估”。
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第三 发展绩效目标（续）
三 绩效合约
员工姓名
日期
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
此合约自 主管签名
2020/7/31
年 月 日到
年 月 日有效 员工签名
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第三 发展绩效目标（续）
重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划
什么是重要的工作职责？
有行为导向的（ACTION-ORIENTED）
执行，运作，创造成果
例：“增加…签订的合同数量…….”
切实可行的（REALISTIC）
实际，可实现，精确，可行
例：“……从现有水平(每天100张)增加到每班次签订150张合同.”
受时间和资源限制的(TIME-AND RESOURCECONSTRAINED)
1 主管的重要职责在于：当分析员工的工作时 应该与员工能力合作，促使分工明确，进而 让主管与员工能够形成具体目标，此后，员 工才能朝着这些目标迈进，并承担起责任。
2 职员在讨论一项重要工作职责时需要考虑以 下问题：
• “我负责哪些事情？” • “我工作的主体部分是什么？”
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第三 发展绩效目标（续）
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第三 发展绩效目标（续）
• 活动----评估员工为达到预期成效所从事活动的 成功性和时机选择，改善现有活动，必要时引 入新形式。
• 分享评估结果----让员工通过分享评估的结果来 了解他们自身的工作状况，进而要求员工以参 与到改进评估程度及体系的活动中来。
为了消除有关确立切实目标的分歧，最好的办 法是提前决定如何评估工作进展。此类指标最 好是从质量、数量、时间和成本等四个方面来 描述。
确保将所有的要素都囊括其中，下面让我们仔细地观察 其特征。
明确的（SPECIFIC） 明细，分项，清晰
例：“增加每日处理的通话…….
可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式。
例：“……（增加）到每班次处理品60次通话。”
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
Leabharlann Baidu
·明确的（SPECIFIC） ·可评估的（MEASURABLE） ·有行为导向的（ACTION-ORIENTED） ·切实可行的（REALISTIC） ·受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-
CONSTRAINED）
2020/7/31
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第三 发展绩效目标（续）
确立S M A R T目标 要制定周详且可实现的量化目标，S M A R T 目标方法
2020/7/31
19
第三 发展绩效目标（续）
评估指标样本
数量 •每月、每季度顾客的数量 •每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 •每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 •每月、每年顾客投诉的数量 •（在具体项目中）员工参与的百分比 •每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间