【中层管理】海尔班组建设
海尔班组建设与现场管理
海纳管理培训
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班组管理
班组建设
基层团队管理
基层团 队管理 体系机制 建立完善
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班组建设的目标
人单合一式的自主创新管理，有三层含义： 人单合一式的自主创新管理，有三层含义： 一、由强制性管理向自主管理迈进： 由强制性管理向自主管理迈进：
94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制 性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 94年－98年，强化过渡期，逐渐走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等 98年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一， 走向人单合一式的自主创新管理。
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纲要
第一单元:海尔班组建设与推进 第二单元:海尔精益生产与现场改善 第三单元:互动研讨 基本要求:CLSOE OPEN
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第一单元:海尔班组建设与推进（一）
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海尔(团队带头人)班组长具备的特征
总结:转换频次为________;形式是__________,接受广大员工的监 督;上转需_______,下转可________;
海尔班组建设(完整版)
海尔班组建设海尔班组建设第一篇：班组攻关系列之——海尔班组管理案例海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。
一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧?”陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样的新型职工关系。
a.安全b.互助.竞争d.学习标准答案：b4.一套完善的操作规程应具备的特点不包括。
a.和实际施工操作紧密结合b.作业规程周密详尽.错误之处及时修订d.在安全和方便之间取得完美折中标准答案：d5.作为一名班组长，要分清工作性质的轻重缓急，下面优先级最高的工作是。
a.不重要也不紧迫b.重要但不紧迫.不重要但紧迫d.重要且紧迫标准答案：d6.班组节能降耗的方法不包括。
a.全员参与成本管理b.强化标准控制.采取措施纠正偏差d.减少融资成本标准答案：d8.班组劳动保护工作的范围不包括。
a.实现安全生产b.预防职业危害.技能提升d.女工保护标准答案：9.关于“平安细胞工程”建设说法错误的是。
a.“平安细胞工程”建设需要职工本人无安全违章现象即可b.“平安细胞工程”建设需要职工参与社会公益活动.“平安细胞工程”建设需要职工在安全上表现突出标准答案：a班组民主生活会记录记录一次。
a.每半年b.每月.每季度d.每年标准答案：标准答案：4.造成人的不安全行为和物的不安全状态的主要原因中有教育的原因。
以下选项中不属于教育原因的是。
a.缺乏安全防护知识b.作业技术不熟练.未参加安全演练d.视力不良标准答案：d5.是班组长职责的第一任务。
海尔班组管理手册
班组管理手册目录班组长如何当好“兵头将尾” (1)海尔观念 (1)海尔管理模式 (3)三个基本原则 (3)管理提示 (3)九个控制要素 (4)6S (4)现场6S管理帐户卡片管理平台 (5)现场6S管理考核标准 (6)班组长上岗资格管理规定 (9)《班组经营平台》操作考核平台 (10)班组管理工作标准及问题解决方法 (12)班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
海尔观念□简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。
如何建设高绩效的中层管理队伍
如何建设高绩效的中层管理队伍如何建设高绩效的中层管理队伍出处：《总裁》打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。
中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。
通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。
本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。
中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。
您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。
如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。
因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。
而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。
作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。
这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。
海尔班组建设
1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天 班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产。
海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。
对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其 强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方 面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验 。
海尔班组建设
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
序言：班组建设课题开发的必要性
• 企业管理三个层次：行性管理(生产、营销）
• 企业纵向的三个管理层次：
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•经营层 •管 理 层 •执 行 层
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
第二章：海尔班组建设的目标
一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义：
一、由强制性管理向自主管理迈进：
• 94年以前，以强制性管理为主
从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制 性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管
• 94年－99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理
自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等
• 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；
• 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一， 走向人单合一式的自主创新管理。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
3、班组管理理念提升：
需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ；
团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织
海尔班组管理手册
班组管理手册目录班组长如何当好“兵头将尾” (1)海尔观念 (1)海尔管理模式 (3)三个基本原则 (3)管理提示 (3)九个控制要素 (4)6S (4)现场6S管理帐户卡片管理平台 (5)现场6S管理考核标准 (6)班组长上岗资格管理规定 (9)《班组经营平台》操作考核平台 (10)班组管理工作标准及问题解决方法 (12)班组长如何当好“兵头将尾”班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
海尔观念□简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。
□执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实施+亲身体验=简化。
海尔班组管理
公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。
第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。
它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。
企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。
班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。
班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。
（2）顺利实现上传下达。
（3）充当全方面的能手。
2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。
班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。
具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。
海尔班组建设
海尔班组建设海尔班组建设班组是企业内部的基本组织单位，它是一个相对独立的微观经济单位，是由一定数量的员工组成，以实现特定工作目标为主要职责。
海尔作为中国著名的家电制造企业，班组建设对提升企业竞争力和员工满意度有着至关重要的作用。
本文将探讨海尔班组建设所面临的挑战和重要性，并提出一些建议。
一、海尔班组建设的挑战1.1 面临的外部挑战海尔是一个全球性企业，面临着国内外市场竞争的压力。
随着行业竞争的日益激烈和技术的不断创新，海尔需要不断提升班组的竞争力和适应能力，以保持在市场中的领先地位。
1.2 面临的内部挑战海尔在全球范围内有着庞大的员工团队，如何组建和管理这些班组成为了公司内部面临的挑战之一。
同时，海尔还面临着人员流动性大、员工培训的成本高等问题，这在一定程度上制约了班组建设的效果。
二、海尔班组建设的重要性2.1 提升班组的执行力班组是企业内部的基本执行单位，提升班组的执行力可以有效推动企业的工作进程。
通过建设规范化的管理制度和培养班组成员的工作素质，可以提高班组的执行能力和效率。
2.2 增强员工的归属感班组是员工最直接的工作单位，班组建设的好坏直接影响着员工对企业的认同感和归属感。
一个良好的班组环境和文化可以激励员工的工作热情和创造力，提高员工的满意度。
2.3 培养班组的协作能力一个高效的班组需要成员之间有良好的沟通和协作能力。
通过培养班组成员的协作意识和团队精神，可以提高班组的协同效应，促进工作的顺利进行。
三、海尔班组建设的策略为了解决海尔班组建设中的挑战和提升其重要性，以下是一些具体的策略建议：3.1 建立健全的班组制度和规范海尔应设立一套适合自身特点和目标的班组管理制度和规范，确保班组的组织结构和工作流程清晰明确。
同时，要重视对班组成员的企业文化教育和员工培训，提高其工作专业素质。
3.2 加强班组与班组之间的协作班组之间的协作和共享信息对于一个大规模企业如海尔来说至关重要。
海尔可以借助先进的沟通技术和平台，促进班组间的实时互动和信息共享，以提高协同效应。
海尔班组建设手册
班 组 建 设 【2 】手 册班组等级：SBU 班组 □自立治理班组□ 免检班组□信得过班组□ 及格班组□不及格班组□部门: 车间: 班组: 班长:班组长职责1、 批示好班组的临盆进程控制及质量进程控制,实时预防解决临盆中消失的问题,搞好班组的看板治理.班组现场6S 治理,以身作则,带动大家保质保量的完成临盆义务. 2、 调和纵横关系,保证平衡临盆.3、 按例会轨制,开好班前会.班组例会和主干例会,并做好记载,对会议形成的决定进行推动闭环.4、 积极开展QC 运动,积极开展合理化建议运动.开端均未不及格班组,每月晋升,由本部门及本能机能部门评价5、 实时关心.检讨督促.跟踪评定员工日常工作.6、 负责填写.保管《班组扶植记载册》和《交代班记载》.7、 负责精确.实是求是地总结月份工作,并评出月优良班构成员,作为半年和全年评选先辈的根据.四专员职责1、 工艺专员：工艺专员负责班组中工艺培训,做好T-1岗亭工艺的进修; 2、 效力专员：效力专员负责班组中瓶颈工序的节奏优化,使班组中节奏效力晋升. 3、 质量专员：质量专员负责市场质量信息传递实行后果闭环 4、 现场6S 专员现场6S 专员负责班组中工装标准化,员工仪容内心,人员状况等,同时负责班组中安全隐患的排查与整改,员工劳保用品的佩带监视及好坏评价.班 组 成 员 登 记 表班构成立四大专员很有必要,分但班长压力,造就后备班长班组走访记录例会轨制1、按时召开班前会.班组主干例会和月度例会.2、班前会：由班组长主持,全部组员参加,天天召开.总结昨天的工作,布置当天义务.3、自立研究例会：由班组长.班组四专员参加,每周召开一次.4、月度例会：每月底召开一次,由班长.四专员及其它班构成员参加,班长对月度工作进行总结,以下月工作进行筹划.1、访问工作是促进班组扶植和思惟政治工作不可缺乏的一部分,是以,班组访问工作由班组长或公司主管引导负责.2、班组做到“五必访”：职工有病必访;职工有家庭胶葛必访;职工有思惟情感必访;职工家中有艰苦必访;职工受到批驳或处分天天一页,共15页（横竖面）后必访.班组日清表月日班记载人员工沟通会班组月度工作总结职工守则一.发扬“致力长远.诚信为本.务实创新.日有所进”的企业精力,确立“调和成长,回报社会.尊敬个别,成就自我.顾客满足,互利共赢.务实高效,中断成长的企业主旨,保持“居心做事,敏捷行为,力图完善,保持到底”的工作风格.二.进步产品德量,破坏企业信用,建立“质量第一.信用第一.顾客满足”的思惟不雅念.三.在处理国度.集体.和小我三者好处时,需保持共产主义的道德原则,做到先公后私,先集体后小我,祖先后已.四.酷爱本职工作,毋忝厥职,以企业主人翁立场,对工作尽职尽责.五.耐劳进修营业技巧,千锤百炼,充分施展积极性和创造性.六.施展团队协作精力,助工资乐.无所畏惧,把艰苦留给本身,把便利留给别人.七.严厉遵照厂规厂纪,破坏正常临盆秩序,临盆中要苦守岗亭,一丝不苟.八.服从批示,做到令行制止,遵照操作规程和安全规矩,保证不违章功课,保证安全临盆.九.文明临盆.文明经营.文明办事.节约节约.爱厂如家.十.讲诚信.表里一致.言行一致.自发做诚实人.办诚实事.说诚真话.实其实在地为人平易近谋好处.十一.讲文明.有礼貌.举止高雅.立场和气.说话文明.在厂要穿着工作服,服装整洁.班前（后）会规范模式班前会规范一、 时光：1、 白班：07：302、夜班：19：30二、 班前会预备工作 1.《班组扶植记载册》A.昨日各项指标完成情形及差异剖析.改良措施如实记载; 各车间根据实地情形可以自准时光,最好在这个时光B.当日各项工作筹划及保证措施;C.班组看板内容改换实时,记载卖力,笔迹清楚,不漏项;D.重点工作布置不漏项.2.班前检讨：检讨组员出勤情形,着装是否整洁,胸牌是否佩带规范,检讨劳动破坏和变乱隐患,检讨装备状况是否达标,检讨物料是否配齐;3.排队整洁,班长必须喊标语,检讨出勤及组员的精力感面孔,控制组员的情感变化,便于实时沟通解决.三.班前会内容：1.班长必须颁布班组昨日的各项指标完成情形（质量.产量.安全等）;2.口齿清楚,声音响亮,保证全班每小我都能听清楚;3.颁布6S最优最劣及考评点,由最优或最劣人员出列进行自评;4.布置当日工作;5.班组全部人员喊标语.四.宣告停止,班组长保存好班前会记载.班前会规范一、时光：下班后二、会前预备：做好交代班工作三、会议内容：1、排队：同班前会;2、班长面临班组员工做简短的工作总结;3、考察当日好坏并记载;4、精确记载当日班组产量;5、带队下班.班前（后）会考察一、班前（后）会及班组看板.记载作为班组主要的基本工作,请求每个班组必须严厉履行.二、此项工作作为班组动态转换的否决项列入月度考察,凡是履行不到位的班组将赐与警示或降级处理,并对地点部门.车间.班组进行传递.。
海尔班组管理
公司班组建设方案为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化，把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司双基管理要求逐步实施班组标准化建设。
第一部分：第一部分：班组的定义及班组核心工作一、何谓班组班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。
它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
班组就如同是企业组织的管理细胞，是企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点。
企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织状况和执行过程。
班组人员素质的高低显示着组织能力的强弱。
班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。
二、班组长的地位和重要性1、班组中的领导者就是班组长。
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。
（2）顺利实现上传下达。
（3）充当全方面的能手。
2、班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。
班组长的主要工作就是抓好班组管理和建设工作。
班组建设的目标一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营造团结向上的班组氛围，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。
第1 页共22 页相应地，班组管理和建设的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建设：将企业文化建设深入基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。
具体内容包括塑造既体现企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。
（2）班组机制建设：加强班组机制建设，建立完整的班组管理模式，这是提高班组执行力的关键。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
（3）班组能力建设：加强团队成员的能力建设，增强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的基础。
海尔全面班组建设
海尔全面班组建设正文第一篇：班组攻关系列之——海尔班组管理案例海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。
一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧?”陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。
”合作人：“那这个楼层有多少块玻璃呢？”陪同人：“总共有2945块。
”合作人：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗？”陪同人：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。
”案例分析：海尔能成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联系。
在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责任，有的甚至干脆不管。
但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追究其责任，但是有点不同，他不是追究具体实施过程中人的责任，而是要追究检查人的责任。
在海尔公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。
如：每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为312项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。
这样做的好处就是：班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定，就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成员相互之间推卸责任，做到了“奖有理，罚有据”。
海尔集团班组管理工作标准及问题解决方法
序号
工作项目
工作标准
可能遇到问题
解决措施
1
班
前
准
备
◎确认生产计划、型号、时间、材料备货。
◎确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。
◎检查设备停机及润滑例保情况。
◎确认现场6S考核结果及考核问题点。
◎检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。
◎检查各工位设备及器具完好无损。
◎应组织全班人员清理现场或进行培训。
◎应及时上报相关部门，及时处理，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。
21
材料帐
◎帐物相符、数据准确。
◎字迹工整、清晰无涂改。
◎责任心强，工作严谨认真。
◎严格按照材料帐具体管理规定执行元偏差。
◎物“料数量不受控，与材料帐不符。
◎字迹模糊、涂改严重。
◎工作应付，长期填写不全或不准确。
◎不良品未帖不良品卡与正品混放。
◎不良品判罚不准确。
◎不良品奖罚未兑现在三E卡上。
◎按一级上溯原则兑现责任人。
◎反馈质量管理员。
◎查明为兑现原因后记入三E卡，对责任人进行培训，填写培训记录。
10
开工首件
◎首件按首件检验表内容对工件每一项进行质量检验。
◎检验合格，操作者、检验员闸口确认。
◎首件质量标准不到。
◎首件不合格，闸口不及时。
◎认真检查，对问题点进行整改。
◎反馈检验处领导兑现责任人。
11
50件一检
◎每50件进行检查。
◎工件尺寸必须达到技术要求，符合首件检验标准。
◎根据首件检验表的内容，对工件每一项进行检验。
◎第50件未检验。
◎设50件检查表进行控制，班长每2小时抽查。
海尔班组建设与现场管理课件
成功案例三：某班组的目标管理实践
总结词：目标明确
详细描述：该班组制定明确、可衡量 的工作目标，使每个员工都清楚自己
的工作方向和重点。
详细描述：该班组将整体目标分解为 具体的子目标，并分配给各个小组或 个人，确保目标的顺利实现。
岗位轮换制度
实施岗位轮换制度，使班组成员能够掌握多个岗位的技能，增强其 适应性和综合素质。
学习激励机制
建立学习激励机制，鼓励班组成员主动学习新知识、新技能，为其 职业发展提供支持。
CHAPTER 05
海尔班组建设案例分享
成功案例一：某班组的团队建设
在此添加您的文本17字
总结词：高效协作
在此添加您的文本16字
培训与指导
班组长需对班组成员进行培训 和指导，提高团队整体素质和 工作能力。
考核与激励
班组长需对班组成员的工作进 行考核，并采取相应的激励措 施，激发团队积极性和创造力
。
班组目标管理
明确目标
班组目标需明确、具体、可行，能够 引导团队努力方向。
分解目标
将班组目标分解为个人目标和阶段性 目标，便于团队成员理解和执行。
海尔班组建设与现场管 理课件
CONTENTS 目录
• 海尔班组建设理念 • 海尔班组管理方法 • 海尔班组现场管理 • 海尔班组培训与发展 • 海尔班组建设案例分享
CHAPTER 01
海尔班组建设理念
班组建设的重要性
提高生产效率
通过有效的班组管理， 可以优化生产流程，减 少浪费，提高生产效率
。
详细描述：该班组通过明确的角色分工和有效的沟通机制 ，实现了高效协作，大大提高了工作效率。
海尔班组建设(1)
海尔班组建设(1)
第四章：海尔班组建设组织人事创新
三、班组长
1、 班组长的地位
班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业组织架构 中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领 导者，同时自己也是直接的生产者。
2、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动， 要积极参与。
海尔班组建设(1)
海尔班组建设课程提纲
• 第一章 海尔班组建设概论 • 第二章 海尔班组建设目标 • 第三章 海尔班组建设观念创新 • 第四章 海尔班组建设的组织创新 • 第五章 海尔班组建设内容创新
第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一 • 班组长职业素养提升
海尔班组建设(1)
第二章：海尔班组建设的目标
一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义：
一、由强制性管理向自主管理迈进：
• 94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制
性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 • 94年－99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理
• 在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市 场、独立经营的主体，不断经营自：海尔班组建设创新观念
三.人人是老板:
• 外部市场竞争效应内部化 • 下道工序就是用户,每个人都有一个市场 • 每个人都是老板,挑战自我，经营自我 • 把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来 • 国际化企业的人才定义：经营自我的能力，创新
海尔的班组建设(PPT 60页)
■6S
整理…………………………………………（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开. ●将无用的物品清理走,将有用的物品留下. 整顿…………………………………………（SEITON） ●有用的留下后,依规定摆放整齐. ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫…………………………………………（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程。
现场“6S”管理帐户卡片管理平台
目的：调动员工参与现场“6S”管理的意识，营造全员参与 现场管理的氛围，体现“事事有人管、人人都管事”的理念， 从而提高全员的整体素质，保证产品质量螺旋上升。
范围：×××事业部全体员工
流程：
现场“6S”标准 制定
现场“6S”标准 培训
效果 检查闸口
现场问题终端 按类扣分兑现
■资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。 ■在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。 ■只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。 ■以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。 ■企业做到极致，便是创造需求，无有他奇，只是本然。 ■要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是 质量。 ■没有旧经济，只有守旧者.
海尔管理模式
OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
■ “OEC” O-Overall全方位 E-Everyone每人 Everyday每天 Everything每件事 C-Control控制 Clear清理
11 不良品日清及时，不得与正品混放 12 工位上的物料不得混放，分类存放 13 所负责的物料、工装不得私自乱存放
-2分 -10 元
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需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理 ； 团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织 4、 班组建设： 不同于班组管理范围略宽于班组管理，再这里海 尔叫班组建设
第一章:海尔班组建设概论
三、海尔班组与班组建设
海尔班组分班（白班，早班，中班，晚班），每个班一个 班长，没有工段长，上级就是车间主任
2、如有问题，可递纸条、可课件沟通、可最后留时间互动， 要积极参与。
海尔班组建设课程提纲
• 第一章 海尔班组建设概论 • 第二章 海尔班组建设目标 • 第三章 海尔班组建设观念创新 • 第四章 海尔班组建设的组织创新 • 第五章 海尔班组建设内容创新
第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三: 市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四: 人单合一 • 班组长职业素养提升
• 第六章 海尔班组建设的手法和技巧创新 • 第七章 海尔班组建设的小结
第一章：海尔班组建设概论
一、班组：企业中最基层的一级管理组织。
1．班组的概念
班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定 的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划 分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员 工组成。
2．班组的特点
班组是制造企业中最基层的一级管理组织。 (1)、班组结构的显著特点一小 (2)、班组生产管理的特点一细 (3)、班组工作的特点－ 全 (4)、班组长工作的特点 － 实
“实”，一是指班组长不脱离生产;二是指班组长要解决班组内 许多具 体实际问题。
3．班组的分类
企业班组大致可分为四类:生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。 班组在不同的企业设置不同,由此班组长的叫法也不同。如：班长、组长、 线长、工段长、车间主任、分厂厂长
• 对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理， 而是指直接把外部市场压力传递给职工，由员工自己 直接把压力转化为动力，而不是靠上级的压力来工 作，，也就是人与市场、订单结合到一体，每一个人 都围绕订单开展工作，每个人都成为创造市场的 “SBU” 。
决胜在终端
海尔班组建设创新
海尔管理模式系列讲座之十
主讲人:周伟 企业管理咨询师 海尔模式培训师 ISO9000国家注册审核员
序言：班组建设课题开发的必要性
• 企业管理三个层次：
最高领导层的决策性管理、 中间管理层的监督性管理、 终端作业层的执行性管理(生产、营销）
• 企业纵向的三个管理层次：
经营层 管理层 执行 层
企业纵向的管理层次
序言：班组建设课题开发的必要性
当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的 四大误区：
• 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策 的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都 是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究 与培训内容。
• 第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高 层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非 中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只 有终端作业层才是最终的执行者
序言：班组建设课题开发的必要性
• “市场竞争决胜在终端”：班组是企业的细胞，班组建设
是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理层 次，都离不开班组，企业的生产、技术、经济、市场活动最终 都要通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说，不论他们有 多么正确的战略决策，都必须通过终端班组来执行、完成，因 此我们针对企业的最基层班组开发出本课题.
• 课程培训范畴：班组建设的内容很多，但在这里我们主要
是讲海尔的班组建设
• 课程培训特点：理论培训与现实案例相结合，课堂授课与现
场感悟相结合是本课程的最大特色
• 课程培训要求：
1、根据授课内容比较本岗位与本企业工作的具体实际情况 与培训内容有何差距与区别,对于听课的感想与瞬间灵感与火 花及时记录下来，而非记录课件内容。
第一章：海尔班组建设概论
二、班组管理（建设）
主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1、班组现场管理主要内容：
班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算）
2、班组现场管理主要方法： 6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理 (MBOHale Waihona Puke 等第二章：海尔班组建设的目标
一句话：人单合一式的自主创新管理，有三层含义：
一、由强制性管理向自主管理迈进：
• 94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制
性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管 理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管 • 94年－99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理
三班四运转：主要有二种 1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天
班组长统筹全班，全面负责，而有的企业则是只负责生产。 海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。
对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其 强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方 面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验。
自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板， 评选基层老板明星等 • 99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理； • 03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC、人单合一， 走向人单合一式的自主创新管理。
第二章：海尔班组建设的目标
二、自主管理的前提：市场与用户制约下的自 主管理，直至人单合一
• 第三大误区: 高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实 际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模 式和样板，再推广。
• 第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长 训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培 训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要 丰富的多。